《平衡計(jì)分卡BSC》課程內(nèi)容簡(jiǎn)介 第一篇 明理 第一章認(rèn)識(shí)“平衡” 一、“你”平衡嗎? 二、你的“家庭”平衡嗎？ 三、你的“企業(yè)”平衡嗎？ 第二章平衡計(jì)分卡的涵義 第三章平衡計(jì)分卡的發(fā)展 一、第一代平衡計(jì)分卡時(shí)期 二、第二代平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖時(shí)期 三、第三代平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時(shí)期 第四章KPI相關(guān)概念 一、KPA關(guān)鍵過程領(lǐng)域， 二、KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域， 三、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)， 四、BSC平衡計(jì)分卡 第五章平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程 一、平衡記分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年） 二、平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年） 三、平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今） 第六章平衡計(jì)分卡基本理論 一、平衡計(jì)分卡"平衡什么" 二、四個(gè)層面 第一、財(cái)務(wù)層面 第二、客戶層面 第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面 第四、學(xué)習(xí)與成長層面 第七章平衡計(jì)分卡作用 一、平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 二、平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。 三、平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 四、平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。 第二篇 得法 第八章平衡計(jì)分卡詳解 一、1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核 二、2、依據(jù)各責(zé)任部門設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 三、3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。 四、財(cái)務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）； 五、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長是內(nèi)部（驅(qū)動(dòng)，長期）； 第九章平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 一、平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。 二、平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。 三、注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。 四、平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。 五、平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。 第十章平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) 一、克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 二、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) 三、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng) 四、有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 五、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) 六、實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展 七、通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平 第十一章平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn) 一、實(shí)施難度大 二、指標(biāo)體系的建立較困難 三、指標(biāo)數(shù)量過多 四、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難 五、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí) 六、實(shí)施成本大 第十二章實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 一、溝通與共識(shí)上的障礙 二、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 三、信息交流方面的障礙 四、對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 第十三章實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難 一、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。 二、平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系， 三、實(shí)施的成本方面。 第三篇 躬行 第十四章平衡計(jì)分卡的實(shí)施 一、實(shí)施原則 1、因果關(guān)系； 2、成果量度與績效驅(qū)動(dòng)因素； 3、與財(cái)務(wù)連結(jié)。 二、設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟 1. 推行實(shí)施步驟 1) 籌備階段， 2) 第一次訪談， 3) 第一次主管討論會(huì)， 4) 第二次訪談， 5) 第二次主管討論會(huì)， 6) 第三次主管討論會(huì)， 7) 實(shí)施階段， 8) 定期檢討。 2. 一般步驟 （1）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。 （2）績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。 （3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 （5）績效指標(biāo)體系的完善與提高。 3. 實(shí)施步驟 1) 定義遠(yuǎn)景； 2) 設(shè)定長期目標(biāo)（時(shí)間范圍為3年）； 3) 描述當(dāng)前的形勢(shì)； 4) 描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃； 5) 為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)。 第十五章平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理 一、在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。 二、利用BSC宣傳戰(zhàn)略。 三、將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。 四、把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 1. 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。 2. 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。 3. 第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。 五、戰(zhàn)略包含重點(diǎn)分析活動(dòng) 1. 集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析； 2. 開發(fā)集團(tuán)的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》； 3. 開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》； 4. 開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》； 5. 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。 第十六章什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？ 一、高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 二、缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 三、對(duì)分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 四、希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績 五、需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 六、希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 七、規(guī)范化管理，提高整體管理水平 八、提高組織戰(zhàn)略管理能力 九、二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 十、希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度 第十七章平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例 第十八章平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例 第十九章導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題 一、高層管理者的充分參與 1、戰(zhàn)略方向 2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系 3、上下的信息傳遞，確保人人皆知 4、政策支持和過程控制 二、防止目的單一化 1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配 2、過程的控制，包括不斷的反饋和評(píng)估，而不僅僅滿足對(duì)結(jié)果的衡量 3、防止實(shí)施過程中的指標(biāo)單一化傾向 三、指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn) 1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性 2、指標(biāo)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性 3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠 4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷 5、與報(bào)酬的聯(lián)系要具有激勵(lì)作用 四、制度與程序的保證 1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證 2、每一個(gè)人對(duì)自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識(shí)和確保完成的保障措施 3、必須有制度保證每一個(gè)管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對(duì)執(zhí)行結(jié)果的時(shí)時(shí)反饋 4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作 第二十章平衡計(jì)分卡示例 一、個(gè)人平衡計(jì)分卡示例 二、企業(yè)平衡計(jì)分卡示例