一、訂單評(píng)審失控

很多中小企業(yè)將訂單評(píng)審?fù)耆珤侀_(kāi)，一切按客戶的意思辦。表面上，這種行為非常符合現(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的以客戶為中心的原則，但不顧企業(yè)實(shí)際的行為，不僅損害了企業(yè)利益，導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃、打亂仗，而且損害了客戶利益。經(jīng)常違反交期承諾，客戶投訴不斷，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在這個(gè)企業(yè)里成了指揮生產(chǎn)的老大，甚至直接去車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)指揮生產(chǎn)，催促出貨。而每個(gè)業(yè)務(wù)員又都是站在自己的角度來(lái)對(duì)車(chē)間下指令，生產(chǎn)車(chē)間成了業(yè)務(wù)人員的領(lǐng)地。有些設(shè)備成了業(yè)務(wù)員的專(zhuān)用設(shè)備，企業(yè)的整體利益遭到了破壞，業(yè)務(wù)員個(gè)人的計(jì)劃性導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的無(wú)計(jì)劃，企業(yè)成了各大客戶的車(chē)間，最終企業(yè)效益受到很大影響。

有單就接、不對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)審，導(dǎo)致很多的錯(cuò)誤在生產(chǎn)中才被發(fā)現(xiàn)，有些產(chǎn)品不得不重新生產(chǎn)，有些則無(wú)法達(dá)到客戶要求而遲遲交不了貨，有些產(chǎn)品出完貨后才發(fā)現(xiàn)與客戶談判價(jià)格太低，訂單虧損。很少有不發(fā)生異常、一次性生產(chǎn)出來(lái)，且又準(zhǔn)時(shí)交貨的情況。而隨意承諾客戶，唯客戶是從的營(yíng)銷(xiāo)政策，也讓客戶變得隨意，訂單經(jīng)常變更、隨意插單就是證明，導(dǎo)致生產(chǎn)變更頻繁，剛上線生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于有更緊急客戶的產(chǎn)品要出貨，不得不換線生產(chǎn)。工廠整天忙于各個(gè)客戶訂單出貨的救火中，而老板正是救火隊(duì)長(zhǎng)。

這樣的結(jié)果是，企業(yè)不可能滿足所有客戶的需要，導(dǎo)致失信客戶，長(zhǎng)此以往，與企業(yè)合作的只能是那些付款周期長(zhǎng)、不能為公司帶來(lái)發(fā)展的劣質(zhì)客戶。

所以，必須對(duì)訂單實(shí)施嚴(yán)格的訂單評(píng)審，并控制隨意變更訂單、插單等行為，以實(shí)現(xiàn)客戶與公司的雙贏。

案例：YY金屬制品有限公司歐博老師在YY公司調(diào)研時(shí)遇到這樣一件事：業(yè)務(wù)經(jīng)理將一份訂單給磨光車(chē)間主管，要求一天完成，磨光車(chē)間主管當(dāng)即和業(yè)務(wù)經(jīng)理吵架。磨光車(chē)間主管說(shuō)，這份訂單沒(méi)有一周時(shí)間根本完成不了，老板也證實(shí)磨光車(chē)間主管的話沒(méi)錯(cuò)。

歐博老師發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部根本不考慮生產(chǎn)能力，沒(méi)有評(píng)審訂單，接單后直接將客戶訂單下達(dá)給車(chē)間，從而導(dǎo)致大部分訂單都成了急單，車(chē)間生產(chǎn)很混亂。據(jù)歐博老師統(tǒng)計(jì)，有85%的客戶訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率為0，關(guān)系最好的客戶的準(zhǔn)交率也只有50%。

點(diǎn)評(píng)：由于訂單未經(jīng)評(píng)審，在交期、品質(zhì)及技術(shù)能力能否達(dá)到客戶要求均不清楚的情況下，就隨意承諾客戶，并以客戶訂單直接指揮生產(chǎn)，缺乏生產(chǎn)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)機(jī)制，必然造成生產(chǎn)管理混亂，車(chē)間疲于應(yīng)付，生產(chǎn)效率自然低下，交貨準(zhǔn)時(shí)率低就不足為怪了。

二、生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)籌失控

企業(yè)的計(jì)劃部門(mén)是業(yè)務(wù)、技術(shù)、物料供應(yīng)、生產(chǎn)部門(mén)的信息匯集地，它根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)提供的“做什么”、技術(shù)部門(mén)提供的“怎么做”、物料部門(mén)提供的“有無(wú)料做”、生產(chǎn)部門(mén)提供的“有無(wú)產(chǎn)能做”等四個(gè)方面的信息，綜合平衡，形成“何時(shí)采購(gòu)物料”、“采購(gòu)何種物料”、“何時(shí)領(lǐng)取物料”、“領(lǐng)取何種物料”、“領(lǐng)取多少物料”、“何時(shí)開(kāi)工”、“何時(shí)完工”等工作指令分別給予采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間、業(yè)務(wù)等部門(mén)，作為承諾客戶交期、安排車(chē)間生產(chǎn)、采購(gòu)物料入庫(kù)等一系列動(dòng)作的依據(jù)，并通過(guò)跟單、跟催等形式來(lái)確保生產(chǎn)計(jì)劃的完成，或者根據(jù)異常狀況進(jìn)行調(diào)整。

計(jì)劃部門(mén)的核心職能是統(tǒng)籌和監(jiān)控生產(chǎn)運(yùn)作，避免各部門(mén)各自為政。但是，很多企業(yè)的計(jì)劃部門(mén)形同虛設(shè)，主要原因有：一、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)非常差，很多作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)等都存在有經(jīng)驗(yàn)的員工、班組長(zhǎng)、車(chē)間主管的大腦中，沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)品的物料標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃部門(mén)就無(wú)法安排采購(gòu)下單以及車(chē)間領(lǐng)料；沒(méi)有庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，就不知道究竟應(yīng)不應(yīng)該采購(gòu)；沒(méi)有工藝流程標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃部門(mén)就無(wú)法安排哪些車(chē)間、哪些工序作業(yè)；沒(méi)有工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃部門(mén)也無(wú)法判斷生產(chǎn)車(chē)間應(yīng)該何時(shí)開(kāi)始做，何時(shí)能做完，就不能確定怎樣回復(fù)業(yè)務(wù)部門(mén)；二、車(chē)間主管很難改變隨意安排生產(chǎn)的習(xí)慣，以各種借口拒不執(zhí)行計(jì)劃部門(mén)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃。這其實(shí)是計(jì)劃部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的一場(chǎng)博弈，如果計(jì)劃部門(mén)的博弈能力弱于生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)威性就會(huì)大打折扣。

所以，企業(yè)要想使計(jì)劃部門(mén)有效發(fā)揮統(tǒng)籌、監(jiān)控功能，首先要建立企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作所需的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；其次，計(jì)劃人員必須具有足夠的博弈能力。

案例：佛山YY金屬制品有限公司歐博老師在YY公司調(diào)研時(shí)，很多人反映，計(jì)劃部門(mén)指責(zé)生產(chǎn)部門(mén)拒不執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門(mén)則指責(zé)計(jì)劃部門(mén)下達(dá)的計(jì)劃不切合實(shí)際。由于兩個(gè)部門(mén)惡性博弈，導(dǎo)致公司90%以上的客戶訂單準(zhǔn)交率為0。

點(diǎn)評(píng)：很多企業(yè)把計(jì)劃當(dāng)成了計(jì)算，而忽略其中的博弈與對(duì)抗，如果計(jì)劃人員的博弈能力差，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富的車(chē)間管理人員時(shí)，只能選擇妥協(xié)。久而久之，自然發(fā)揮不了生產(chǎn)統(tǒng)籌、監(jiān)控功能；另一方面，由于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏基本的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，計(jì)劃人員只能憑感覺(jué)編制生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致計(jì)劃的可執(zhí)行力差，這自然給了車(chē)間不執(zhí)行計(jì)劃的借口，計(jì)劃的權(quán)威性喪失殆盡。