企業(yè)各項工作中，營銷工作是實現(xiàn)利潤的直接環(huán)節(jié)，銷售團(tuán)隊也是企業(yè)內(nèi)部最具有戰(zhàn)斗性的團(tuán)隊，在當(dāng)前競爭激烈的市場條件下，沒有人會否認(rèn)組織和維持高效率的銷售運作體系對于企業(yè)的重要性。

經(jīng)過了十余年市場經(jīng)濟(jì)的錘煉，越來越多的企業(yè)已經(jīng)充分理解了現(xiàn)代企業(yè)營銷團(tuán)隊行為的多目的性、策略性和計劃性，從理念上逐步摒棄了單一追求銷售業(yè)績的銷售管理方式。隨著企業(yè)不斷發(fā)展和成長，銷售管理總體上從簡單化和純銷售導(dǎo)向，向體系化、科學(xué)化轉(zhuǎn)變，從多個維度實現(xiàn)企業(yè)營銷目的。

先看下面一個銷售案例：

某通信設(shè)備公司為旗下營銷團(tuán)隊A設(shè)定的業(yè)務(wù)定位是對開拓北京地區(qū)金融行業(yè)的直銷業(yè)務(wù)，旗下一個業(yè)務(wù)員在開拓某銀行在北京的總行的業(yè)務(wù)中，成功獲取了該銀行在華南地區(qū)三家分行的訂單，但是公司在當(dāng)?shù)氐匿N售分公司為此向公司投訴，聲稱這筆訂單該分公司已經(jīng)作了近一年的基礎(chǔ)工作，并指責(zé)A團(tuán)隊介入了該公司的業(yè)務(wù)區(qū)域，處理過程中，A團(tuán)隊抱怨，自己的直銷業(yè)務(wù)經(jīng)常能夠通過金融客戶的全國網(wǎng)絡(luò)滲透到各個地區(qū)，相當(dāng)一部分有價值的銷售信息有形成訂單的巨大潛力，而北京總行中，某些關(guān)鍵人由于A團(tuán)隊客戶關(guān)系開拓到位，為實現(xiàn)這筆訂單提供了決定性幫助，因此A團(tuán)隊客戶關(guān)系開拓到位對獲得該訂單起了主要作用。

這種爭議經(jīng)常發(fā)生，極大影響了營銷團(tuán)隊的工作效率。類似情況在國內(nèi)不少行業(yè)不少公司，包括許多知名企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)，經(jīng)常為此頭疼協(xié)調(diào)的銷售經(jīng)理甚至總監(jiān)，恐不在少數(shù)，如何解決這類問題，是否能一勞永逸地解決，是很多營銷管理者所關(guān)注的問題。

這個案例表面上是銷售業(yè)務(wù)區(qū)域上的意外重合導(dǎo)致銷售業(yè)績劃分的糾紛，實質(zhì)上揭示了一個深層次的銷售管理命題，即：如何既實現(xiàn)較高的市場開拓力度，又能通過特定導(dǎo)向的激勵和約束，形成銷售力量在時間、空間分布上的協(xié)調(diào)平衡。

有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理一定明白，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)面臨著復(fù)雜并且不斷變化的市場和客戶結(jié)構(gòu)，完全杜絕這類問題是不可能的，在實踐中相對來說最為有效的辦法，就是根據(jù)對實踐的總結(jié)，不斷健全和完善銷售績效管理體系，通過對各種營銷導(dǎo)向元素的科學(xué)平衡，實現(xiàn)對銷售活動的有效的協(xié)調(diào)和控制。

在企業(yè)營銷實踐中，銷售指標(biāo)管理是銷售績效考評體系的核心，銷售指標(biāo)管理體系的設(shè)計是大多數(shù)企業(yè)實踐探索的重點之一，本文著重于從企業(yè)自身營銷導(dǎo)向元素多維平衡的視角，探討如何設(shè)計科學(xué)有效的銷售指標(biāo)管理體系，實現(xiàn)對銷售活動的有效激勵和約束。

在銷售指標(biāo)體系的設(shè)計實踐中，決策者需要關(guān)注以下幾個平衡：

1、三類指標(biāo)的平衡：

銷售指標(biāo)管理體系中所涉及的指標(biāo)基本可以分為效益指標(biāo)、營銷指標(biāo)和工作管理指標(biāo)。

效益指標(biāo)（或稱業(yè)績指標(biāo)）直接體現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)，落實銷售計劃，保證銷售收入的數(shù)量和質(zhì)量，如銷售額、毛利率、應(yīng)收帳款限額等，效益指標(biāo)是績效考評的核心指標(biāo)，有很強(qiáng)的結(jié)果導(dǎo)向性和評定的客觀性。

營銷指標(biāo)（或稱市場推廣指標(biāo)）用來落實企業(yè)為達(dá)到一定的經(jīng)營目標(biāo)而制定的市場營銷策略和市場開拓計劃，營銷指標(biāo)不一定表現(xiàn)為直接的銷售收入和銷售量，但是對實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)起著支持性的作用。

工作管理指標(biāo)的核心意圖是監(jiān)控和促進(jìn)銷售人員工作質(zhì)量和工作效率。以快速流通消費品行業(yè)為例，面對一線業(yè)務(wù)員，常用的銷售績效指標(biāo)體系如下表：

三類指標(biāo)從不同角度出發(fā)，對銷售人員的工作給予約束和指導(dǎo)，實現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo)。一個健全有效的銷售指標(biāo)管理體系，上述三者缺一不可。

銷售指標(biāo)體系的多維度特點的直接出發(fā)點是企業(yè)的銷售目標(biāo)是多元的。在實際操作中，績效考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)運營特點、市場特點、銷售方式特點來具體設(shè)定，形成一個能夠充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營意圖的指標(biāo)體系。顯然產(chǎn)品價值量較高的直銷模式下，績效考評體系會與快速流通消費品行業(yè)的銷售績效考評體系存在顯著差異。在企業(yè)不同發(fā)展階段也有不同側(cè)重，中小企業(yè)，成長期的企業(yè)重在現(xiàn)金流和市場增長，穩(wěn)定發(fā)展期的大型企業(yè)可能側(cè)重市場份額，市場覆蓋率，知名度等，處于寡頭競爭狀態(tài)下的企業(yè)重在保持均勢，因此強(qiáng)調(diào)市場占有率、市場份額，產(chǎn)品出樣率。

在指標(biāo)體系設(shè)計思路上，一方面應(yīng)統(tǒng)籌考慮影響經(jīng)營績效的各個環(huán)節(jié)，另一方面應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況確定核心指標(biāo)，在分清主次的基礎(chǔ)上，各類指標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的權(quán)重，通過符合實際的權(quán)重組合來決定各項指標(biāo)對銷售人員業(yè)績的敏感度，進(jìn)而規(guī)范和指導(dǎo)銷售活動。

2、 收益導(dǎo)向和實施導(dǎo)向的平衡

銷售指標(biāo)體系設(shè)計是基于企業(yè)營銷規(guī)劃和企業(yè)運營的量本利分析，許多管理者在進(jìn)行設(shè)計時，自覺或者不自覺地將注意力集中于如何將經(jīng)營的關(guān)鍵因素納入到體系中，通過指標(biāo)選擇和量化設(shè)計來確保對銷售人員的激勵和約束從各個角度與公司利益嚴(yán)格擬合，保證在市場變化的條件下公司利益損害程度最小，而忽視了市場狀況的變化及其帶來的影響。

看似嚴(yán)謹(jǐn)全面的效益指標(biāo)體系在實踐中可能束縛住了銷售人員的手腳，影響優(yōu)勢特長的發(fā)揮，或者令其疲于奔命，結(jié)果很可能為了滿足績效要求而失去了市場時機(jī)，例如：企業(yè)成長期投入了大量的推廣費用，自然要求銷售人員配合實現(xiàn)較快的市場拓展效果，因此銷售指標(biāo)中，市場推廣性指標(biāo)產(chǎn)品出樣率和市場覆蓋率指標(biāo)所占的考評權(quán)重被提升，但是，這些指標(biāo)可能迫使銷售人員增加渠道搜尋的工作量，盡快增加鋪貨量，牽扯了大量精力，銷售費用率上升，銷售機(jī)會被競爭對手?jǐn)D占。此時，以所謂“管理的嚴(yán)肅性”為理由，片面強(qiáng)調(diào)考評制度權(quán)威，容易導(dǎo)致激勵和約束不到位，必然引起銷售團(tuán)隊的抱怨和不滿，對銷售行為控制效力弱化，甚至導(dǎo)致對管理約束的反彈，產(chǎn)生各種各樣的違規(guī)行為。

銷售指標(biāo)體系必須從多個角度來充分地體現(xiàn)和落實企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，保證嚴(yán)謹(jǐn)性和系統(tǒng)性，稱之為收益導(dǎo)向，這是銷售績效考評體系的基本出發(fā)點。而指標(biāo)體系還必須具備可實施性，符合市場消費特征和行業(yè)市場運作特征，符合銷售人員實際工作特點，在實際運作中能夠發(fā)揮正確的激勵和約束作用，稱之為實施導(dǎo)向，決定了考評體系能否在實際實施中受到?jīng)Q策者的預(yù)期效果。有效的銷售管理需要正確把握二者的平衡。

粗放的銷售考評模式片面強(qiáng)調(diào)實施導(dǎo)向，過于簡單的考評指標(biāo)設(shè)計會弱化經(jīng)營意圖，弱化約束，體系不嚴(yán)謹(jǐn)造成利益漏洞，在競爭日益激烈的市場背景下顯然會制約企業(yè)的成長性。

在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，最常見的現(xiàn)象是在銷售指標(biāo)設(shè)計中過分關(guān)注考評指標(biāo)的全面和系統(tǒng)，片面強(qiáng)調(diào)收益導(dǎo)向，忽視實施導(dǎo)向，指標(biāo)體系雖然系統(tǒng)全面，考核方式細(xì)致精確，但是不能夠應(yīng)對多變的市場動向，也不能夠完全切合銷售人員實際工作特點，起了遲滯市場拓展的負(fù)面作用，和設(shè)計者的初衷背道而馳。

強(qiáng)化指標(biāo)體系設(shè)計的實施導(dǎo)向，方法是進(jìn)行深入的可行性論證。在實踐中，可行性論證常常通過企業(yè)內(nèi)部討論特別是與銷售人員的討論來實現(xiàn)，但是在很多企業(yè)里，這種討論進(jìn)行的并不充分，原因有二：一是銷售組織結(jié)構(gòu)的分散性使得管理人員和銷售人員面對面的深入討論受到限制，很多企業(yè)利用年度大會的機(jī)會組織討論新年度的銷售政策和銷售管理體系，這種討論經(jīng)常不能夠做到足夠深入細(xì)致，往往變形成為  初稿-----征求意見-----定稿  的簡單流程，更深入的討論多限制在決策者和高層管理人員范圍內(nèi)，而最為了解市場的一線銷售人員所掌握的信息沒有能夠被充分利用。銷售指標(biāo)體系可行性論證不夠充分的第二個原因是決策者和銷售人員之間在政策制定上存在一定的對立關(guān)系，在績效制度的討論中存在一定程度的相互不信任。

強(qiáng)化實施導(dǎo)向，需要在決策理念上充分提升對可行性論證的重視程度，正確分辨和充分吸收一線銷售團(tuán)隊的的經(jīng)驗和意見，反復(fù)研判。此外，績效考評體系的設(shè)計也是一個經(jīng)驗積累和總結(jié)的過程，通過在實施中發(fā)現(xiàn)和研究問題，不斷改進(jìn)，對于完善面向市場，面向競爭對手的銷售管理體系，尤為重要。

3、 硬指標(biāo)和軟控制的平衡

李東生曾經(jīng)說過，管理無定式，意思是管理本身是一個動態(tài)的應(yīng)變過程，管理制度不能完全解決所有的問題，領(lǐng)導(dǎo)和控制職能在任何管理活動中必不可少。對于市場態(tài)勢多變，操作靈活性很強(qiáng)的銷售工作，更是如此。

銷售指標(biāo)管理體系通常以提供硬性激勵約束為主，而實際操作中的很多問題難以有效控制，例如銷售中最為常見的竄貨問題，企業(yè)很難期望能夠通過營銷考評體系來約束銷售人員有積極性地控制竄貨，實際上銷售人員從自身利益出發(fā)，對本區(qū)域的經(jīng)銷商的竄貨行為的控制并不持積極態(tài)度，對此類問題的考評，指標(biāo)定量不易，獲取證據(jù)不易，考核不易，很難有效解決問題；又如利益交叉導(dǎo)致的銷售單位之間的利益沖突：如區(qū)域管理體制和區(qū)域管理體制并存時的客戶爭奪和銷售收益分配，沖突的形式多樣，涉及利益的大小也很難預(yù)計，很難通過制度性指標(biāo)來合理解決和控制，非常容易引起銷售人員爭議和糾紛，甚至丟失客戶，引起重大銷售損失。

公司的績效管理體系要經(jīng)得住以上問題的考驗，須充分重視對銷售活動的軟性控制，即指標(biāo)體系之外的過程控制即對銷售活動的實時監(jiān)控、溝通和指導(dǎo)。一方面銷售指標(biāo)體系總體上屬于結(jié)果導(dǎo)向，通過事后評估和考核，來督促銷售人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營意圖，自主地完成自身銷售活動，其作用有顯著滯后性，同時也過分依賴銷售人員的自我約束和控制能力；另一方面，企業(yè)銷售團(tuán)隊管理是典型的松散型管理，銷售人員的自主活動余地大，自由度強(qiáng)，工作心態(tài)也很難把握，及時的監(jiān)控和溝通對銷售管理有不可替代的實時控制作用。

軟控制主要依賴于銷售團(tuán)隊管理者的職業(yè)素質(zhì)能力，通過個人管理素質(zhì)和個人領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)相對固定的指標(biāo)體系所不能實現(xiàn)的實時監(jiān)控調(diào)整功能。根據(jù)銷售工作的特點，我們可以把銷售管理者所需的核心能力分為三個方面：

判斷能力：對于一些問題的跡象進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測，對于某些不良行為和市場不良動向盡早發(fā)現(xiàn)及時糾正，準(zhǔn)確評估銷售人員能力，給予正確指導(dǎo)和建議。

溝通能力：了解市場狀況獲取信息，了解銷售人員心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，

影響他人的能力：鼓舞士氣，發(fā)揮核心作用，糾正員工的不良心態(tài)，

銷售指標(biāo)管理在銷售管理中發(fā)揮核心性和基礎(chǔ)性作用，硬指標(biāo)體系某種意義上是銷售團(tuán)隊與企業(yè)的合作契約。而領(lǐng)導(dǎo)和控制是軟性的體系要素，通過管理者的管理行為（領(lǐng)導(dǎo)、控制）來實現(xiàn)，二者共同構(gòu)成一個有機(jī)的激勵和約束體系。