戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行之間的關(guān)系一向不是很緊密。頂尖咨詢公司已經(jīng)招募了數(shù)不勝數(shù)的MBA來為其客戶制定戰(zhàn)略；知名商學(xué)院的學(xué)者們也畢其精力，想研究出一種理論框架來解釋如何才能為一流公司制定出更好的戰(zhàn)略。但是，只有少數(shù)學(xué)者和主要來自公關(guān)公司的一些研究戰(zhàn)術(shù)的顧問，對戰(zhàn)略實施影響最大的一個領(lǐng)域，即與不同群體的溝通問題做了苦心研究。

　　許多公司對與關(guān)鍵群體的溝通問題采取的是戰(zhàn)術(shù)性的、短期的策略，這樣做既缺乏戰(zhàn)略眼光，又可能和公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，甚至阻礙其實施。

　　如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業(yè)務(wù)、進而促進戰(zhàn)略的實施有深刻的認識，那么這樣的公司也就十之八,九會認為，制定戰(zhàn)略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如，百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰(zhàn)略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會主席戴爾（Michael Dell）就說，"在制定戰(zhàn)略時，我要和客戶進行溝通，和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是把它傳達出去。溝通是運營和執(zhí)行的關(guān)鍵，也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊（Indra Nooyi）明確表示："作為高級主管，你只有在溝通方面經(jīng)歷了幾場危機和災(zāi)難，才會懂得溝通是多么重要。"

　　這說明企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要溝通方面的專家和學(xué)者的參與。的確，他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通，以鞏固和幫助公司戰(zhàn)略的實施，而且還應(yīng)該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見，為將來的規(guī)劃提供參考。百事負責(zé)溝通問題的高級副總裁麥肯奇（Tod MacKenzie）說："溝通的作用是為公司業(yè)務(wù)和品牌建設(shè)提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰(zhàn)略方向，還激勵員工朝這一方向做出努力。"

戰(zhàn)略性溝通的必要性

　　即使一個企業(yè)的CEO或CFO對戰(zhàn)略性溝通沒有太大興趣或沒有真正的認識，還是有一些內(nèi)部和外部因素，可以使公司意識到采取這一戰(zhàn)略性立場是很有必要的。

　　例如，隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)的增加，它會面對更多的市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、員工、供應(yīng)商和投資人等等，制定統(tǒng)一的溝通策略會變得更為至關(guān)重要，因為它必須和越來越多不同的群體進行溝通，并且與他們保持密切的關(guān)聯(lián)。

　　勝騰集團（Cendant Corp.）總裁兼CFO納爾遜（Ronald Nelson）說："像我們這樣一個龐大且復(fù)雜的公司，各種部門混雜在一起，給人留下不好的印象。有些投資人會說，'勝騰太復(fù)雜了，還是算了吧！'而這種情況正是我們必須應(yīng)對的。"

　　戴爾說："隨著公司的不斷成長，我們必須進一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績，但是有的時候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業(yè)，我們必須要有一個明確、統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。"

　　各家公司都有不同的群體需要他們?nèi)ヅc之溝通，而公司的溝通必須是針對這些群體的訴求而展開的。戴爾的CEO羅林斯（Kevin Rollins）說："高級經(jīng)理人的工作就是確定向每個群體傳達整體戰(zhàn)略中的哪些內(nèi)容。"

　　不管公司是在通過廣告為自己樹立一個統(tǒng)一的形象，還是在和員工討論為什么要與其他公司合并然后裁員，還是在向股東解釋為什么公司沒完成第四季度的贏利計劃，采用一個統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略至關(guān)重要。羅林斯說："我們將信息化整為零，并努力把合適的信息傳達給合適的聽眾。"

戰(zhàn)略性溝通的組成

　　經(jīng)理人必須認真思考公司每一個具體的溝通項目分別是要實現(xiàn)什么目的，確定哪些群體對實現(xiàn)這一目的是必不可少的，并了解應(yīng)該通過最有效的渠道向這些人傳達哪些信息。實際上，公司不同的群體是否理解公司的戰(zhàn)略并對之做出反應(yīng)，關(guān)鍵在于公司給他們傳達的是什么樣的信息和由誰來傳達。

　　戰(zhàn)略性溝通要求所傳達的信息必須明確且前后一致。聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)行副總裁兼CFO格拉夫（Alan Graf）說："溝通部門必須能把相同的信息傳達給公司內(nèi)部和外部的人，并激起所有受眾做出反饋。"重復(fù)溝通也是至關(guān)重要的。也許最重要的一點是，有效的戰(zhàn)略溝通是建立在事實基礎(chǔ)上的?！都~約時報》執(zhí)行副總裁兼CFO福曼（Leonard Forman）說："信息必須要以真實的東西為基礎(chǔ)。"

　　渠道的選擇是戰(zhàn)略性溝通流程的另一個有機組成部分。高級經(jīng)理人需要將精力放在運用正確的渠道將每種信息傳達給每個群體上。今天，信息傳播渠道的多樣性和復(fù)雜性為經(jīng)理人創(chuàng)造了根據(jù)不同群體的偏好而選擇不同渠道的機會。公司不同群體之間有很大的交叉。市場分析師和供應(yīng)商也許也會成為公司的客戶。因此，公司的溝通口徑必須保持一致。

　　最后，來自信息受眾的反饋意見將決定某項溝通計劃能否成功，更重要的是將決定整個戰(zhàn)略的實施能否成功。例如，勝騰集團的納爾遜就說，"在投資人關(guān)系方面，人們每天都通過買賣股票來表達自己的立場，而這就是你所能得到的實時反饋。這種反饋意見不是決定性的，但它對幫助企業(yè)了解股民們所關(guān)心的問題起到了很有價值的參考作用。"

　　戰(zhàn)略性溝通方法還試圖將溝通措施與企業(yè)的財務(wù)和行為效益緊密結(jié)合起來。在財務(wù)效益方面，高級經(jīng)理人越來越對根據(jù)市場價值來衡量溝通活動感興趣。戴爾公司高級副總裁兼CFO施耐德（James Schneider）說："溝通是一種看不見摸不著的東西，但它能增加我們公司的價值、信譽，并為我們進入各個市場提供方便。"在未來幾年，公司的溝通活動與其經(jīng)營業(yè)績和價值創(chuàng)造之間的這種關(guān)系將達到前所未有的明確程度。

戰(zhàn)略性溝通的原則

　　研究表明，如何讓溝通在將高層戰(zhàn)略付諸實施的過程中發(fā)揮作用，如何讓溝通為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供支持，有一些基本的經(jīng)驗教訓(xùn)可供企業(yè)參考。

　　高層的參與必不可少。CEO和其他高層，包括CFO，必須懂得溝通的重要意義，并從戰(zhàn)略角度出發(fā)與公司所有群體進行溝通。葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）公司的CEO加尼耶（Jean-Pierre Garnier）說："說一千道一萬，溝通問題不是單由溝通部門來解決的。你得有能夠溝通并真正進行溝通的優(yōu)秀經(jīng)理人才行。"

　　過去幾年來，企業(yè)高層在溝通方面所發(fā)揮的作用已經(jīng)擴大了。如今，CEO的作用比以往任何時候都重要，他不僅是公司的思想導(dǎo)師，還是公司的形象代表和喉舌，并為管理團隊以及整個企業(yè)定下了基調(diào)。如果這些高層認為溝通工作可以讓企業(yè)溝通部門的主管去做，那就錯了。實際上，在很多公司，CEO起著高級交流官的作用。當(dāng)有人問戴爾公司的羅林斯他在溝通方面花多長時間時，他回答說："難道還會比全部精力花在上面更多嗎？"

　　與以往相比，CFO也更多地參與到公司整體的溝通活動中，這看來似乎是因為他們與高管團隊中負責(zé)投資者關(guān)系的經(jīng)理人關(guān)系密切的緣故。聯(lián)邦快遞的格拉夫說："溝通占據(jù)了我的絕大部分時間。我不是在溝通，就是在想著如何溝通。我是一個受意見驅(qū)動的CFO。我的工作就是聽取意見、消化整理、與人溝通。"

　　將所有的溝通工作整合起來。生產(chǎn)機器視覺系統(tǒng)的康耐視公司（Cognex Corp.）總裁、董事會主席兼CEO希爾曼（Bob Shillman）認為，要正確看待整合問題，"溝通不是一個單獨進行的工作，你很難將它與其他東西分開。就像汽車，哪部分構(gòu)造是最重要的呢？只有發(fā)動機而沒有輪子，你還是哪兒都去不了。所有東西都得整合起來才行。"

　　整合工作可以以多種方式進行。聯(lián)邦快遞和勝騰是通過指派專人去管理這一職能達到整合目的；戴爾公司是通過發(fā)展企業(yè)傳播部門與投資者關(guān)系專業(yè)人士之間的關(guān)系來實現(xiàn)整合；德事?。?/span>Textron）是通過溝通流程來進行整合。無論以何種方式，溝通工作必須要整合起來，并善于向所有群體傳達一個和諧信息。

　　那么，你在整合公司溝通活動中都能做些什么呢？首先要意識到，雖然溝通是每個人都在做的事情，但是溝通部門必須確保，從各個業(yè)務(wù)部門傳達出去的信息都和公司的總體戰(zhàn)略保持一致，并能推動這一戰(zhàn)略的實施?；ɑü悠髽I(yè)公司（Playboy Enterprises Inc.）負責(zé)企業(yè)傳播和投資者關(guān)系的高級副總裁林德曼（Martha Lindeman）說："我們整合溝通是因為重視保持品牌的完整性。我們不希望公司出現(xiàn)多個部門與同一媒體打交道，且發(fā)布的信息相互矛盾的情況。"

　　其次，要讓具體的信息聽起來是出自同一個地方，并指向同一個方向。這就是"統(tǒng)一口徑"的意思。加尼耶說："雖然投資者關(guān)系和企業(yè)傳播是兩個不同的職能部門，但他們講述的是同一個故事，傳達的是同一個信息。"

　　最后，要關(guān)注細節(jié)。戴爾公司在這方面是個典范。該公司在整合其溝通活動時具體到信息本身，例如，為實現(xiàn)某個具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司要求所有活動都必須"直截了當(dāng)"，并由具體的經(jīng)理人來傳達，包括戴爾和羅林斯本人。

　　結(jié)構(gòu)性整合不是惟一選擇。有些公司出于戰(zhàn)略上的考慮，將各個溝通部門整合在一起，由一位主管領(lǐng)導(dǎo)。然而，令人奇怪的是，公司并不經(jīng)常把這種結(jié)構(gòu)性變化作為整合機制來用。勝騰集團列文森（Samuel Levenson）說："在多數(shù)公司，上下級關(guān)系沒有非正式關(guān)系的影響力大。"

　　溝通部門的主管是很重要的一個角色，因為他們有很強大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，消息靈通，并且清楚自己的工作與公司的總體戰(zhàn)略是如何掛鉤的，并能衡量出這種關(guān)系對股東價值的影響有多大。

　　在我們調(diào)研的公司中，其高級經(jīng)理人都毫不猶豫地指出，溝通部門的主管之所以能在公司戰(zhàn)略決策小組中贏得一席之地，正是因為他們具有例如眼界開闊和個人威望等特質(zhì)。

　　必須放眼長遠來開展溝通工作。據(jù)說，年頭最長的公司都很注重長遠目標(biāo)，具有一套根深蒂固的價值觀念，并在溝通方面主動出擊而不是被動挨打。

　　正如公司要有長遠的營銷和預(yù)算計劃一樣，它們還必須要有一套總體溝通戰(zhàn)略。但是要做到這一點很難。多數(shù)專業(yè)溝通人士是靠短期的謀略（即做好宣傳）來吃飯的。的確，他們的報酬經(jīng)常與短期及戰(zhàn)術(shù)性的效益掛鉤。但實際上，他們應(yīng)該是在關(guān)注影響公司的長遠問題的基礎(chǔ)上，去滿足短期需求?，F(xiàn)在的市場需要一種能將兩者結(jié)合起來的衡量機制。聯(lián)邦快遞的杰克遜（Eric Jackson）對這一目標(biāo)做了以下精辟的闡述："這不是關(guān)于如何完成下一個季度的目標(biāo)的問題。我們已經(jīng)有了30年的歷史了，現(xiàn)在想再來100年。"

　　一流的溝通者必須具備廣泛的管理技能。高效的專業(yè)溝通人士都是那些和企業(yè)高層保持統(tǒng)一口徑并對公司及其戰(zhàn)略了如指掌的人。他們擁有從溝通部門以外獲取的或者通過正規(guī)教育學(xué)到的業(yè)務(wù)直覺，他們在高層眼中有著良好的個人信譽，與公司各部門的人員都很熟，且品行端正，是公司的領(lǐng)導(dǎo)骨干。獲得這些素質(zhì)的一個最佳途徑是在公司內(nèi)打造一個非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并參與各種業(yè)務(wù)活動。

　　戴爾負責(zé)投資者關(guān)系和企業(yè)傳播的副總裁泰森（Lynn Tyson）在剛剛加盟公司時，常常參加運營會議和其他職能部門的會議，目的是要對公司有個全面徹底的了解。她說："為了主動和有效地做好投資者關(guān)系工作，負責(zé)管理投資者關(guān)系的人需要了解公司都發(fā)生了什么事情。"

　　公司在溝通方面若還是采取溫和策略，就會越來越難以同對手較量。盡管我們?nèi)匀恍枰獔?zhí)行某些戰(zhàn)術(shù)性的東西，但是增加一個綜合的戰(zhàn)略焦點對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。對專業(yè)溝通人士來說，這種需求是一種機遇，使自己不光能在決策層中占據(jù)一席之地，而且還能穩(wěn)坐下來。