內容提要：當前，制定企業(yè)戰(zhàn)略已經被大多數(shù)企業(yè)接受，而企業(yè)戰(zhàn)略能否順利實施又成了新的難題。本文從戰(zhàn)略的由來和意義，目前戰(zhàn)略實施中常見的問題進行分析，得出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施步驟。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略、激勵

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！秾O子兵法》這句話講的就是戰(zhàn)略的重要性。

那么，戰(zhàn)略是怎么來的呢？如果從字面理解，戰(zhàn)略的應該是“戰(zhàn)爭的謀略”，最早形成于戰(zhàn)國時代。那時，諸侯要么耕戰(zhàn)、擴張，要么防御。總之，戰(zhàn)爭是不可避免的，因此，“戰(zhàn)爭的謀略”也就至關重要。此后，關系到生存發(fā)展的謀略便都被稱為“戰(zhàn)略”了。

由此類推，關系到企業(yè)生存發(fā)展的謀略就是企業(yè)戰(zhàn)略了。

現(xiàn)今，企業(yè)已經非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃了，即使沒有“百年基業(yè)”的長遠規(guī)劃，也會有三到五年的企業(yè)發(fā)展計劃。對于這一點，從咨詢企業(yè)在戰(zhàn)略方向的業(yè)務日益增長可見一斑。

由于企業(yè)對戰(zhàn)略的逐漸重視，也誕生了很多的戰(zhàn)略分析工具，諸如五力、波士頓矩陣等。企業(yè)可以通過這些工具和方法分析企業(yè)的優(yōu)、劣勢，市場的機遇和挑戰(zhàn)，行業(yè)的外部環(huán)境和發(fā)展趨勢。將企業(yè)的現(xiàn)狀、優(yōu)勢與外部環(huán)境發(fā)展趨勢結合，就能夠得到企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。企業(yè)在不能準確把握戰(zhàn)略方向的時候，可以聘請像麥肯錫、北大縱橫、九略等專業(yè)的咨詢公司為其分憂解惑。

由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略確立并不難，難的是如何實現(xiàn)戰(zhàn)略。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是一項系統(tǒng)工程。目前，企業(yè)在戰(zhàn)略實施方面遇到的問題很多，大多集中在以下幾個方面：

1、  忽視戰(zhàn)略實施的管理。

    如今，大部分企業(yè)已經認識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性了，對于戰(zhàn)略實施的管理卻并不太在意，認為只要戰(zhàn)略目標明確，員工就自然會朝著這個目標奮斗。至于完成目標每一步需要怎么做，如何完成，都沒有相關的計劃，沒有相應的監(jiān)控。這樣的結果是目標年年有，年年實現(xiàn)不了，每年都要從頭再來。

2、  對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)員工都有自己的不同理解。

有些企業(yè)也有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略目標隨著管理層級的增加，在企業(yè)內部的傳遞失真就越來越嚴重。很多企業(yè)的中層領導和基層員工，甚至有的高層領導對企業(yè)戰(zhàn)略都有各自不同的理解。戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設定什么樣的目標與計劃來支持企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有的就沒有認真地思考過，有的有自己的不同理解。這樣的后果是企業(yè)員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、  目標沒有實現(xiàn)時，沒有人承擔責任。

有些企業(yè)將戰(zhàn)略目標不加區(qū)分地作為企業(yè)高、中層每個崗位員工的目標，而有些目標責任根本與該職位無關，或者，由于沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略分解落實到每個崗位，沒有為每位員工設定個人的目標。在計劃期末，當企業(yè)的整體目標沒有完成時，沒有人愿意負責。

4、  企業(yè)員工缺乏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動力，執(zhí)行力不盡人意。

由于沒有建立相應的日常指導、考核的機制，這就導致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略目標實施的監(jiān)控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，工作的積極性與主動性就會下降。

由于以上企業(yè)戰(zhàn)略實施中經常出現(xiàn)的問題，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)應該分為以下幾個步驟：

首先，企業(yè)高層應當重視戰(zhàn)略的實施。企業(yè)高層領導的意識和行動往往決定一個企業(yè)的前途和命運。企業(yè)高層應該充分地認識到戰(zhàn)略實施的重要性，引起足夠的重視，對待戰(zhàn)略實施的管理像對待戰(zhàn)略制定一樣重要，不能制定了戰(zhàn)略就等于實現(xiàn)了戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略目標的同時，應制定相應的實施計劃和監(jiān)控機制。企業(yè)應建立根據(jù)行業(yè)、外部環(huán)境和市場的變化，提出相應的反映機制。

其次，應該讓企業(yè)員工從思想上統(tǒng)一認識，理解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，只有讓員工從思想上清楚地認識到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才能從日常工作中有的放矢、貫徹執(zhí)行。企業(yè)的中高層領導對待問題應該從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從本部門或者個人的利益出發(fā)。這樣才能使普通員工對企業(yè)戰(zhàn)略有深刻的認識，使員工們覺得企業(yè)戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是整個企業(yè)從上到下的一種追求。就像拔河運動一樣，大家方向一致，才能勁往一處使，才能為實現(xiàn)目標而正確地努力。

這就需要對企業(yè)的中高層領導進行培訓，使其認識到企業(yè)戰(zhàn)略的落實與其平時的一舉一動是密不可分的。由他們對下屬員工進行相應的培訓，或者在工作中隨時隨地地培訓和教育。

再次，戰(zhàn)略目標的分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標是宏觀的，是從整個企業(yè)出發(fā)的，如果讓每一位員工去接受和實施，大家會覺得遙不可及、無從下手、目標不明確，與自身關系不密切。就需要對戰(zhàn)略目標進行層層分解：首先，將整個企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到每年，確定年度目標，然后，將年度目標分解到每個部門，即部門的年度目標，最后，分解到月、周和每個崗位。只有將戰(zhàn)略目標具體分解到每個崗位，員工才能明確自己的任務。這樣就不會出現(xiàn)完不成目標大家互相推卸責任。

再次，企業(yè)戰(zhàn)略的實施還應當有相應的人力資源的配置。要做到目標分解，應該明確職責分工。只有分工明確，才會任務明確，才會職責明確，才會明確每個崗位應該具備哪些素質、配備怎樣的員工。企業(yè)應當配備相應的人才去完成戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應的人力資源計劃或人才計劃，為企業(yè)實現(xiàn)每一步戰(zhàn)略目標儲備和提供相應的合格的人才。例如通過內部提拔培養(yǎng)、外部招聘，來解決企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人才的需求。

最后，應該實現(xiàn)個人利益與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結合，建立相應的激勵機制。將每個崗位的績效考核體系與分解后的相應的企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，建立相應的績效考核指標。薪酬制度應以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大，企業(yè)在設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征。真正意義上實現(xiàn)員工利益與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結合，使員工實現(xiàn)自身價值最大化的同時完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應該為員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，讓員工能夠非常清楚地看到為企業(yè)所做的服務能夠得到的相應的成果和獎勵。例如在企業(yè)內部設立相適應的股權分配方案或期權等獎勵方法，讓員工得到有效的激勵，真正達到按勞取酬，實現(xiàn)內部分配的相對公平。

如何實施企業(yè)戰(zhàn)略，目前也有一定的工具，例如平衡計分卡，它通過財務、客戶、企業(yè)內部業(yè)務流程、學習與成長指標，幫助企業(yè)記錄和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助員工理解和支持公司的發(fā)展目標，它從不同的方面均衡企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

總之，如何使企業(yè)戰(zhàn)略落地是一項非常系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)的方方面面。它是企業(yè)競爭的又一個起跑線，決定著企業(yè)的成敗。