內(nèi)容提要: “企業(yè)文化如何落地”是一個偽命題,實質(zhì)上是“理念如何落地”的問題。理念落地大致包括“入腦、入心、入制、入行、入形”五項內(nèi)容。只有構(gòu)建完整的企業(yè)文化管理體系，并真正長期不懈地付諸實施，才能有效實現(xiàn)理念落地。

經(jīng)常被企業(yè)界的朋友問起：“企業(yè)文化如何落地？”。

其實，這是一個偽命題。因為“企業(yè)文化”本身就是一種客觀存在，不存在落不落地的問題。需要落地的是“理念”，是企業(yè)所倡導的使命、愿景、核心價值觀以及各項經(jīng)營管理理念。因此，在概念混淆的背后，“企業(yè)文化如何落地”實質(zhì)上是“理念如何落地”的問題。

那么，理念“落”需要什么“地”呢？怎樣才算是“落地”了呢？

我們將理念落地大致歸結(jié)為“入腦、入心、入制、入行、入形”五項內(nèi)容。其中：“入腦”代表著員工對理念的認知和認同；“入心”代表著員工個人理念與企業(yè)理念的真正融合；“入制”表示理念在制度導向和制度內(nèi)容上得到了貫徹；“入行”表示理念、制度真正轉(zhuǎn)換成了企業(yè)的經(jīng)營管理行為和各級員工的行為；“入形”表示理念變成了企業(yè)在員工和客戶心目中實實在在的形象。

“入腦、入心、入制、入行、入形”，大致分成三個層次，其中“入腦”、“入心”為第一個層次；“入制”為第二個層次；“入行”為第三個層次；“入形”為第四個層次。但是，這還不夠，判斷企業(yè)文化建設(shè)成功與否的最終標準是“業(yè)績”，即企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績是否得到了提高、企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否得到了實現(xiàn)。否則，企業(yè)文化做了再多的工作都只能算是一種隔靴搔癢式的資源浪費，成了中看不中用的“繡花枕頭”。這也是企業(yè)界很多人士對企業(yè)文化產(chǎn)生偏見的緣由。

正是基于這一點，我們的企業(yè)文化管理者必須始終堅持“企業(yè)文化為經(jīng)營服務(wù)”這一核心原則，真正建立全局化和系統(tǒng)化的“首席文化官思維”，即站在戰(zhàn)略的、企業(yè)長期發(fā)展的高度看待企業(yè)文化，思考企業(yè)文化作用的發(fā)揮，探索企業(yè)文化創(chuàng)造的策略和方法。這種思維不應(yīng)受到企業(yè)文化管理者職位高低、企業(yè)文化管理職能歸屬哪個部門的局限。當然，最理想的狀態(tài)還是要讓每個企業(yè)擁有獨立意義的首席文化官，企業(yè)文化管理部門應(yīng)獨立于其他部門之外，成為一個真正能夠統(tǒng)領(lǐng)管理導向的權(quán)威性機構(gòu)。

有了這樣的思維就可以采取切實的行動了。這個行動就是構(gòu)建完整的企業(yè)文化管理體系，主要包括企業(yè)文化組織體系、企業(yè)文化培訓體系、企業(yè)文化傳播體系和企業(yè)文化監(jiān)控體系四個部分。具體而言：

在企業(yè)文化組織體系的建設(shè)過程中，一要確立企業(yè)文化建設(shè)與管理的最高領(lǐng)導團隊和最高領(lǐng)導者；二要強化企業(yè)文化管理部門的權(quán)威性，賦予其在各項經(jīng)營管理主流程中的中間功能；三要明確界定各部門的企業(yè)文化管理職能和各級管理者的企業(yè)文化建設(shè)與管理的職責。

在企業(yè)文化培訓體系的建設(shè)過程中，一要針對不同層面員工、員工的不同職業(yè)階段、企業(yè)發(fā)展的不同階段的需要，制定中長期的企業(yè)文化培訓計劃；二要重視企業(yè)文化專兼職講師隊伍的建設(shè)和企業(yè)文化培訓課程的開發(fā)，要確保培訓內(nèi)容和形式的深刻與生動、培訓的有效性。

在企業(yè)文化傳播體系的建設(shè)過程中，一要充分挖掘企業(yè)內(nèi)外部的傳播資源，系統(tǒng)設(shè)計立體化的傳播渠道；二要重視新新人類的生活習性，加大網(wǎng)絡(luò)渠道資源的利用和發(fā)揮；三是重視一些優(yōu)秀活動樣式的固化和優(yōu)化，形成獨特的企業(yè)儀式。

關(guān)于企業(yè)文化監(jiān)控體系的建設(shè)，這是很多企業(yè)最容易忽視和最難以解決，但又是事關(guān)企業(yè)文化工作成敗的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。企業(yè)文化監(jiān)控體系的建設(shè)說難也不難，就是要做好“審核、審計、考核”三件事。

第一件事，審核。審核是一種過程管理，主要針對企業(yè)所擬定的制度、政策和方案的指導思想和具體條款，審核評價在涉及客戶、員工和客戶等相關(guān)利益方面，是否符合價值觀導向和相關(guān)執(zhí)行理念的原則要求，是否對使命與愿景的實現(xiàn)有積極的支持作用。審核要強化管理制度，在組織和流程上確立企業(yè)文化在企業(yè)中的地位，優(yōu)化我們的制度、政策、方案。因此，在各項制度、政策和方案出臺以前，一定要有一個理念匹配性審核的環(huán)節(jié)。

第二件事，審計。審計是一種階段性管理，是指定期對企業(yè)文化建設(shè)工作和成果進行調(diào)查，總結(jié)企業(yè)文化階段性工作的經(jīng)驗得失，明確存在的問題與改進方向。企業(yè)文化審計的主要內(nèi)容包括：企業(yè)文化體系的建設(shè)與管理狀況；員工價值觀與公司倡導的核心理念的契合度；各項經(jīng)營管理制度與理念的匹配狀況；員工對管理文化與組織氛圍的滿意度；各級員工特別是管理團隊的理念踐行狀況；客戶滿意度與品牌美譽度；公司整體和各系統(tǒng)文化特性是否與公司期望達到的文化建設(shè)目標相適應(yīng)，是否對戰(zhàn)略形成有效支持等。不會往后看的人一定不知道怎么往前走，審計的意義就在于此。

第三件事，考核?？己耸且环N面向未來的結(jié)果管理。主要有兩類：一是管理者企業(yè)文化履責狀況考核。即以企業(yè)文化審計結(jié)果為依據(jù)，考核評價中高層管理者企業(yè)文化職責履行狀況；企業(yè)文化履責狀況的考核應(yīng)遵循“為中心工作服務(wù)，現(xiàn)實經(jīng)營與長遠要求相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合”的原則，設(shè)計相應(yīng)考核維度和考核指標。具體可從兩個方面考慮：一是結(jié)果類指標，如所轄團隊成員對公司文化的認同度和踐行度；二是過程類指標，如所轄團隊開展或參與企業(yè)文化培訓、活動等的積極程度和企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)的完成情況等。二是管理者價值觀評價。管理者價值觀評價對象包括在崗的中高層管理人員和有待提拔任用的考察對象，目的是用以確定管理者的任職資格。中國傳統(tǒng)意義的“德才兼?zhèn)?、以德為先”的人才觀和當今企業(yè)界流行的“以人為本”的管理理念，其實質(zhì)都是強調(diào)“對價值觀的認同”，即價值觀評價是選拔任用人才的第一要義！目前，多數(shù)企業(yè)在干部的任免升降問題上，更多的還是唯業(yè)績導向，而不注重對價值觀的考察評價，從長遠看，這是十分危險的。管理者價值觀評價其實并不難，同樣主要側(cè)重于思想和行為兩個方面。我們可以采用360度評價的方式，通過設(shè)定一系列的評價指標對被評價者的上級、平級、下級等進行全面立體的問卷和訪談?wù){(diào)查，最終得出被評價者對公司倡導的核心價值觀的認同和踐行程度。

總之，如果我們能從上述四個方面建立和完善企業(yè)文化管理體系，并真正長期不懈地付諸實施，“企業(yè)文化落地”，不，應(yīng)該是“理念落地”就大有希望了。