改進(jìn)集團(tuán)管控的三種方案

我們認(rèn)為，對(duì)有些企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，改進(jìn)集團(tuán)管控模式是成功解決其他經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的前提條件。當(dāng)前要解決一些企業(yè)集團(tuán)管控模式不合理的問(wèn)題，至少需要重新從以下幾個(gè)方面進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。

我們?cè)诠芾碜稍?xún)工作中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)集團(tuán)的管控措施不當(dāng)，首先在于總部的功能定位不清晰或不合理，造成總部的一些職能部門(mén)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，該管的不管、不該管的卻管得過(guò)死，下屬企業(yè)無(wú)所適從。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)首先根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略和自身特點(diǎn)，非常具體地確定集團(tuán)總部（包括二級(jí)子集團(tuán)）的經(jīng)營(yíng)管理功能和職責(zé)范圍。

集團(tuán)總部到底在整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理體系中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮怎樣的功能，除了需要從擁有的管理權(quán)限的角度進(jìn)行分析，更需要根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理需要出發(fā)，從行政管理、投資管理、戰(zhàn)略決策、運(yùn)營(yíng)管理者、經(jīng)營(yíng)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核等各個(gè)方面進(jìn)行專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)。

2、針對(duì)不同企業(yè)實(shí)行不同的管控方式與措施。

確定集團(tuán)管控方式通常是依據(jù)所屬企業(yè)的投資性質(zhì)、需要分權(quán)和集權(quán)的領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)多元化程度，采取不同的管控措施。例如，對(duì)于一般參股企業(yè)應(yīng)實(shí)行“資產(chǎn)控制型”管控方式，對(duì)控股企業(yè)則需要采取“戰(zhàn)略控制型”和“運(yùn)營(yíng)控制型”管控方式。實(shí)際當(dāng)中，在這些管控方式的基礎(chǔ)上，確定針對(duì)每個(gè)企業(yè)的具體管控措施，仍需要進(jìn)行更為專(zhuān)業(yè)化的設(shè)計(jì)。

3、建立以核心業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)管理體系

在確定總部的功能定位基礎(chǔ)上，需要對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理體系進(jìn)行梳理和完善。我們的管理咨詢(xún)實(shí)踐和研究表明，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管理問(wèn)題表面上是放權(quán)與管控的矛盾，實(shí)際上是對(duì)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理矛盾。因此，企業(yè)集團(tuán)要整體性地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，必須走出傳統(tǒng)的管理誤區(qū)，從核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理入手，形成一套更加科學(xué)、合理的基礎(chǔ)管理體系。