我們所說的企業(yè)集團有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業(yè)聯盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現階段我國政府及企業(yè)集團的領導層所面臨的重要課題，而集團財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、我國企業(yè)集團財務管理現狀

在市場經濟的環(huán)境下，企業(yè)集團的發(fā)展在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于各種因素的影響，我國企業(yè)集團財務管理現狀存在著以下問題：

1.觀念落后，缺乏科學性。

由于長期以來我國實行的是計劃經濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的長期影響，集團財務管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的集團財務管理概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在集團財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。

2.各自為政，缺乏整體性。

目前，不少企業(yè)集團財務管理上過度分權，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶———資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

3.不講配合，缺乏全面性。

在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務部門在集團內部各職能部門的地位水平不高，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性以及重要性，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的集團財務管理難以進行。

4.內容不足，缺乏動態(tài)性。

從目前的情況來看，有些集團財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心集團財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。

5.監(jiān)管不利，缺乏力度。

新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真，集團財務管理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。

6.企業(yè)集團財務信息不準確，經營風險無法有效控制。

由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經營風險難以得到有效控制。