能得到熱烈討論的話題往往也是令人頭痛的話題?！昂诵母偁幜Α本褪沁@樣一個話題。它得到熱烈的討論，但更令人頭痛。

比如“知”的方面。雖然人們可以僅僅從Hamel 和 Prahalad 的闡述中就得到一個對核心競爭力的簡單認知，但這樣的認知似乎并沒有太大的實際意義。而一旦人們試圖深入地把握核心競爭力，就會發(fā)現(xiàn)問題其實很復雜。這是因為，幾乎所有的關(guān)于競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)或源泉的討論似乎都與核心競爭力有關(guān)。

再看“行”的方面。筆者曾經(jīng)感慨：對于核心競爭力的討論目前還處在相當于經(jīng)濟學發(fā)展的亞當·斯密時代——思想分析的階段。這個階段雖然不乏洞見，并常常給人以啟示，但卻遠遠沒有成熟到相當于當代經(jīng)濟學的工具理性階段。也就是說，目前還沒有成熟的工具可以供企業(yè)方便地使用以達到打造核心競爭力的目的。

不過，在開發(fā)出有效的工具之前，就打造核心競爭力的基本范式問題進行探討，對于進一步的工具開發(fā)工作應(yīng)該是有所助益的。筆者認為，組織學習是打造核心競爭力的基本范式。這個范式包含一系列的要素并以組織學習作為其核心和基本過程。

之所以認為組織學習是核心和基本過程，是因為核心競爭力具有難以模仿、難以替代的特性。從知識屬性的角度看，表現(xiàn)為核心競爭力的知識，除了那些受法律保護和限制的知識產(chǎn)權(quán)相當多地屬于顯性知識外，其它的更加具有隱性知識的特性，難以被編碼（codified）從而難以被傳播、學習和模仿。因此，核心競爭力基本上只能通過組織學習內(nèi)生地發(fā)展出來而不能從市場上購買到。并且核心競爭力一旦生成便具有了特定于或?qū)儆诖似髽I(yè)而非彼企業(yè)的特性（firm-specific）。

至于這個范式所包含的要素，筆者認為主要有四個：

1、 習得的能力或勝任（learned capabilities or competence）

習得的能力或勝任是企業(yè)已經(jīng)發(fā)展出來的組織能力，其形成是一個整合、使用、建設(shè)各種資源的過程。能力本身需要一定的資源條件作為基礎(chǔ)，而如何使用這些資源的方法卻更加關(guān)鍵。沒有資源，就好比巧婦沒有米，難為無米之炊；有了米，沒有好的方法，那也不會有巧婦而只有笨婦。能力的形成作為一個過程，歷史很重要（history matters）。

u       資源

從核心競爭力的角度看，需要重點整合和建設(shè)的資源包括兩類：戰(zhàn)略性資源和互補資產(chǎn)。戰(zhàn)略性資源是那些能帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。根據(jù)Margaret Peteraf（1993）的概括，戰(zhàn)略性資源必須具備四個條件：（1）資源的異質(zhì)性（獨特性）創(chuàng)造出超過平均利潤的租金；（2）對競爭的事后限制防止租金被競爭掉；（3）要素的不完全流動性保證價值高的要素留在企業(yè)內(nèi)并使其租金被分享；（4）對競爭的事前限制使租金不會被成本抵消掉。

互補資產(chǎn)主要指用于制造、銷售和服務(wù)的各種有形資產(chǎn)。互補資產(chǎn)對于推動、保障產(chǎn)品的成功商業(yè)化發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。例如，作為VCD機的創(chuàng)新者的萬燕，導致其失敗的一個重要原因就是互補資產(chǎn)的建設(shè)不到位。

需要注意的是，戰(zhàn)略性資源和互補資產(chǎn)這兩個概念是從功能的角度定義的，在實物形態(tài)上，這兩類資源或有重疊。比如獨有的先進生產(chǎn)設(shè)備，既可以是戰(zhàn)略性資源又同時是互補資產(chǎn)。而技術(shù)訣竅（know-how）只能是戰(zhàn)略性資源卻不是互補資產(chǎn)。

u       方法

使用資源的方法包括技術(shù)和管理。企業(yè)習得的能力或勝任正是通過技術(shù)活動和管理活動表現(xiàn)出來的。

企業(yè)之間的競爭表面看是資源和最終產(chǎn)品（服務(wù)）之爭，實際上卻是資源和最終產(chǎn)品（服務(wù)）背后的能力之爭、方法之爭。這種競爭進一步細化就表現(xiàn)為在價值鏈各個環(huán)節(jié)（產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、儲運、銷售、服務(wù)等）以及各項管理職能（戰(zhàn)略、組織、流程、人力、營銷等）之間進行競爭。

大量的經(jīng)驗事實表明技術(shù)/創(chuàng)新對于競爭優(yōu)勢的決定性作用，但也有很多人認為技術(shù)并不是決定性的。比如錢德勒在他卓越的商業(yè)史研究中就認為，技術(shù)雖然很重要，但技術(shù)本身只是一種潛力，而使這種潛力得以實現(xiàn)的卻是管理。

u       歷史很重要

能力或勝任的生成和發(fā)展是一個演化（evolution）過程，具有路徑依賴的特點。企業(yè)習得的能力或勝任由它過去走過的路徑所塑造，而它將來的發(fā)展又受制于當前的狀態(tài)和前方的路徑。

“歷史很重要”的道理與人們的感性經(jīng)驗相合，但卻不容易在理論上說得很明白。下面就通過一個案例來說明。

為什么同樣采用工廠制的組織方式，美國的企業(yè)卻能超越英國的企業(yè)？根據(jù)Lazonick的研究，英國工廠制的前身是putting-out system（商人面對市場，向家庭手工業(yè)者訂貨，由商人在市場上銷售）。Putting-out system下，手工業(yè)者的力量很強大。當市場需求擴張Putting-out system不能滿足市場需求時，工廠制逐漸取代了Putting-out system，因為工廠使得分散的手工業(yè)者集中在工廠進行生產(chǎn)，可以提高產(chǎn)量。但由于手工業(yè)者的力量強大，所以當時資本家為了吸引手工業(yè)者來工廠工作作出了很大讓步，其中一個讓步是讓技工掌握新工人的招募和培訓。

這種情況下，技能和對生產(chǎn)過程的控制相當程度上是由技工掌握的。英國資本家實際上不能實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的有效控制。

美國沒有putting-out system的歷史，技工主要來源于歐洲移民。由于技工的高度流動性，美國沒有穩(wěn)定的技工的供應(yīng)。所以美國的工廠適于采用“去技能化（dis-skilling）”的生產(chǎn)方式，適合使用技能單一的工人。恰好當時出現(xiàn)了新型的、非工匠控制的工業(yè)（如化工、電力、interchangeable parts的工業(yè)），再加上泰勒和福特的貢獻，使得技能和對生產(chǎn)過程的控制都掌握在了資本家（管理者）手中。

比較而言，美國的工廠制更能適應(yīng)急劇擴張的市場需求，成為美國企業(yè)超越英國企業(yè)的一個重要原因。

2、 組織生態(tài)

組織生態(tài)指企業(yè)與環(huán)境互動關(guān)系的狀態(tài)。一定的外部環(huán)境總是要求企業(yè)采取相適應(yīng)的行動。

比如規(guī)模經(jīng)濟之所以能夠成功，是因為規(guī)模化的外部需求與企業(yè)自身規(guī)?；纳a(chǎn)技術(shù)條件相適應(yīng)；差異化戰(zhàn)略成功的條件是企業(yè)通過差異化能夠更好地滿足個性化的需求；速度經(jīng)濟強調(diào)快速響應(yīng)，那是因為需求多變，把握機會常常比提高效率更重要。

中國VCD工業(yè)和企業(yè)的崛起（反面是錄像機工業(yè)和企業(yè)的衰落）很重要的一個原因就是：被老外視為過渡性的VCD技術(shù)/產(chǎn)品在中國這樣一個收入水平不高、盜版光盤泛濫的環(huán)境下恰恰比錄像機更符合消費者的需求。而中國的VCD企業(yè)正是基于對本土市場（組織生態(tài)）特點的深刻理解，通過持續(xù)的努力而具備了比外國VCD企業(yè)更強的競爭力。不僅如此，在VCD工業(yè)階段學習和積累的能力甚至使中國的DVD工業(yè)/企業(yè)具備了強大的國際競爭力。

3、 抱負水平（aspiration level）

抱負水平是企業(yè)高層領(lǐng)導者進取心強度的反映，是影響組織能力發(fā)展的動機因素。由于抱負水平與企業(yè)/個人的價值觀/文化以及企業(yè)的實際能力密切相關(guān)，所以抱負水平是組織性的而不單純是個人性的。

當年燕京啤酒的老總臥病在床、誓死不向洋啤酒投降的氣概；當年倪潤峰克服重重困難投巨資建彩電大樓的氣魄；寶鋼領(lǐng)導層“向世界一流看齊”的觀念，這些都是領(lǐng)導者抱負水平較高的體現(xiàn)。

4、 組織承諾（Organizational commitment）

組織承諾是企業(yè)自身集體努力、共同努力的程度及堅定、堅持的程度。

老福特帶領(lǐng)下的福特公司建立高效、成熟的流水線制的努力（其中一個細節(jié)是，一個天才的技師思如泉涌，需要200名工程師日夜不停地工作才能將他的發(fā)明付之于圖紙）；韋爾奇領(lǐng)導下的GE成功地推行了六西格碼管理；日本企業(yè)在戴明的幫助下實行質(zhì)量管理，這些都是高組織承諾度的例子。

    以上這四個要素，“組織生態(tài)”決定了企業(yè)應(yīng)該向環(huán)境提供什么樣的價值，“習得的能力或勝任”決定的是組織當前所能提供的價值，二者結(jié)合可以為企業(yè)組織學習指明方向；抱負水平是企業(yè)對自我的期許和愿望，是動機因素，而組織承諾則是組織學習在實際上的努力和堅持程度，是行動因素。所以這四個要素結(jié)合在一起，就構(gòu)成一個組織學習的要素體系。而由要素體系支撐的動態(tài)的組織學習是核心競爭力生成、發(fā)展的基本范式。