要談戰(zhàn)略就必須談到資源。因?yàn)槠髽I(yè)資源，包括現(xiàn)在所擁有的資源和未來可能獲取的資源，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提，而戰(zhàn)略所要解決的就是如何通過對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)化的配置以適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的要求，從而使企業(yè)得到比其它企業(yè)更快或質(zhì)量更高的發(fā)展。

但是，戰(zhàn)略方案并不是自然而然就會(huì)產(chǎn)生實(shí)際的效果。優(yōu)秀的戰(zhàn)略方案，還需要能夠落地，能夠不折不扣的實(shí)施下去。而戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，眾多的因素都會(huì)對(duì)能否實(shí)施下去及實(shí)施的效果如何產(chǎn)生影響。這些因素必然包括外部的，也會(huì)包括內(nèi)部的。拋開外部因素不談，在影響戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)部因素中，是否能夠獲取相應(yīng)資源、是否能夠?qū)λ鶕碛械馁Y源進(jìn)行良好的配置與利用，是戰(zhàn)略能否實(shí)施和實(shí)施效果如何的基礎(chǔ)性因素。

    每個(gè)企業(yè)在整個(gè)發(fā)展歷史中所形成的資源狀況都是不盡相同的。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，眾多的因素都會(huì)對(duì)企業(yè)的資源變化有影響。因此，是否能夠獲取相應(yīng)資源、是否能夠?qū)λ鶕碛械馁Y源進(jìn)行良好的配置與利用，實(shí)際上牽涉到的已經(jīng)不是資源問題了，而是對(duì)資源有影響的其它問題。我認(rèn)為對(duì)企業(yè)的資源獲取、資源配置與利用起到?jīng)Q定性影響作用的問題，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的戰(zhàn)略性問題。

不同的企業(yè)、在不同的階段所面臨的戰(zhàn)略問題是不同的。只有解決了當(dāng)前最緊要的戰(zhàn)略問題，企業(yè)的戰(zhàn)略才能夠?qū)嵤┫氯?。從這個(gè)角度來說，對(duì)資源獲取、配置與利用影響因素的研究是保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。

那么，在當(dāng)前的形勢(shì)下，哪些問題對(duì)企業(yè)的資源影響巨大，會(huì)成為戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略性問題呢？

（1）    企業(yè)體制問題

企業(yè)體制問題是一個(gè)中國(guó)獨(dú)有的問題，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果有著巨大的影響。對(duì)于約大多數(shù)以效益為優(yōu)先目標(biāo)的企業(yè)來說，體制已嚴(yán)重的制約了企業(yè)的發(fā)展。這種制約到底是制約了什么東西呢？實(shí)際上體制制約的首先就是資源的組合與利用效率的問題。

企業(yè)的資源是方方面面的，但并不是說只要有了資源企業(yè)就能夠發(fā)展。如果資源不能夠進(jìn)行有效的組合，無法充分發(fā)揮效率，實(shí)際上這些資源只是散沙一盤，無法成為有效的資源，而只能稱之為“潛在的資源”或者“沉睡的資源”。

CQ公司是一家老牌國(guó)有企業(yè)，從2000年起每年都對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行審視和調(diào)整，公司在戰(zhàn)略管理方面也投入了較大的精力，但每年都無法很好的完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。直到2004年企業(yè)完成改制，成為管理層持大股、員工通過信托方式參股、戰(zhàn)略投資者參股的有限責(zé)任公司之后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。

這是什么原因呢？戰(zhàn)略是通過資源的調(diào)配而達(dá)到目標(biāo)的一種總體規(guī)劃，而老國(guó)有企業(yè)的體制卻對(duì)資源的優(yōu)化調(diào)配產(chǎn)生了負(fù)面的影響。體制影響，首先是對(duì)人力資源產(chǎn)生影響。舊體制造成的大量冗員、人浮于事、沒有積極性、沒有壓力等問題，都使企業(yè)無法很好的調(diào)動(dòng)人力資源，從而無法保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。體制第二個(gè)方面影響到?jīng)Q策的效率與效果。對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性變化、新產(chǎn)品的推出、業(yè)務(wù)方面的調(diào)整等，都是對(duì)資源的重新組合，都需要在短時(shí)期內(nèi)確定資源在不同方向的投入力度與速度。而舊體制下卻無法快速有效的做出各種決策，使資源無法進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。當(dāng)然，由于體制問題與人密切相關(guān)，因此在不同企業(yè)體制問題所產(chǎn)生的影響也可能是完全不同的。但從總體來說，不解決體制問題，戰(zhàn)略的實(shí)施具有相當(dāng)大的難度。因此可以說體制問題是這類企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題。

當(dāng)然，體制問題并不僅僅在國(guó)有企業(yè)存在。實(shí)際上私營(yíng)企業(yè)中也一樣存在體制問題。私營(yíng)企業(yè)雖然產(chǎn)權(quán)很清晰，但并不代表其體制就一定不存在問題。國(guó)內(nèi)有許多私營(yíng)企業(yè)，雖然是有限責(zé)任公司，有兩個(gè)以上的股東，但實(shí)際上是由某一個(gè)人或某個(gè)家族實(shí)際控制的。對(duì)于這樣的企業(yè)，在逐步做大的過程中，會(huì)聘請(qǐng)?jiān)絹碓蕉嗟耐獠咳藛T提供企業(yè)的高層管理人員。而這些高層人員會(huì)對(duì)企業(yè)的所有權(quán)提出要求，由此便造成了私營(yíng)企業(yè)的體制問題。

也就是說，國(guó)有企業(yè)的體制問題是因?yàn)槠髽I(yè)所有權(quán)既屬于所有人，又不屬于任何人而贊成的。而私營(yíng)企業(yè)的體制問題則是因?yàn)槠髽I(yè)所有權(quán)僅僅屬于某一個(gè)人而造成的。盡管成因不同，但對(duì)企業(yè)資源的配置與利用都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

廣東DF公司便屬于這樣的私營(yíng)企業(yè)。當(dāng)該企業(yè)于2002年聘請(qǐng)某管理咨詢公司提供戰(zhàn)略咨詢時(shí)，咨詢顧問經(jīng)過訪談便發(fā)現(xiàn)企業(yè)首先需要解決的是體制問題，這是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性問題。DF公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是99%屬于老板個(gè)人，1%屬于其妻子，實(shí)際等于是個(gè)人獨(dú)資的。這種情況下幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的積極性越來越高，而所謂的“代理成本”也越來越大。因此，咨詢公司給DF公司的建議是首先進(jìn)行改制，將40%的股權(quán)通過各種方式轉(zhuǎn)讓給核心人員，在此基礎(chǔ)上在考慮整體戰(zhàn)略。DF公司的老板接受了這個(gè)建議，從最終的效果來看非常不錯(cuò)。

（2）集團(tuán)化管理問題

集團(tuán)化管理的問題又是一個(gè)典型的戰(zhàn)略性問題。對(duì)于許多規(guī)模龐大、下屬企業(yè)眾多、管理關(guān)系復(fù)雜的集團(tuán)性企業(yè)來說，各類資源都散布在不同的分支機(jī)構(gòu)之中，如果這些資源不能夠按照一定的規(guī)則有序的進(jìn)行排列與配置，則集團(tuán)資源無法獲得協(xié)同效應(yīng)，甚至可能會(huì)由于集團(tuán)對(duì)資源的控制不力，使處在不同機(jī)構(gòu)之中的資源產(chǎn)生沖突而產(chǎn)生負(fù)的效果。

在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活中，我們經(jīng)常可以聽到看到一些大型企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)作。這些企業(yè)的資產(chǎn)非常龐大，簡(jiǎn)單計(jì)算的各類資源也非常豐富，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也不可謂能力不強(qiáng)，但戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻總是非常艱難。中國(guó)普天集團(tuán)便是一個(gè)非常明顯的例子。僅僅看普天擁有的品牌資源，如首信、東信、波導(dǎo)等，每一個(gè)單獨(dú)拿出來都在國(guó)內(nèi)鼎鼎有名。其它各方面的資源更不必多說。然而，普天成立數(shù)年來，其戰(zhàn)略的實(shí)施情況并不理想。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？重要的一個(gè)原因是集團(tuán)很大，但資源的配置卻不到位，集團(tuán)對(duì)名義上屬于它的資源無法有效的控制和利用。

對(duì)于一個(gè)集團(tuán)性的企業(yè)來說，首先需要明確的是集團(tuán)總部與各下屬機(jī)構(gòu)的定位問題。這個(gè)問題為什么要明確呢？因?yàn)槎ㄎ粏栴}關(guān)系到集團(tuán)中不同模塊對(duì)資源配置與利用的權(quán)限和方式。如果集團(tuán)總部的定位是投資中心，則總部可能主要對(duì)資金資源、項(xiàng)目資源與企業(yè)監(jiān)控人員等資源進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，而其它資源的調(diào)配由下屬機(jī)構(gòu)完成。如果集團(tuán)總部定位于管理中心，則可能需要對(duì)下屬機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人有嚴(yán)格的管理和控制。如果集團(tuán)總部定位于主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，那么它就要控制大多數(shù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的各類資源。

影響集團(tuán)資源配置的還有組織形式。如果集團(tuán)采取事業(yè)部制的組織形式，則更強(qiáng)調(diào)資源在同一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的整合，而不論從法律上來講這些資源分別屬于哪些獨(dú)立法人企業(yè)。在事業(yè)部制的組織形式下，每一個(gè)單體企業(yè)都只具有法律上的意義，這些企業(yè)所擁有的資源其實(shí)都是由事業(yè)部統(tǒng)一來組織與調(diào)配的。而如果集團(tuán)沒有采取事業(yè)部制的組織形式，而是一般的母子公司制，則盡管存在母子之分，但每個(gè)企業(yè)都有自己相對(duì)完整的資源體系和調(diào)配資源的權(quán)力。這兩種不同的集團(tuán)組織形式必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇或者進(jìn)行有機(jī)的組織。

但是，由于不同企業(yè)發(fā)展的歷史不同，人員關(guān)系不同，而所有的資源最終總是由人來控制的，因此，理論上確定集團(tuán)資源的配置情況和現(xiàn)實(shí)上能夠做到之間還有很大的距離，而這種差異的解決不是一天之內(nèi)能夠完成的。如果不能在這個(gè)問題上形成基本的、有序的方案，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施必然會(huì)效果不好。

（3）地域問題

在很多情況下，企業(yè)所處的地域并非完全能夠由自己來決定的，尤其是企業(yè)在成長(zhǎng)初期，諸多條件的限制決定了企業(yè)只能在有限的范圍內(nèi)進(jìn)行地域選擇。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，地域問題常常會(huì)成為一個(gè)戰(zhàn)略問題。為什么呢？

因?yàn)榈赜騿栴}會(huì)影響到企業(yè)資源的獲取與配置。首先影響的是人力資源的獲取，其次會(huì)影響到信息資源的獲取，甚至還會(huì)影響到品牌的提升。這些都對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。

對(duì)于某些類型的企業(yè)，或者對(duì)于企業(yè)中從事某些職能工作的崗位來說，高素質(zhì)人力資源隊(duì)伍是第一資源。如果不能夠有效獲取，企業(yè)的戰(zhàn)略便無法實(shí)施。例如制藥企業(yè)研發(fā)中心的研究人員就具有較高的素質(zhì)要求，而這個(gè)制藥企業(yè)如果在不發(fā)達(dá)地區(qū)便很難招到這樣人才。對(duì)于信息、品牌等也是這樣，處在不同的地域就有不同的對(duì)資源的吸引力和凝聚力。

這也就是為什么許多企業(yè)要進(jìn)行搬遷的原因?；蛘呤瞧髽I(yè)整體搬遷，或者是研發(fā)、營(yíng)銷、資本運(yùn)營(yíng)等部門的搬遷。通過搬遷，這些企業(yè)可以獲取到相關(guān)的資源，并通過這些資源的獲取來為戰(zhàn)略服務(wù)。

靜態(tài)的看，任何一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資源都會(huì)存在短板。動(dòng)態(tài)來看，這種資源短板的現(xiàn)象必將是長(zhǎng)期的，當(dāng)然具體是哪種或哪幾種資源成為短板是不斷變化的。針對(duì)資源的短板來確定戰(zhàn)略性問題的解決思想是戰(zhàn)略有效實(shí)施的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，所謂的短板包括兩個(gè)層面的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，一是絕對(duì)短板，二是相對(duì)短板。

所謂絕對(duì)短板，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種資源直接對(duì)比的結(jié)果。這種短板影響的可能不是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是企業(yè)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)能力。在企業(yè)內(nèi)部，不論總體情況如何，但各種資源要保持適度的平衡，只有這樣企業(yè)才能夠有機(jī)的發(fā)展。如果某一種或某幾種資源嚴(yán)重不足，則企業(yè)的整體能力就大打折扣，甚至根本無法參加市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。也就是說企業(yè)內(nèi)部資源的嚴(yán)重不平衡將使企業(yè)失去參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本能力。

而相對(duì)短板則是與外部對(duì)比而得出的結(jié)論。任何一個(gè)行業(yè)都存在一些關(guān)鍵性的成功要素，這些關(guān)鍵成功要素總是和某些資源對(duì)應(yīng)的。行業(yè)中的先進(jìn)企業(yè)資源配置情況是怎么樣的，不同資源之間的平衡度是如何的都是業(yè)內(nèi)所有企業(yè)需要參考的。在很多企業(yè)中存在這樣的問題，即某一種資源在企業(yè)內(nèi)部來看是強(qiáng)勢(shì)，但與行業(yè)平均水平或者先進(jìn)水平相比則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。這樣的企業(yè)如果想要保持戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就存在很大的困難。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略，并考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題時(shí)，必須對(duì)資源的短板情況進(jìn)行深入的分析。確定哪些是絕對(duì)短板，哪些是相對(duì)短板，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求和外部競(jìng)爭(zhēng)的要求進(jìn)行相應(yīng)的資源調(diào)整。這些資源的短板調(diào)整到位了，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施就有了基礎(chǔ)了，戰(zhàn)略的落地也就不再是不可啟及的了。