任正非機(jī)場(chǎng)排隊(duì)的照片刷遍朋友圈。一位原華為管理層說(shuō)，任總平時(shí)公事會(huì)讓公司安排車(chē)接，私事一般都是自己出行。很正常的一個(gè)人，不要過(guò)度解讀。

　　勝者為王。成功者的每一個(gè)細(xì)微舉動(dòng)，都被過(guò)度闡釋為成功的方法。與其為排隊(duì)歡呼，不如領(lǐng)略一下任總的人才戰(zhàn)略觀(guān)吧。比如，為何提出少將連長(zhǎng)。

　　華為崇尚軍事思想，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中不乏“極端”的理念。也正因?yàn)榇?，華為才是一家典型的戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)。在人才管理當(dāng)中，同樣如此。

　　相比較而言，絕大多數(shù)企業(yè)，都沒(méi)有真正的人力資源戰(zhàn)略。

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　　人才越來(lái)越重要。攜程CEO梁建章提出，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，就是人力資本主義。萬(wàn)科在推行事業(yè)合伙人之際，就將人才理念進(jìn)行了升級(jí)，從“人才是萬(wàn)科的第一資本”，調(diào)整為“人才是萬(wàn)科的唯一資本”：萬(wàn)科的核心價(jià)值，不是財(cái)務(wù)報(bào)表上的一串?dāng)?shù)字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一種文化和一組正不斷完善著的合約安排。

　　人才很重要，但僅僅停留在人才爭(zhēng)奪上是不夠的。對(duì)于組織而言，與其說(shuō)人才很重要，不如說(shuō)管理人才的能力更重要。

　　組織面對(duì)的不僅是一場(chǎng)“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，更是一場(chǎng)“人才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)”。

　　既是戰(zhàn)爭(zhēng)，若想制勝，就需要戰(zhàn)略思維。在中國(guó)企業(yè)家中，任正非先生是最有戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導(dǎo)者之一。2016年1月，在華為市場(chǎng)工作大會(huì)上，任正非先生提出，“我們要敢于在機(jī)會(huì)窗開(kāi)啟的時(shí)期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開(kāi)它，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張”。

　　“飽和攻擊、撲上去、撕開(kāi)它”，很難想象，這些讓人血脈噴張的話(huà)，出自一位70多歲老人的口中。尤其在失控、自組織、混沌等各種概念橫行的今天，華為聚焦、極端傾斜資源投入的戰(zhàn)略思維，就顯得更加珍貴。

　　不僅在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域，任正非也是人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略大師。圍繞華為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)邏輯的演變，從2013年起，華為內(nèi)部就已經(jīng)開(kāi)始“重新定義人才”。

　　2013年，華為設(shè)備業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度放緩：固網(wǎng)和電軟核負(fù)增長(zhǎng)，無(wú)線(xiàn)由于LTE的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了9%左右的增長(zhǎng)。但在設(shè)備增長(zhǎng)放緩的同時(shí)，整個(gè)服務(wù)的增長(zhǎng)卻達(dá)到了24%。價(jià)值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的。

　　為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，在堅(jiān)持以客戶(hù)為中心的基礎(chǔ)上，華為提出，要打造以項(xiàng)目為中心的拉動(dòng)式、眼鏡蛇式組織：頭部（業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)）可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng)，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對(duì)象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)（管理支撐體系）則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動(dòng)靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強(qiáng)大的支撐。

　　人才策略如何與戰(zhàn)略和組織相匹配？

　　應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略和組織的轉(zhuǎn)變，任正非在2013年就提出“少將連長(zhǎng)”的概念，并推行試點(diǎn)。所謂少將連長(zhǎng)，就是指直接面對(duì)客戶(hù)的一線(xiàn)銷(xiāo)售將會(huì)是經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)的具有資源整合能力的員工。尤其是針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)和重要的老客戶(hù)，要把精銳的全能型“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員”用來(lái)攻克難關(guān)，并配置合適的資源。

　　“傳統(tǒng)金字塔的最底層，過(guò)去級(jí)別最低，他們恰恰是我們面對(duì)CEO團(tuán)隊(duì)、面對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)極端困難突破的著力點(diǎn)……過(guò)去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著力。”任正非反思。

　　原本不起眼的一線(xiàn)銷(xiāo)售，在華為的新戰(zhàn)略中并定義為最重要的崗位（人才）。這也正是華為和任正非最了不起的地方：戰(zhàn)略思維并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系統(tǒng)中的杠桿點(diǎn)，集中優(yōu)質(zhì)資源，一擊而破局。

　　在絕大多數(shù)組織中，都缺乏華為這樣真正意義上的“戰(zhàn)略性”的人才策略。

　　大多數(shù)所謂戰(zhàn)略人力資源管理的書(shū)籍，只不過(guò)是提議換一種花樣來(lái)開(kāi)展傳統(tǒng)的人力資源實(shí)踐，如薪酬激勵(lì)計(jì)劃、人才發(fā)展計(jì)劃等。本書(shū)則獨(dú)樹(shù)一幟，力圖幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者像任正非一樣，建立起真正的人才戰(zhàn)略觀(guān)。

　　先看一個(gè)例子。

　　迪斯為什么花了很大力氣來(lái)挑選和培訓(xùn)清潔工？

　　迪斯尼主題公園的價(jià)值主張是“地球上最快樂(lè)的地方”，因此為游客創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的快樂(lè)體驗(yàn)，是迪斯尼最重要的戰(zhàn)略能力。

　　在公園內(nèi)，與游客接觸最多的就是清潔工，包括問(wèn)路、咨詢(xún)、尋求其他幫助等。清潔工的表現(xiàn)，將在很大程度上影響甚至決定游客的體驗(yàn)。因此，在清潔工的挑選和培訓(xùn)等方面的投入，能夠帶來(lái)戰(zhàn)略性績(jī)效。

　　迪斯尼的實(shí)踐與華為相似，也正是本書(shū)所極力倡導(dǎo)的：人才戰(zhàn)略觀(guān)，就是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，明確支撐戰(zhàn)略的核心能力，進(jìn)而找到核心能力的支點(diǎn)——關(guān)鍵崗位，把A類(lèi)人才配置到這些A類(lèi)職位上，通過(guò)大幅傾斜的資源投入，更有力地驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

　　這也正是我們將書(shū)名取為“重新定義人才”的初衷。在傳統(tǒng)的層級(jí)式組織中，崗位的重要性往往與級(jí)別相關(guān)，現(xiàn)在這一慣例正在被顛覆。

　　組織變得越來(lái)越扁平，以客戶(hù)為中心也成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，這時(shí)候，很多與客戶(hù)交互的一線(xiàn)普通崗位，有可能變得至關(guān)重要。

　　企業(yè)需要從戰(zhàn)略出發(fā)，重新定義人才。

　　這本書(shū)有三個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)：

　　首先，提出了明確的戰(zhàn)略性人才管理理念

　　如今“人才先于一切”的說(shuō)法越來(lái)越流行，讓人才話(huà)題得到重視的同時(shí)，也帶來(lái)很多誤導(dǎo)。對(duì)于企業(yè)家而言，找到幾個(gè)最關(guān)鍵的人才當(dāng)然是重要的；但經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一次長(zhǎng)跑，對(duì)組織而言，如何借鑒投資思維，通過(guò)對(duì)優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略性配置，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更為重要。

　　其次，明確了打造戰(zhàn)略性人才管理體系的5大步驟

　　作者并沒(méi)有停留于理念層面的沖擊，更基于大量的研究、咨詢(xún)和企業(yè)觀(guān)察，借鑒戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的研究成果，提出了五個(gè)具體的實(shí)施步驟。在其中，有對(duì)平衡計(jì)分卡等工具的整合與創(chuàng)新應(yīng)用，也提供了諸如“如何甄選關(guān)鍵崗位”等多個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的相應(yīng)工具和方法。

　　另外，提供了大量的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐案例

　　無(wú)論是闡述差異化人才策略四個(gè)階段，還是在之后的每個(gè)章節(jié)當(dāng)中，作者們基于核心要點(diǎn)，精心搭配了大量的實(shí)踐案例，幫助讀者更好地理解書(shū)中內(nèi)容。比如談到A類(lèi)崗位的識(shí)別時(shí)，就利用IBM多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的案例，說(shuō)明如何以業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)，個(gè)性化地尋找A類(lèi)崗位。

　　有一點(diǎn)需要特別強(qiáng)調(diào)，這本書(shū)不僅適合CHRO等人力資源高管，更是一本寫(xiě)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的書(shū)籍。原因有二：

　　人才已經(jīng)成為最重要的資源。制定和執(zhí)行人才策略，既是人力資源決策，同時(shí)也是一項(xiàng)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策。任正非先生幾乎每一次的內(nèi)部講話(huà)當(dāng)中，都會(huì)有大量的篇幅涉及人才的問(wèn)題，就是最直接的例證。

　　從根本上說(shuō)，人才管理是直線(xiàn)經(jīng)理的責(zé)任。要打造人才驅(qū)動(dòng)的組織，需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者拋棄“與人有關(guān)的問(wèn)題是浪費(fèi)時(shí)間和精力的雜事兒”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，真正承擔(dān)起管人帶隊(duì)伍的責(zé)任，將人才視為驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的杠桿資源。

　　人才管理是困擾幾乎所有企業(yè)的核心議題。對(duì)標(biāo)桿企業(yè)具體實(shí)踐的模仿，使得人力資源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本書(shū)提供的理念、案例和工具，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立起真正的人才戰(zhàn)略觀(guān)，建立更有力的人才策略，打贏(yíng)人才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)。

　　.百家爭(zhēng)鳴.百家爭(zhēng)鳴.首頁(yè)

　　洋氣！微軟、歐萊雅、安永等巨頭都在通過(guò)玩游戲甄選人才

　　發(fā)表日期：2016-7-15來(lái)源：瀏覽數(shù)：10001477

　　“你最大的缺點(diǎn)是什么？”第一次遇到這個(gè)經(jīng)典面試問(wèn)題時(shí)，我20歲左右，完全不知道怎么應(yīng)付。

　　“說(shuō)實(shí)話(huà)，我并不擅長(zhǎng)準(zhǔn)時(shí)出席各種場(chǎng)合。秉承著誠(chéng)實(shí)的美德，我這樣作答。面試官皺著眉頭，在他的本子上仔細(xì)地打了個(gè)叉。

　　我從中學(xué)到的教訓(xùn)是說(shuō)服別人雇傭你就像玩游戲：這其中是有規(guī)則的，你需要找出規(guī)則是什么?，F(xiàn)在，有些雇主把這個(gè)理念發(fā)揚(yáng)到了極致——設(shè)計(jì)游戲，讓?xiě)?yīng)聘者玩。

　　歐萊雅(L’Oréal)、安永(Ernst&Young)、微軟(Microsoft)和德意志銀行(DeutscheBank)都和一款叫做“Debut”的智能手機(jī)應(yīng)用簽署了合作合約。這款應(yīng)用承諾讓年輕人“只需通過(guò)玩就能快速走完招聘流程，贏(yíng)得藍(lán)籌公司的職位”。

　　初看之下，很難看出這些雇主為何會(huì)認(rèn)為這是個(gè)好主意。歐萊雅的游戲是在迷宮中奔跑，翻墻越壁，收集物品。德意志銀行的游戲要求玩家操控小球滾過(guò)該公司的logo，不能讓球從邊緣掉落下來(lái)。銀行家們需要良好的平衡感嗎？產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員需要良好的反射神經(jīng)嗎?

　　就算這些游戲測(cè)試的是正確的特質(zhì)，一個(gè)明顯的問(wèn)題是人們可以耍花招。一個(gè)人無(wú)需聰明絕頂，也能想到用不同的郵件地址設(shè)置幾個(gè)賬號(hào)不斷練習(xí)，達(dá)到完美以后再登錄用自己真名注冊(cè)的賬戶(hù)。

　　這就像是有機(jī)會(huì)一遍一遍地回答“個(gè)人最大缺點(diǎn)”的問(wèn)題，直到你找到一個(gè)不會(huì)讓對(duì)方皺眉的回答。

　　幸虧這些公司還沒(méi)有蠢到忽略這一點(diǎn)。和這款應(yīng)用的宣傳措辭不同，這些實(shí)際上更多是一種營(yíng)銷(xiāo)手段，而非可替代的選拔流程。這種游戲是雇主接觸它們?cè)谄渌闆r下可能接觸不到的潛在應(yīng)聘者的途徑。

　　“并不是說(shuō)我們?cè)诹?zhēng)收到申請(qǐng)，而是要獲得合適的申請(qǐng)者，”安永英國(guó)招聘主管丹?理查茲(DanRichards)表示。他不想一直在赴招聘會(huì)求職的大學(xué)生這種同質(zhì)化、規(guī)模又不大的人才池中尋找新員工。在這個(gè)意義上，這些折射出了招聘領(lǐng)域所發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。

　　大雇主開(kāi)始意識(shí)到如果它們想要打造更加多樣化的員工隊(duì)伍就必須改變行事方式。

　　比如，德勤(Deloitte)改革了申請(qǐng)流程，招聘人員不知道應(yīng)聘者的教育背景。德勤有自己的視頻游戲測(cè)試。

　　同時(shí)，許多大型的律師事務(wù)所已經(jīng)簽約使用一種“情境招聘產(chǎn)品”，這種產(chǎn)品能夠辨識(shí)出或許沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)背景要求、但相對(duì)于他們的背景表現(xiàn)出色的人。

　　至于安永已經(jīng)取消了申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)中的所有學(xué)歷要求，取而代之的是一組標(biāo)準(zhǔn)化在線(xiàn)測(cè)試。安永的研究表明，比起應(yīng)聘者在校的學(xué)習(xí)成績(jī)，在這些測(cè)試中拿到高分更能預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在職業(yè)上的成功。新系統(tǒng)啟用后的頭幾個(gè)月里，在成功抵達(dá)面試環(huán)節(jié)的應(yīng)聘者中，每10個(gè)人中有1個(gè)人在以前根本沒(méi)有資格申請(qǐng)。

　　作為一種應(yīng)對(duì)種族偏見(jiàn)的手段，“不記名”招聘也在逐漸流行開(kāi)來(lái)。美國(guó)和英國(guó)的學(xué)術(shù)研究表明，提交內(nèi)容相同的簡(jiǎn)歷，署有“聽(tīng)起來(lái)像白人”的名字的簡(jiǎn)歷能夠走得更遠(yuǎn)。法國(guó)、德國(guó)、瑞典和荷蘭的實(shí)驗(yàn)表明，匿名工作申請(qǐng)的確能夠提高少數(shù)族裔申請(qǐng)者受邀參加面試的幾率。

　　要判斷這些人在面試階段過(guò)后被錄用的幾率是否會(huì)再次回落，證據(jù)還不充足。

　　當(dāng)然，面試是招聘多樣化員工這場(chǎng)戰(zhàn)役中的最后一道戰(zhàn)線(xiàn)。這是種族歧視可能會(huì)再次悄然回歸的階段，也是那些有風(fēng)度、有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者依然能夠脫穎而出的階段。

　　下一步，雇主必須解決這個(gè)挑戰(zhàn)?！坝螒蚧焙苋菀讜?huì)視作不過(guò)是跟在線(xiàn)游戲有關(guān)的一時(shí)風(fēng)尚。然而，從最寬泛的意義上來(lái)講，這是一種非常值得我們努力爭(zhēng)取的東西：它力求讓招聘成為公平競(jìng)爭(zhēng)、每個(gè)人都知道規(guī)則的游戲。

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