要從根本上認(rèn)識(shí)稻盛和夫創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，很有必要從認(rèn)識(shí)“阿米巴”開(kāi)始。 什么是“阿米巴”？ 阿米巴是一種單細(xì)胞動(dòng)物 納格里屬滋養(yǎng)體長(zhǎng)橢圓形，平均大小為22*7微米，從一端伸出奔放式偽足，運(yùn)動(dòng)快速。胞質(zhì)顆粒狀，內(nèi)含數(shù)個(gè)水泡（water vacuole）和伸縮泡。染色可見(jiàn)一大核，核仁大，核仁與核膜間呈一透明圈。滋養(yǎng)體在36℃蒸餾水中幾小時(shí)，可轉(zhuǎn)變?yōu)槔嫘巍⒕哂?～4根鞭毛的鞭毛型。鞭毛型為暫時(shí)形式，24小時(shí)后轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装托?。包囊圓形，直徑約9微米，囊壁光滑有孔或無(wú)孔。胞核同滋養(yǎng)體。在組織中未見(jiàn)包囊。 棘阿米巴屬滋養(yǎng)體長(zhǎng)橢圓形或圓形，直徑為10～46微米?；顒?dòng)時(shí)緩慢滑行。本蟲(chóng)特征為蟲(chóng)體表面有尖而透明的棘狀突起有葉狀偽足和絲狀偽足兩種。胞質(zhì)細(xì)粒狀，核與納格里屬相似。無(wú)鞭毛型。包囊圓形，9～27微米，囊壁兩層，外層皺折不平，內(nèi)層光滑呈多邊形。內(nèi)外層接觸處有小孔。胞核一個(gè)。 　京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫相信“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”、“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)”。白手起家、創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)公司的稻盛和夫，被尊為日本“經(jīng)營(yíng)之圣”。 　　變形蟲(chóng)靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)，這是一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴，利潤(rùn)中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。 　　一個(gè)訂單來(lái)了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組（項(xiàng)目組），由這個(gè)小組獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶(hù)。這個(gè)過(guò)程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線(xiàn)，減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤(rùn)中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。 　　“阿米巴”制度的目的主要有三：一是盡量減少冗員，有效應(yīng)對(duì)環(huán)境變化；二是通過(guò)扁平的組織，加強(qiáng)溝通，減少官僚主義，提高員工能動(dòng)性；三是培養(yǎng)“地頭力”人才。 　　每個(gè)“阿米巴”都是獨(dú)立核算單位，它們既可以在公司內(nèi)，也可以在公司外銷(xiāo)售和采購(gòu)，而在公司內(nèi)的交易是完全按市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算的。因此，為了生存，它們必須盡量降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本。這種機(jī)制對(duì)各個(gè)“阿米巴”都是一種壓力，不過(guò)對(duì)于“阿米巴”的負(fù)責(zé)人，在“阿米巴”運(yùn)作過(guò)程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛煉。他們不僅要設(shè)法贏得“阿米巴”成員的信任和支持，還要做出諸如生產(chǎn)、銷(xiāo)售定價(jià)以及確定“阿米巴”自身合理規(guī)模等方面的決定，要對(duì)“阿米巴”的運(yùn)作、組織和成敗負(fù)責(zé)。 　　在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，協(xié)調(diào)顯得非常重要，因?yàn)槿绻鞍⒚装汀敝g缺乏必要的協(xié)調(diào)，京瓷的整個(gè)組織就會(huì)產(chǎn)生無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。為避免這種情況，京瓷下了很大工夫進(jìn)行企業(yè)哲學(xué)方面的教育，讓“阿米巴”負(fù)責(zé)人和成員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)整體目標(biāo)高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互競(jìng)爭(zhēng)而影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。除此之外，每個(gè)事業(yè)部都設(shè)有總部行政管理部門(mén)，為各個(gè)“阿米巴”提供必要的支持和服務(wù)。一旦“阿米巴”之間出現(xiàn)矛盾，他們就要進(jìn)行討論并協(xié)商解決辦法，只有在仍未能達(dá)成一致時(shí)，他們的上一級(jí)部門(mén)才會(huì)插手進(jìn)行調(diào)解。 　　日本公司跨國(guó)并購(gòu)整合一般都遇到困難，而京瓷公司跨國(guó)并購(gòu)都很成功，其秘訣也在于廣泛?jiǎn)⒂谩鞍⒚装汀苯M織形式。這種組織的最大好處是，一切問(wèn)題的答案都在現(xiàn)場(chǎng)。本來(lái)不同國(guó)家的員工有經(jīng)驗(yàn)和文化上的沖突，常常對(duì)同一件事產(chǎn)生不一樣的認(rèn)識(shí)。如果是在會(huì)議室里討論，各說(shuō)各有理，永遠(yuǎn)也爭(zhēng)論不休。而京瓷公司的“阿米巴”組織，則把不同立場(chǎng)和見(jiàn)解消除在現(xiàn)場(chǎng)。