《平衡計分卡BSC》課程內(nèi)容簡介 第一篇 明理 第一章認識“平衡” 一、“你”平衡嗎? 二、你的“家庭”平衡嗎？ 三、你的“企業(yè)”平衡嗎？ 第二章平衡計分卡的涵義 第三章平衡計分卡的發(fā)展 一、第一代平衡計分卡時期 二、第二代平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖時期 三、第三代平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時期 第四章KPI相關(guān)概念 一、KPA關(guān)鍵過程領(lǐng)域， 二、KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域， 三、KPI關(guān)鍵績效指標， 四、BSC平衡計分卡 第五章平衡計分卡發(fā)展歷程 一、平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年） 二、平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年） 三、平衡記分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今） 第六章平衡計分卡基本理論 一、平衡計分卡"平衡什么" 二、四個層面 第一、財務(wù)層面 第二、客戶層面 第三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面 第四、學(xué)習(xí)與成長層面 第七章平衡計分卡作用 一、平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。 二、平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。 三、平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 四、平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。 第二篇 得法 第八章平衡計分卡詳解 一、1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核 二、2、依據(jù)各責任部門設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標體系。 三、3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。 四、財務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）； 五、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長是內(nèi)部（驅(qū)動，長期）； 第九章平衡計分卡的特點 一、平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。 二、平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。 三、注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。 四、平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。 五、平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。 第十章平衡計分卡的優(yōu)點 一、克服財務(wù)評估方法的短期行為 二、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標 三、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動 四、有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 五、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) 六、實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 七、通過實施BSC，提高組織整體管理水平 第十一章平衡計分卡的缺點 一、實施難度大 二、指標體系的建立較困難 三、指標數(shù)量過多 四、各指標權(quán)重的分配比較困難 五、部分指標的量化工作難以落實 六、實施成本大 第十二章實施平衡計分卡的障礙 一、溝通與共識上的障礙 二、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 三、信息交流方面的障礙 四、對績效考核認識方面的障礙 第十三章實施平衡計分卡的困難 一、指標的創(chuàng)建和量化方面。 二、平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系， 三、實施的成本方面。 第三篇 躬行 第十四章平衡計分卡的實施 一、實施原則 1、因果關(guān)系； 2、成果量度與績效驅(qū)動因素； 3、與財務(wù)連結(jié)。 二、設(shè)計與實施步驟 1. 推行實施步驟 1) 籌備階段， 2) 第一次訪談， 3) 第一次主管討論會， 4) 第二次訪談， 5) 第二次主管討論會， 6) 第三次主管討論會， 7) 實施階段， 8) 定期檢討。 2. 一般步驟 （1）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)。 （2）績效指標體系的設(shè)計與建立。 （3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。 （5）績效指標體系的完善與提高。 3. 實施步驟 1) 定義遠景； 2) 設(shè)定長期目標（時間范圍為3年）； 3) 描述當前的形勢； 4) 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃； 5) 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。 第十五章平衡計分卡與戰(zhàn)略管理 一、在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。 二、利用BSC宣傳戰(zhàn)略。 三、將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。 四、把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 1. 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。 2. 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。 3. 第三步便是為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。 五、戰(zhàn)略包含重點分析活動 1. 集團與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析； 2. 開發(fā)集團的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》； 3. 開發(fā)集團各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》； 4. 開發(fā)集團職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》； 5. 結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。 第十六章什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？ 一、高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 二、缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 三、對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 四、希望實現(xiàn)突破性業(yè)績 五、需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 六、希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 七、規(guī)范化管理，提高整體管理水平 八、提高組織戰(zhàn)略管理能力 九、二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 十、希望對市場有更快的反應(yīng)速度 第十七章平衡計分卡應(yīng)用的成功案例 第十八章平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例 第十九章導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題 一、高層管理者的充分參與 1、戰(zhàn)略方向 2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標體系 3、上下的信息傳遞，確保人人皆知 4、政策支持和過程控制 二、防止目的單一化 1、目標的導(dǎo)向和資源的分配 2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量 3、防止實施過程中的指標單一化傾向 三、指標選擇與標準 1、指標與目標的一致性 2、指標對目標實現(xiàn)的保證性 3、指標標準的明確與衡量手段的可靠 4、指標的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷 5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用 四、制度與程序的保證 1、每一關(guān)鍵指標必須有實施方案的保證 2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施 3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋 4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作 第二十章平衡計分卡示例 一、個人平衡計分卡示例 二、企業(yè)平衡計分卡示例