導(dǎo)讀：“當(dāng)上CEO，走上人生巔峰”是每一個(gè)從業(yè)者的夢(mèng)想，每個(gè)人都在為之奮發(fā)努力。在CEO這條道路上，即便是多么的胸有成竹，在剛上任時(shí)面對(duì)著這七個(gè)意外，也可能會(huì)茫然失措。本文將這七個(gè)意外貫穿在一起，對(duì)于新任CEO該如何定義自己的工作具有一些重要而又微妙的啟示。

　　肩負(fù)著公司成敗的全部責(zé)任，卻無(wú)法掌控決定成敗的大部分因素;在公司里擁有絕對(duì)的權(quán)威，卻無(wú)法避免施展權(quán)威所引發(fā)的不良后果。這個(gè)工作聽(tīng)起來(lái)是否有些棘手?確實(shí)如此——不信，隨便找個(gè)CEO問(wèn)問(wèn)看。這樣的描述讓你很吃驚吧?那些新上任的CEO跟你一樣，作為公司的高層管理者，就在他們覺(jué)著自己終于到達(dá)了職業(yè)生涯的頂峰，實(shí)現(xiàn)了為之奮斗良久的目標(biāo)時(shí)，他們卻開(kāi)始意識(shí)到，CEO的工作竟然與其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要復(fù)雜得多。

　　新CEO們之所以感到意外，有些是受時(shí)間和知識(shí)所限——新崗位上頭緒紛繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，時(shí)間也總是不夠用;有些則是因?yàn)樗麄儗?duì)新角色和新工作關(guān)系沒(méi)有思想準(zhǔn)備或不熟悉;還有一些得歸咎于這樣一個(gè)矛盾狀況——權(quán)力越多，反而越難使用。盡管新CEO遇到的這些挑戰(zhàn)有些他們可能經(jīng)歷過(guò)，但我們發(fā)現(xiàn)：無(wú)論一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有過(guò)什么樣的背景，即便他曾是負(fù)責(zé)公司主要業(yè)務(wù)的頂尖角色，若想成為CEO，他的諸種經(jīng)歷尚嫌不足。

　　與一些大公司的新任CEO們接觸下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)，最令他們感到意外的事情有七件。新CEO們能否正確并迅速地理解、接受以及應(yīng)對(duì)這些意外，關(guān)乎他們最終的成敗。

　　意外之一：你管不了公司的經(jīng)營(yíng)

　　大多數(shù)高管人員在當(dāng)CEO之前都是某主要業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，或者是首席運(yùn)營(yíng)官(COO)。他們經(jīng)營(yíng)起自己的業(yè)務(wù)駕輕就熟，并渴望能有機(jī)會(huì)在公司整體經(jīng)營(yíng)中一試身手。然而，剛上任的CEO很快便發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)僅僅是新工作的一小部分。在一次課上，我們遇到中西部某大型制造企業(yè)的一位CEO，一看他那老練自信的神氣，便知是經(jīng)過(guò)幾十年歷練的?？删褪沁@樣一個(gè)人，居然坦言說(shuō)他在剛踏上新崗位時(shí)是那么茫然。

　　想想看，37年來(lái)只為一家公司服務(wù)，它是你唯一了解的雇主。這種狀況極大地強(qiáng)化了你對(duì)公司的忠誠(chéng)以及你和同事之間的友情。被任命為CEO的那一刻，是你一生中最自豪的時(shí)刻之一。因?yàn)槟阋幌蛞詾樽约核艿娜坑?xùn)練都是為了經(jīng)營(yíng)這家公司，這就是你整個(gè)的職業(yè)生涯，而且你從心底里也盼望著做這件事。

　　把你從公司的日常經(jīng)營(yíng)中往外“拽”的不僅僅是外力，還有來(lái)自公司內(nèi)部的巨大需求。當(dāng)CEO之前，你對(duì)經(jīng)營(yíng)方面的情況了如指掌——你為自己巡視過(guò)手下的每個(gè)部門(mén)而自豪，你有機(jī)會(huì)了解員工，能與客戶(hù)直接交談。但是，自從當(dāng)上了CEO，上面說(shuō)的這些事你再也無(wú)暇顧及，即使對(duì)自己的老部門(mén)也是這樣，至于其他部門(mén)，更是想都別想。你無(wú)法擺脫一種感覺(jué)，那就是你已經(jīng)疏離了公司的日常運(yùn)營(yíng)。更糟的是，你在自己專(zhuān)業(yè)技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸現(xiàn)了。

　　隨著對(duì)新CEO的要求逐漸加碼，他對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的熟悉程度和輕松感迅速減退。光是外部需求的數(shù)量和強(qiáng)度就讓很多新CEO始料不及。幾乎所有的新任CEO都在拼命擠時(shí)間，不為別的，就為了與股東、分析師、董事、行業(yè)團(tuán)體、政客和其他各種對(duì)象打交道。

　　從外部招聘來(lái)的CEO們忙于了解新公司的運(yùn)營(yíng)情況;而那些從公司內(nèi)部提拔的CEO們也不得閑，他們忙的卻是如何從經(jīng)營(yíng)中脫身出來(lái)，以便有時(shí)間去了解外部各相關(guān)群體的情況。一些CEO直言不諱地告訴我們，說(shuō)他們有一種失落感，因?yàn)樽约簩?duì)業(yè)務(wù)不再像從前那樣熟悉了。他們既要當(dāng)“對(duì)內(nèi)先生”(Mr.Inside)，又要當(dāng)“對(duì)外先生”(Mr.Outside)，這種雙重角色的扮演令他們深感焦慮。

　　在新CEO了解到與公司的外部對(duì)象打交道是多么勞神的同時(shí)，他常常也會(huì)震驚地發(fā)現(xiàn)，自己不得不放棄許多職責(zé)——不僅要放棄經(jīng)營(yíng)公司的職責(zé)，甚至連了解公司經(jīng)營(yíng)狀況的職責(zé)也得放棄。一家大型公司的CEO不可能監(jiān)控所有人，無(wú)論是誰(shuí)都不可能面面兼顧，哪怕他一星期愿意工作100小時(shí)也不行。有關(guān)這一點(diǎn)，新CEO在剛上任時(shí)可能都有思想準(zhǔn)備，但是，如果連自己的下屬們?cè)诟尚┦裁炊疾恢溃傔€是讓他們感到有些怪異。面對(duì)這樣的改變，許多CEO都有一種失控的感覺(jué)。

　　一位參加研修班的CEO回憶說(shuō)，當(dāng)意識(shí)到要靠別人來(lái)做經(jīng)營(yíng)這類(lèi)原本是他拿手的事情，而自己卻不得不去管那些以前從未接觸過(guò)的投資方關(guān)系和法規(guī)事務(wù)之類(lèi)的事情時(shí)，他驚訝得不知所措。固然，在人員招聘、解雇、升職和薪酬方面都是CEO最后說(shuō)了算，但是，大多數(shù)決定權(quán)肯定還是掌握在“現(xiàn)管者”的手中。事實(shí)上，CEO們到頭來(lái)往往還不如他們?cè)谠任蛔由蠒r(shí)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)情況了解得細(xì)致。

　　對(duì)于一家大型綜合企業(yè)來(lái)說(shuō)，CEO要負(fù)責(zé)讓整個(gè)企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)，那么他就不可能親自參與制定所有的經(jīng)營(yíng)決策。這時(shí)，CEO就不再是直接而是間接地發(fā)揮他的最大影響——闡明并傳達(dá)一個(gè)明確的、易于理解的戰(zhàn)略;建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并使指導(dǎo)、溝通和獎(jiǎng)酬等流程制度化;奠定公司的價(jià)值觀和文化基調(diào);另外還有一樣也很重要，他得選拔并帶領(lǐng)一支得力的高管隊(duì)伍，讓他們來(lái)分擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)職責(zé)。

　　意外之二：直接下命令的代價(jià)很高

　　不管在哪個(gè)企業(yè)，CEO無(wú)疑都是最有權(quán)力的人。然而，不管哪個(gè)CEO，如果企圖依仗這種權(quán)力來(lái)單方面地發(fā)布命令，或者草率地否決經(jīng)過(guò)組織層層審批才提交上來(lái)的建議，他都會(huì)付出慘重的代價(jià)。發(fā)號(hào)施令會(huì)引發(fā)同僚和下屬們的不滿(mǎn)及自我保護(hù)情緒。事后對(duì)一位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行指責(zé)，不僅會(huì)挫傷他，也會(huì)挫傷其周?chē)说氖繗夂头e極性，而且還將削弱他的權(quán)威和自信。不僅如此，如果CEO必須駁回一項(xiàng)提案，那就表明下屬們制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃及其他流程要么不相宜，要么還有欠缺。

　　其實(shí)，在將提案交給CEO之前，每個(gè)參與人員原本應(yīng)該將其中潛存的障礙全部找出并排除，只是到了最終的戰(zhàn)略關(guān)頭才請(qǐng)CEO加入討論，以取得他的反饋和支持。一項(xiàng)提案，如果沒(méi)有把握得到CEO的欣然批準(zhǔn)，根本就不應(yīng)該交給他。具有諷刺意味的是，CEO如果是靠動(dòng)用自己的權(quán)力來(lái)下達(dá)命令，反而會(huì)削弱自己的實(shí)際權(quán)力，而且會(huì)損耗自己和公司的精力，還將拖延工作進(jìn)度。

　　因此，CEO在直接行使權(quán)力時(shí)，必須格外慎重，而且心中一定要裝著一個(gè)周全的行動(dòng)計(jì)劃。行使權(quán)力的最有效方式往往都是間接的，要一步步經(jīng)由前面提到的那些流程(如闡明戰(zhàn)略等等)展開(kāi)。只要將這些流程與公司文化以及自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一道，CEO就能做出有效的決策，使之符合他所期望的公司發(fā)展目標(biāo)。

　　一位有過(guò)親身經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的CEO總結(jié)說(shuō)：?jiǎn)畏矫娴伛g回一項(xiàng)經(jīng)過(guò)深思熟慮而且已經(jīng)突破其他一些組織障礙的決策，一般說(shuō)來(lái)都不是什么好主意。如果必須駁回某個(gè)決策，那就肯定表明該決策存在著更大范圍的組織性問(wèn)題，要么就表明CEO自己沒(méi)能清楚地傳達(dá)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)方針。但是承認(rèn)上述兩點(diǎn)都不是件容易的事。當(dāng)然，在某些情況下，如果CEO認(rèn)為某個(gè)重大的戰(zhàn)略性決策(比如重大的收購(gòu)行動(dòng))有嚴(yán)重錯(cuò)誤，卻聽(tīng)?wèi){下屬繼續(xù)執(zhí)行，那么這要比他下令否決提案造成的損害更大。

　　新CEO也許需要用一個(gè)“下馬威”來(lái)表明自己是說(shuō)了算的人，讓整個(gè)公司了解自己的主張。然而，要達(dá)到這一目標(biāo)，最好的方法通常都不會(huì)是直接下命令(尤其是把別人的工作一筆勾銷(xiāo))。相反，CEO應(yīng)當(dāng)尋找其他方式，讓高層經(jīng)理們也參與進(jìn)來(lái)，促使大家對(duì)制定決策的準(zhǔn)則達(dá)成共識(shí)。例如，CEO可以在一次外出會(huì)議上通過(guò)議程安排來(lái)表明自己優(yōu)先考慮和關(guān)心的事項(xiàng)，同時(shí)也給管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)表達(dá)并接受意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。新任CEO必須樂(lè)意與其他人分享權(quán)力，并且放心讓他人在重大事情上做決定。擴(kuò)大周?chē)藱?quán)力的CEO才是最有權(quán)威的CEO。

　　意外之三：很難了解到真實(shí)情況

　　即使CEO們心里明白自己不可能事無(wú)巨細(xì)地對(duì)公司進(jìn)行監(jiān)管，他們還是錯(cuò)誤地以為，只要是該知道的事情，他們都能知道。的確，每天，信息都洪水般地向CEO們涌來(lái)，可是其中可靠的信息卻少得令人吃驚。所有信息最終到達(dá)最高層時(shí)，都是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的，這種過(guò)濾有時(shí)是出于善意，有時(shí)則不然。獲得有質(zhì)量的信息之所以會(huì)變得更加困難，是因?yàn)镃EO一上任，他與周?chē)说墓ぷ麝P(guān)系立刻就發(fā)生了變化。以前作為非正式信息渠道的同事和下屬——那些能挖掘言外之意、真正了解基層情況的人——開(kāi)始明哲保身了。甚至連那些曾與他親密無(wú)間的人也惟恐傳遞什么壞消息。此外，由于CEO對(duì)所有人的職業(yè)生涯都會(huì)產(chǎn)生非同小可的影響，所以每個(gè)人傳遞給CEO的信息都是經(jīng)過(guò)粉飾的。

　　讓我們?cè)賮?lái)看看一位研修班參加者的經(jīng)歷。他的公司與另一家公司共同成立了一個(gè)合資企業(yè)，雙方是平等的合作伙伴。不過(guò)該合資企業(yè)的業(yè)績(jī)不佳。由于營(yíng)收目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)成本持續(xù)增加，CEO為此多次召集相關(guān)的幾個(gè)主要經(jīng)理開(kāi)會(huì)討論，希望能更進(jìn)一步了解為什么企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)如此黯淡。這些經(jīng)理為平庸的運(yùn)營(yíng)結(jié)果找的解釋倒是不怎么出人意料——他們將責(zé)任全都推給了合資伙伴。

　　CEO認(rèn)識(shí)到，如果只是向自己的團(tuán)隊(duì)索取信息，那永遠(yuǎn)也無(wú)法探明事實(shí)真相。于是，他與對(duì)方公司的高層經(jīng)理們進(jìn)行了接觸，這些經(jīng)理碰巧都沒(méi)有直接參與合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的理解與CEO自己的下屬告訴他的不同，對(duì)方公司的經(jīng)理們對(duì)合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提出了很多建設(shè)性的意見(jiàn)。最后，這位CEO終于認(rèn)識(shí)到，問(wèn)題的根源出在合資雙方對(duì)合資企業(yè)的目標(biāo)并不十分清楚。最后，他將自己這一方的股份出售，退出合資企業(yè)，但已經(jīng)蒙受的損失卻無(wú)法挽回了。

　　在回顧此事的時(shí)候，這位CEO并沒(méi)有覺(jué)得自己的團(tuán)隊(duì)隱瞞信息是出于惡意。他認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)——人有一種自我保護(hù)的本能，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)面前。而那些深知問(wèn)題嚴(yán)重性的人，很可能是忍而不言，因?yàn)樗麄兣翪EO會(huì)向通風(fēng)報(bào)信的人開(kāi)火。另外，因?yàn)閱?wèn)題不是出在具體的運(yùn)營(yíng)管理上，而是由于雙方建立合資企業(yè)時(shí)的目標(biāo)不明并且相互抵觸引起的，所以要直接負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在，自然也比較困難。對(duì)于這位CEO來(lái)說(shuō)，最讓他想不到的是，因?yàn)閺淖约喝四抢锖茈y了解到企業(yè)的真相，他不得不從外部尋求反饋意見(jiàn)才能更準(zhǔn)確地評(píng)估自己企業(yè)的實(shí)際情況。

　　新CEO要找到可靠的信息來(lái)源，卻又不能損害手下骨干的威信，因?yàn)槿绻缓盟麄儠?huì)以為CEO在繞開(kāi)自己，這對(duì)于CEO不能不說(shuō)是一個(gè)需要謹(jǐn)慎對(duì)待的難題。許多CEO都發(fā)現(xiàn)：客觀真實(shí)的信息是可以從外部渠道獲得的。這些外部渠道包括：與客戶(hù)交往，與其他CEO們交流，跟行業(yè)協(xié)會(huì)保持聯(lián)系等等。

　　意外之四：你總是會(huì)發(fā)出某種訊息

　　新CEO普遍都知道，自己的每一舉動(dòng)都會(huì)受到公司員工的關(guān)注。但自己的每一舉動(dòng)(不管是在公司內(nèi)部還是外部)究竟會(huì)被手下人關(guān)注和詮釋到何種地步，他們意識(shí)不到。他們的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心無(wú)心，都會(huì)立刻被夸大并傳播開(kāi)來(lái)，有時(shí)還會(huì)被完全曲解。甚至連新CEO的某些個(gè)人選擇也會(huì)受到密切注視。

　　第一個(gè)重大訊息就隱含在對(duì)CEO的任命中。人們會(huì)根據(jù)CEO的背景和以前的經(jīng)歷產(chǎn)生猜測(cè)和期待，這種初始的個(gè)人資料造成的影響是立竿見(jiàn)影的。

　　一旦接手工作，新CEO就再也不能眼員工進(jìn)行探討式的交流了，因?yàn)樗娜魏尾怀墒斓南敕ǘ伎赡鼙划?dāng)成一個(gè)好主意來(lái)接受。CEO的“話(huà)筒”總是打開(kāi)著的，而他發(fā)出的聲音很可能變調(diào)了。哪怕他無(wú)心地問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，也可能被人們理解成是缺乏信心的表現(xiàn)。因此，新CEO們必須迅速摘清自己都在發(fā)出一些什么訊息。一旦了解到自己的一言一行所產(chǎn)生的放大效應(yīng)，他們就能將無(wú)心發(fā)出的訊息減到最少，而盡可能地?cái)U(kuò)大自己想要發(fā)出的訊息的影響。

　　讓我們來(lái)看看一位新CEO的經(jīng)歷：這位CEO的企業(yè)位于美國(guó)東南部，他們?cè)缇捅荛_(kāi)了與種族有關(guān)的種種集體訴訟，而該地區(qū)的其他企業(yè)還沒(méi)能做到。這家企業(yè)對(duì)員工行為有明確規(guī)定，包括禁止懸掛邦聯(lián)旗(注：因?yàn)闅v史原因，邦聯(lián)旗很容易讓人聯(lián)想到奴隸制和種族歧視)。后來(lái)，當(dāng)該地區(qū)的媒體披露，這家企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)中的一位成員公開(kāi)倡議他們企業(yè)懸掛邦聯(lián)旗時(shí)，CEO立即解雇了那個(gè)人。正如這位CEO描述的那樣，他這樣做是為了表明：不管你是哪個(gè)級(jí)別只要有與公司政策不相符的行為，就堅(jiān)決不能容忍。在此，員工們根本無(wú)須猜想CEO對(duì)這一問(wèn)題持何種觀點(diǎn)，因?yàn)樗l(fā)出的訊息很明確。

　　CEO發(fā)出的訊息原本就可能被曲解，而由于不同群體對(duì)同一訊息會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)，情況變得更加復(fù)雜。尤其是對(duì)公司內(nèi)外各方同時(shí)發(fā)送訊息時(shí)，就更具有挑戰(zhàn)性。新CEO們務(wù)必要記?。阂欢ㄒ紤]清楚自己的行動(dòng)及其傳達(dá)方式將如何被不同的受眾所詮釋。CEO也許無(wú)法避免對(duì)某些群體產(chǎn)生一些負(fù)面影響，但審慎地傳遞自己的訊息，可以將這種損害降到最低。

　　最后，CEO們必須盡可能地使自己發(fā)出的訊息保持一致。有一個(gè)最佳辦法可以幫助CEO克服這個(gè)在新崗位上遇到的溝通難題，那就是傳達(dá)訊息時(shí)要簡(jiǎn)單、明確，而且要一再重復(fù)，并插入一些容易讓人記住的小故事。

　　意外之五：老板不是你

　　不少新CEO在剛上任的時(shí)候都以為自己終于掌控了公司的最高權(quán)力?？墒遣痪茫麄兙鸵庾R(shí)到事情遠(yuǎn)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。CEO坐的也許是管理層的頭把交椅，但他還是要向董事會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)請(qǐng)他來(lái)，同樣也可以請(qǐng)他走;董事會(huì)有權(quán)評(píng)估他的績(jī)效、規(guī)定他的薪酬、推翻他的戰(zhàn)略以及做出其他重大決策。即使他們之間沒(méi)有出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)，還是會(huì)耗費(fèi)CEO很多時(shí)間和精力。

　　新上任的CEO們以為自己再也不用“向上管理”了，殊不知復(fù)雜的情況使得他們現(xiàn)在更得這么做。

　　新任CEO的老板不只一個(gè)，而是有10到12個(gè)。其中一位通常是“首席董事”，他在這個(gè)位子上是要制衡CEO權(quán)力的。盡管董事會(huì)也許是由有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人組成的，但不少董事會(huì)成員對(duì)公司所在行業(yè)的了解還比較有限。這就意味著CEO及其管理團(tuán)隊(duì)有責(zé)任讓董事會(huì)了解本公司和本行業(yè)的發(fā)展情況。雖然CEO在獲取信息方面也困難重重，但如果讓董事們感到很多事都被蒙在鼓里，或者讓他們一驚一乍，那就再糟糕不過(guò)了。由于董事們的時(shí)間也都很緊張，所以向他們傳達(dá)信息時(shí)務(wù)必要選擇易懂的方式。

　　此外，大多數(shù)董事會(huì)成員與新任CEO從前也許并沒(méi)有什么交情。即使CEO是從內(nèi)部提拔的，而且以前也曾是董事會(huì)成員，他們之間也很可能是泛泛之交或點(diǎn)頭之交。新任CEO必須花時(shí)間讓董事會(huì)成員了解他，對(duì)他的能力和判斷力產(chǎn)生信心。這時(shí)，倘若新CEO的前任仍舊牽涉在內(nèi)——坐在董事長(zhǎng)位置上或者擔(dān)任董事，那么對(duì)新CEO的挑戰(zhàn)會(huì)更大。前任CEO把他的關(guān)系帶入董事會(huì)，同時(shí)帶入的還有他留下的決策，這些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。這一切造成了董事會(huì)會(huì)議室中的尷尬局面，妨礙著繼任者與董事會(huì)共事。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，前任CEO繼續(xù)留任董事的做法幾乎都不是什么好主意。

　　CEO在培養(yǎng)與董事會(huì)的關(guān)系時(shí)，絕不能把董事看做朋友或知己——盡管他們中有些人也許最終會(huì)扮演這樣的角色——而是應(yīng)把他們當(dāng)成對(duì)自己有業(yè)績(jī)要求的老板。老板總是希望CEO能夠?qū)镜某晒ω?fù)責(zé)。最優(yōu)秀的CEO會(huì)積極主動(dòng)地向董事傳達(dá)信息、培養(yǎng)關(guān)系，與各董事——接觸，用電子郵件通報(bào)公司的最新進(jìn)展，分發(fā)背景資料等。通過(guò)這些方式，CEO將董事會(huì)議變成了集思廣益的討論會(huì)而不只是管理層的“獨(dú)角戲舞臺(tái)”。一個(gè)與董事們坦誠(chéng)相見(jiàn)并且創(chuàng)造機(jī)會(huì)與之協(xié)作的CEO，將更有可能得到這些老板們的支持。

　　意外之六：目標(biāo)不是要取悅股東

　　新CEO一走馬上任，就常常錯(cuò)誤地以為自己的主要職責(zé)就是讓股東們高興。畢竟，多年來(lái)股東價(jià)值一直像咒語(yǔ)一樣籠罩著公司目標(biāo)。博取分析師和股東們的歡心似乎是情理之中的事，每一位CEO(尤其是新上任的)總是喜歡通過(guò)公司股價(jià)的升高來(lái)獲取大家對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可。

　　問(wèn)題是，以股東的認(rèn)可為目標(biāo)也許并非對(duì)公司最有利。合乎股東(及分析師)胃口的行動(dòng)和戰(zhàn)略對(duì)公司最終的競(jìng)爭(zhēng)地位并不一定有益處。股東們你方唱罷我登場(chǎng)(在美國(guó)，股票的平均持有時(shí)間不足一年)，他們只關(guān)注自己想持有這只股票的那段時(shí)間里股價(jià)的變化。分析師們關(guān)心的當(dāng)然是股票的買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出，而不是持有股票。鐘愛(ài)交易的他們往往會(huì)為股票的買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出助勢(shì)而不是對(duì)之報(bào)以長(zhǎng)期關(guān)注。有時(shí)來(lái)自分析師和股東的壓力是如此之大，以至給公司造成了損失。事實(shí)上，股東與分析師往往看的是短期利益，而CEO則需要關(guān)注創(chuàng)造可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　CEO必須認(rèn)識(shí)到：只有長(zhǎng)期效益才是最重要的，而不是當(dāng)前的增長(zhǎng)預(yù)期甚至股價(jià)。股價(jià)的漲跌在所難免，試圖靠它來(lái)取悅所有的股東，終歸無(wú)濟(jì)于事。再說(shuō)，如果沒(méi)有根本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支撐，再高的股價(jià)最終也會(huì)跌落。因此，CEO們不應(yīng)向股東們尋求戰(zhàn)略方向，而是應(yīng)該制定并闡述一條明確的戰(zhàn)略，以此將自己的公司與其他公司區(qū)別開(kāi)來(lái)并且解決行業(yè)的根本性問(wèn)題。

　　CEO的一個(gè)重要職責(zé)就是說(shuō)服他人接受戰(zhàn)略，并影響分析師和股東對(duì)公司的看法。CEO不應(yīng)指望自己的戰(zhàn)略會(huì)立即被理解或接受——要想影響分析師們的觀念，不斷地重申、解釋和提醒很可能是必要的。盡管在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，成功也許會(huì)來(lái)得比較慢。

　　意外之七：你仍然是普通人

　　我們常常把CEO當(dāng)做電影傳奇中那些不屈不撓的超級(jí)英雄。然而，他們無(wú)可避免地仍然會(huì)有普通人那種平凡的愿望、恐懼和弱點(diǎn)。伴隨著新工作而來(lái)的萬(wàn)眾矚目和阿諛?lè)畛校沟肅EO很難自我反省，也很難承認(rèn)自己的脆弱。

　　保持工作和生活之間的某種平衡是研修班上另一個(gè)經(jīng)常談到的話(huà)題。新任CEO很容易低估自己所擔(dān)負(fù)任務(wù)的數(shù)量和份量。許多新任CEO都很自信，以為自己不用費(fèi)什么事就能在個(gè)人生活和新的工作挑戰(zhàn)之間找到平衡。畢竟，他們?cè)谄渌呒?jí)管理崗位上已經(jīng)設(shè)法做到了這點(diǎn)?？墒?，CEO這個(gè)角色——由于它被寄予的厚望以及公眾性質(zhì)——會(huì)大幅度地增加這種壓力。正如一位CEO所總結(jié)的：“到了最后，就沒(méi)有‘平衡’這種東西了。有的只是取舍?！?

　　令我們吃驚的是，許多新CEO甚至在上任伊始——就已經(jīng)在考慮自己日后能給公司留下什么東西了。雖然這么想會(huì)帶來(lái)一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角，應(yīng)該是比較可取的;但它也可能導(dǎo)致魯莽甚至不計(jì)后果的行為——企圖通過(guò)改變那些不該改變的東西而在公司里留下印跡。如果CEO懷著如此目的，那么他就很容易受到大筆交易的誘惑，并且想要建立一個(gè)比原來(lái)大三倍的企業(yè)，不管利潤(rùn)是否降低。

　　新任CEO們應(yīng)該一步一個(gè)腳印、踏踏實(shí)實(shí)地工作并保持謙遜，應(yīng)該反復(fù)斟酌自己的決策和行動(dòng)，應(yīng)該一如既往地傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)，還應(yīng)該尋找那些坦率誠(chéng)實(shí)的人。否則，加在CEO頭上的獎(jiǎng)賞和表?yè)P(yáng)，會(huì)使他忘乎所以。不過(guò)，一個(gè)得力的、活躍的董事會(huì)可以替他把關(guān)來(lái)抵制這樣的誘惑。

　　對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的啟示

　　這七個(gè)意外貫穿在一起，對(duì)于新任CEO該如何定義自己的工作具有一些重要而又微妙的啟示。

　　首先，CEO必須學(xué)會(huì)通觀全局，而不是只把注意力放在日常經(jīng)營(yíng)上。以這種方式發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力而非沉溺于細(xì)節(jié)，可能會(huì)是一個(gè)比較艱難的轉(zhuǎn)換。CEO必須學(xué)會(huì)如何采用間接方式來(lái)創(chuàng)造條件，幫助其他人做出正確的抉擇，這些方式包括制定并傳達(dá)戰(zhàn)略、安排合理的流程、挑選并指導(dǎo)骨干力量等等。同時(shí)，他還必須營(yíng)造一種風(fēng)氣通過(guò)自己的言行來(lái)確立公司的文化和價(jià)值觀。換句話(huà)說(shuō)，CEO要為員工樹(shù)立行為典范。

　　其次，CEO必須認(rèn)識(shí)到這個(gè)職位并不能帶給他領(lǐng)導(dǎo)一切的權(quán)利，也不能保證公司上下對(duì)他忠心耿耿。他必須不斷地贏得并維護(hù)自己在道義上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。假如CEO們的洞見(jiàn)不足以令人信服，假如他們的行為不符合他們所擁護(hù)的價(jià)值觀，或者他們的個(gè)人利益看似壓倒了企業(yè)的利益，他們就會(huì)很容易喪失威信。他們必須認(rèn)識(shí)到，成功最終取決于自己有沒(méi)有能力讓別人甘愿付出，而不是被迫順從。掌握傳統(tǒng)的管理手段可以幫助CEO登上這個(gè)位置，但光有這些手段卻不能幫他保住這個(gè)位置。

　　最后，CEO還得避免完全陷入公司一把手的這個(gè)角色。即使其他人認(rèn)為他無(wú)所不能，他也仍然只是個(gè)普通人。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)他就會(huì)變得傲慢自大，疲于工作，任期也會(huì)縮短。只有保持個(gè)人的平衡，做到腳踏實(shí)地，CEO才能擁有應(yīng)該有的視野，做出符合公司利益、保證長(zhǎng)期繁榮的決策。

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