有一種師傅密集型的中小企業(yè)，其勞動者盡管并未擁有如何高精尖的技術，頂多是門手藝，但他們卻擁有不可以隨意替代的經(jīng)驗和技術，他們在企業(yè)內(nèi)的地位和作用是不能用普通勞動力隨意替代的。企業(yè)的運作也非常依賴于他們的個人經(jīng)驗，這就是我們把大多數(shù)中小企業(yè)稱之為作坊的原因。
這類企業(yè)在經(jīng)營管理上往往會形成一種特殊的模式：各自為政、自我管理。因為整個的生產(chǎn)運作依賴于員工的個人經(jīng)驗，每個人憑經(jīng)驗做事，沒有指揮，他們也能知道怎樣做，因為他們對著訂單就知道要加工什么零件，以及怎樣加工這些零件，領什么料，需要什么工具，操作的程序如何，大概何時能完成，品質(zhì)如何控制，他們自己心中都大致有數(shù)。你只要把訂單和物料交到他們手中，事情經(jīng)常就能由他們?nèi)ジ愣?。所以，有沒有人管其實對他們的生產(chǎn)活動沒有很大的影響，加上大量的中小企業(yè)都實行計件工資制，管理人員認為員工會對自己的收入負責，而不需要過多的指揮和干涉，于是，管理變成了分配任務、分配物料和一般的巡視。組織、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌與監(jiān)控等職能非常薄弱，有的企業(yè)甚至越往上，管理人員的作用和價值就越低。
這是大多數(shù)不規(guī)范的中小企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不僅員工憑自己的經(jīng)驗在做，管理人員幫不了什么大忙，而且，各車間、各班組長也是自己管自己，企業(yè)成了一個個關聯(lián)不大的個體的結(jié)合，上下關聯(lián)不大，前后關聯(lián)也不大，即前后車間、 前后工序關聯(lián)也不緊密。
本來工廠生產(chǎn)作為一個統(tǒng)一的流程而言，毫無疑問應該形成一個前后順暢流動的物流，就如同高速公路上的車流，流量大流速也快。但因為我們的中小企業(yè)內(nèi)部各自獨立，自行其事，無人統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，只好分段運作。
每一段都靠有經(jīng)驗的員工和班組長來高效生產(chǎn)，但前后是很難“流”起來的，于是需要很多的半成品存貨來把這些斷裂的“段”連起來，半成品倉成了很多中小企業(yè)必不可少的蓄水池。工位旁邊也會堆了很多加工件，沒有這些半成品和加工件的存量，就可能造成經(jīng)常性的停工待料，無事可做。所以，企業(yè)個別部分的效率很高，但整體效率非常的低，因為很多的物料都走走停停。
這類企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的物料不能及時回來、貨物不能準時生產(chǎn)出來、生產(chǎn)流程中處處“堵車”、在制品擺滿了車間、半成品倉庫存一大堆等等現(xiàn)象，其根源都在于生產(chǎn)計劃管理失控，沒有人去統(tǒng)一指揮，沒有機構(gòu)去統(tǒng)籌監(jiān)控所致。
師傅密集型企業(yè)可以讓每個師傅、每個工序、甚至每個車間做好自己的工作、并且效率不低，但整體的出貨率不高，中間的堵塞、停頓非常嚴重，各個部分的高效率造成的是物料的堆積和沉淀，是準交率的低下，是整體的低效。
一、訂單評審失控
很多中小企業(yè)將訂單評審完全拋開，一切按客戶的意思辦。表面上，這種行為非常符合現(xiàn)代企業(yè)所倡導的以客戶為中心的原則，但不顧企業(yè)實際的行為，不僅損害了企業(yè)利益，導致生產(chǎn)無計劃、打亂仗，而且損害了客戶利益。經(jīng)常違反交期承諾，客戶投訴不斷，營銷部門在這個企業(yè)里成了指揮生產(chǎn)的老大，甚至直接去車間現(xiàn)場指揮生產(chǎn)，催促出貨。而每個業(yè)務員又都是站在自己的角度來對車間下指令，生產(chǎn)車間成了業(yè)務人員的領地。有些設備成了業(yè)務員的專用設備，企業(yè)的整體利益遭到了破壞，業(yè)務員個人的計劃性導致了整個企業(yè)生產(chǎn)的無計劃，企業(yè)成了各大客戶的車間，最終企業(yè)效益受到很大影響。
有單就接、不對訂單進行評審，導致很多的錯誤在生產(chǎn)中才被發(fā)現(xiàn)，有些產(chǎn)品不得不重新生產(chǎn)，有些則無法達到客戶要求而遲遲交不了貨，有些產(chǎn)品出完貨后才發(fā)現(xiàn)與客戶談判價格太低，訂單虧損。很少有不發(fā)生異常、一次性生產(chǎn)出來，且又準時交貨的情況。而隨意承諾客戶，唯客戶是從的營銷政策，也讓客戶變得隨意，訂單經(jīng)常變更、隨意插單就是證明，導致生產(chǎn)變更頻繁，剛上線生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于有更緊急客戶的產(chǎn)品要出貨，不得不換線生產(chǎn)。工廠整天忙于各個客戶訂單出貨的救火中，而老板正是救火隊長。
這樣的結(jié)果是，企業(yè)不可能滿足所有客戶的需要，導致失信客戶，長此以往，與企業(yè)合作的只能是那些付款周期長、不能為公司帶來發(fā)展的劣質(zhì)客戶。
所以，必須對訂單實施嚴格的訂單評審，并控制隨意變更訂單、插單等行為，以實現(xiàn)客戶與公司的雙贏。
案例：YY金屬制品有限公司歐博老師在YY公司調(diào)研時遇到這樣一件事：業(yè)務經(jīng)理將一份訂單給磨光車間主管，要求一天完成，磨光車間主管當即和業(yè)務經(jīng)理吵架。磨光車間主管說，這份訂單沒有一周時間根本完成不了，老板也證實磨光車間主管的話沒錯。
歐博老師發(fā)現(xiàn)，業(yè)務部根本不考慮生產(chǎn)能力，沒有評審訂單，接單后直接將客戶訂單下達給車間，從而導致大部分訂單都成了急單，車間生產(chǎn)很混亂。據(jù)歐博老師統(tǒng)計，有85%的客戶訂單準時交貨率為0，關系最好的客戶的準交率也只有50%。
點評：由于訂單未經(jīng)評審，在交期、品質(zhì)及技術能力能否達到客戶要求均不清楚的情況下，就隨意承諾客戶，并以客戶訂單直接指揮生產(chǎn)，缺乏生產(chǎn)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)機制，必然造成生產(chǎn)管理混亂，車間疲于應付，生產(chǎn)效率自然低下，交貨準時率低就不足為怪了。
二、生產(chǎn)計劃統(tǒng)籌失控
企業(yè)的計劃部門是業(yè)務、技術、物料供應、生產(chǎn)部門的信息匯集地，它根據(jù)業(yè)務部門提供的“做什么”、技術部門提供的“怎么做”、物料部門提供的“有無料做”、生產(chǎn)部門提供的“有無產(chǎn)能做”等四個方面的信息，綜合平衡，形成“何時采購物料”、“采購何種物料”、“何時領取物料”、“領取何種物料”、“領取多少物料”、“何時開工”、“何時完工”等工作指令分別給予采購、倉庫、車間、業(yè)務等部門，作為承諾客戶交期、安排車間生產(chǎn)、采購物料入庫等一系列動作的依據(jù)，并通過跟單、跟催等形式來確保生產(chǎn)計劃的完成，或者根據(jù)異常狀況進行調(diào)整。
計劃部門的核心職能是統(tǒng)籌和監(jiān)控生產(chǎn)運作，避免各部門各自為政。但是，很多企業(yè)的計劃部門形同虛設，主要原因有：一、企業(yè)標準化工作基礎非常差，很多作業(yè)標準、工時標準等都存在有經(jīng)驗的員工、班組長、車間主管的大腦中，沒有形成標準化的文件。因為沒有產(chǎn)品的物料標準，計劃部門就無法安排采購下單以及車間領料；沒有庫存標準，就不知道究竟應不應該采購；沒有工藝流程標準，計劃部門就無法安排哪些車間、哪些工序作業(yè)；沒有工時標準，計劃部門也無法判斷生產(chǎn)車間應該何時開始做，何時能做完，就不能確定怎樣回復業(yè)務部門；二、車間主管很難改變隨意安排生產(chǎn)的習慣，以各種借口拒不執(zhí)行計劃部門下達的生產(chǎn)計劃。這其實是計劃部門與生產(chǎn)部門的一場博弈，如果計劃部門的博弈能力弱于生產(chǎn)部門，生產(chǎn)計劃的權威性就會大打折扣。
所以，企業(yè)要想使計劃部門有效發(fā)揮統(tǒng)籌、監(jiān)控功能，首先要建立企業(yè)生產(chǎn)運作所需的各項標準；其次，計劃人員必須具有足夠的博弈能力。
案例：佛山YY金屬制品有限公司歐博老師在YY公司調(diào)研時，很多人反映，計劃部門指責生產(chǎn)部門拒不執(zhí)行生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門則指責計劃部門下達的計劃不切合實際。由于兩個部門惡性博弈，導致公司90%以上的客戶訂單準交率為0。
點評：很多企業(yè)把計劃當成了計算，而忽略其中的博弈與對抗，如果計劃人員的博弈能力差，遇到經(jīng)驗豐富的車間管理人員時，只能選擇妥協(xié)。久而久之，自然發(fā)揮不了生產(chǎn)統(tǒng)籌、監(jiān)控功能；另一方面，由于企業(yè)管理基礎薄弱，缺乏基本的標準數(shù)據(jù)，計劃人員只能憑感覺編制生產(chǎn)計劃，導致計劃的可執(zhí)行力差，這自然給了車間不執(zhí)行計劃的借口，計劃的權威性喪失殆盡。
三、車間隨意生產(chǎn)
計劃部門難以統(tǒng)籌生產(chǎn)管理，與車間隨意生產(chǎn)有很大關系。比如，車間管理人員不喜歡做產(chǎn)前準備。產(chǎn)前準備是指檢查物料是否足夠、機器是否正常、產(chǎn)品圖紙是否發(fā)下來、工藝難度有多大等，車間管理人員不喜歡做這些工作，寧愿在生產(chǎn)中出現(xiàn)了問題再來處理，在他們的頭腦中，忙得不亦樂乎才叫工作，忙是體現(xiàn)他們價值的最佳形式，是他們的生存之道，所以，很多企業(yè)都沒有產(chǎn)前準備，而是在做的過程中樂此不疲地“救火”。
車間管理人員隨意安排生產(chǎn)還表現(xiàn)在哪樣好做，就先安排做哪樣；哪種產(chǎn)品工錢高，就安排員工先做哪種。如果員工實在沒活干了，就給員工找活干，將不急著出貨的產(chǎn)品先上線生產(chǎn)。他們絕對不愿按計劃部門下達的計劃來執(zhí)行，因為他們沒有了集決策權與執(zhí)行權于一身的工作便利，不舒服。
由于車間管理人員隨意安排生產(chǎn)，合理性就很不可靠。因為他們只是站在本車間、本班組的角度來考慮生產(chǎn)安排，所以，對本車間、本班組有利的，就有可能對整個生產(chǎn)不利，因為產(chǎn)能有限，先做不急的產(chǎn)品必然占用有限的產(chǎn)能，導致要出貨的沒有生產(chǎn)出來，不出貨的又生產(chǎn)出來了。
在生產(chǎn)跟進方面，他們也不習慣于通過進度數(shù)據(jù)來掌握生產(chǎn)進度，不喜歡寫報表，填看板，而是采取盯產(chǎn)品的現(xiàn)場跟進方式，每天從頭到尾地查看幾次產(chǎn)品的運轉(zhuǎn)情況，在他們心中，感覺比數(shù)據(jù)更可靠，感覺比數(shù)據(jù)統(tǒng)計的結(jié)果來得更快。因為自己熟悉，所以，只要看到這個產(chǎn)品，他們就知道了這個產(chǎn)品的產(chǎn)品型號、是哪個客戶的產(chǎn)品等內(nèi)容。這與計劃部門的工作特征形成矛盾：一個要隨意所欲，一個要按部就班；一個憑經(jīng)驗，一個靠數(shù)據(jù)。
案例：湛江市HH制品有限公司
歐博老師調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，HH公司各生產(chǎn)車間經(jīng)常出現(xiàn)停工、返工、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象，具體原因如下：1、車間置生產(chǎn)計劃于不顧，自行決定生產(chǎn)，導致該做的沒做，不該做的做了一大堆，上下工序間物料流動不暢；2、生產(chǎn)計劃下達后，沒有人去跟蹤相應的物料是否按要求時間到位，等到要生產(chǎn)的時候，才發(fā)現(xiàn)沒有物料，不得不臨時調(diào)整生產(chǎn)計劃，物料員重新領料、倉庫備料，車間、倉庫一片繁忙；3、產(chǎn)品檢測資料不齊全，沒有標準樣品及檢驗標準書，質(zhì)檢員憑經(jīng)驗進行檢驗，導致檢驗出錯，產(chǎn)品經(jīng)常返工；4、新產(chǎn)品沒有做過產(chǎn)前培訓，員工、車間主管都不知道新產(chǎn)品的加工方法和要求，造成新產(chǎn)品生產(chǎn)時沒有相應的工裝夾具可供使用，不得不臨時找開發(fā)人員來解決。
點評：隨意安排生產(chǎn)，不做產(chǎn)前準備，對出現(xiàn)的異常也不進行及時協(xié)調(diào)與處理，其結(jié)果必然導致忙而無序，生產(chǎn)效率低下。
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