有的企業(yè)家把個人魅力看得很重，這或許比直裁更穩(wěn)妥一些，不過弊端也是存在的，如要真正達到個人魅力，光靠說說，和做一些體現自我魅力的事情是遠遠不夠的，要迎合全局才行。在很多人看來，俞敏洪的個人魅力十足，這也讓外界人理所當然地認為，他在處理團隊成員的關系時，也是依靠個人魅力來“擺平”各種矛盾、糾紛的。不過事實是不是真如外人所說的那樣呢？讓我們來聽一下俞敏洪是怎么解釋個人魅力的：

　　我感染學生沒有問題。因為我覺得我是從苦學生、窮學生出來的，我知道學生心里想什么，而且我也知道學生未來要什么。在新東方團隊中間，不能說我的個人魅力，應該說是團隊魅力：新東方每個人都是一個珍珠，但是在穿成項鏈以后，價值會倍增?，F在我愿意變成這么一根線。實際上我也正在做這個工作。線必須堅固耐磨，不管被什么磨都不能斷，也就是說我的忍耐力和承受力、寬容度必須是極大的，只要這根線不斷，新東方珍珠項鏈還會再長。所以我覺得我只要做好這根線就行了。俞敏洪的忍耐力和承受力在新東方是出了名的。除了俞敏洪本人堅忍的性格之外，最主要的原因還在于他的這幫合作伙伴，個個都是個性鮮明，牛氣沖天，是碰不得，硬不來的“價值連城的瓷器”。

這幫家伙都是“價值連城的瓷器”，而我是這些“瓷器”的“保管員”，如果這些“瓷器”摔碎了，就一文不值了。既然是“價值連城的瓷器”，就不能硬來，否則很有可能成了一堆碎片，連泥巴都不如，因為泥巴還能種個花草什么的。所以他這個“保管員”只能閉上嘴巴，任由他們“轟炸”。所以他的“軟弱”之名也就由此傳開了。

“轟炸”俞敏洪最多的當屬徐小平，他曾是俞敏洪的老師，后來俞敏洪留校任教后兩人成了同事。1995年他接受俞敏洪的邀請回國，開始了他在新東方的創(chuàng)業(yè)。徐小平自稱為“俞學大師”，并將自己與俞敏洪的合作關系概括為四個階段“一靠俞，二幫俞，三批俞，四逼俞”，統稱為“四俞”。

“靠俞”指的是他回國之初依靠俞敏洪的援助開始了創(chuàng)業(yè)之旅；“幫俞”指的是他幫助俞敏洪創(chuàng)立新東方品牌，因為他是“新東方精神”的重要歸納者（他編撰了《新東方精神》一書）；“批俞”指的是他時刻不忘敲打俞敏洪，立志要去掉俞敏洪身上的農民意識；“逼俞”則是指他要逼迫俞敏洪對新東方進行現代企業(yè)改革。

　　徐小平是徹頭徹尾的性情中人，被新東方人稱為“長不大的大小孩”，他的許多作為毫無惡意，甚至是出于好意，但是由于率性而為，讓當事人往往哭笑不得。他對俞敏洪的“批”也是無時無刻，無處不在，只要恰逢他精力充沛，談興大發(fā)，不管俞敏洪是否只剩下三四個小時的睡眠時間且第二天早上還要去上課，他照“批”不誤，而俞敏洪還不能反駁，否則“農民劣習不改，新東方何時才能脫胎換骨的大帽子就要扣下來”。何況，在俞敏洪心目中，人稱“長不大的大小孩”的徐小平是自己過去的老師，后來的同事，現在的朋友和合作伙伴，如果還要加一條，那就是隔江相望的老鄉(xiāng)——俞敏洪是江陰人，徐小平是揚州人。所以俞敏洪只能垂眉恭聽，昏昏欲睡，天亮時還要振作起精神去給學生講課。

　　如果說俞敏洪對徐小平的忍讓是因為他的一連串的角色所致，那么對于錢永強的忍讓則是一種對新東方新生力量的寄予厚望和包容。

　　說起來，錢永強最初還是俞敏洪的學生。錢永強1990年考進北方工業(yè)大學，1993年他參加了俞敏洪辦的一個GMAT班，從此與新東方結緣。大學畢業(yè)后，他把俞敏洪堵在“大發(fā)”車門口，大膽地提出試講要求，從此開創(chuàng)了新東方“英雄不論年齡”之先河。錢永強先是教GMAT。再是GRE邏輯，他講的邏輯課深入淺出，言簡意賅，注重從學員的錯誤觀點切人分析，形成了自己獨特的教學風格，與楊繼、宋吳作為當時最佳魅力組合，被人并稱為“新東方三少俠”、“GRE三劍客”。

1997年，錢永強賺夠了出國留學的錢后赴美國耶魯留學去了。

    2000年他畢業(yè)后又重回新東方。這番回來，士別三日當刮目相看，更何況是從耶魯回來的錢永強，他一回國就負責新東方斥資5000萬與聯想合作的新東方教育網站，并且在學校首腦排位中，成為八個副校長之一，是新東方當時最年輕的副校長，可謂少年得志。

　　從耶魯回來的錢永強是新東方對外宣傳的一面旗幟，人們會因此而驚嘆：“原來是新東方的老師，耶魯畢業(yè)后又回到了新東方。”他在新東方的地位多少與此相關，他也明白這一點。但錢永強就是錢永強，他的耶魯出身和耶魯頭腦確實也讓他有恃才傲物的資本。而且此人敢于直言不諱，常常以他不容動搖的“耶魯標準”衡量周圍的人和事物，殺傷力很大，所以，徐小平送給他“耶魯匕首”這一稱號。很多時候他和徐小平之間的口舌之爭激烈到不管不顧俞敏洪的感受，拿著新東方存在的不足說事，而且是句句見血，毫不留情。

    1999年5月8日凌晨，以美國為首的北約轟炸中國駐南聯盟大使館，新東方因此也經受了一次嚴峻的考驗。轟炸的當天，北京某所高校的學生在網上發(fā)表言論，大肆攻擊新東方和俞敏洪，說俞敏洪是“賣國賊”，說新東方是“賣國學校”，“讓中國人才流失美國”，等等。新東方成為了一部分人發(fā)泄民族主義情緒的目標，造成了新東方在讀學員的驚恐和慌亂，新東方作為一個民營培訓機構，不得不面臨著如此復雜的政治問題，這在中國是史無前例的。

　　新東方立即做出了反應，由徐小平代表新東方校長聯席會議宣讀了一封表明新東方辦學立場和對北約轟炸中國駐南聯盟大使館的憤慨態(tài)度的信，以安撫新東方學員，表明新東方和其他中國人是同一立場的態(tài)度。這一篇急就章為徐小平的得意之作，錢永強卻將之貶得一文不值，說網上有人對此評價為“笑話”，引起徐小平的氣急敗壞，兩人之間的激烈爭辯由此展開。這時，俞敏洪開口了：

　　我們做任何事情，不可能讓百分之百的人都說好。我盡量讓更多的人說好，越多越好。新東方在這里干事兒不容易。我們面對著最激烈、最狂妄、最愛幻想，也最渴望新知識的學生。這是第一。第二，我們還得面對政府。新東方是個民辦學校，我們并不能得到政府的政策保障，政府時時都在，你做了什么好事，它未必說你什么，但是，你一有什么不對的地方，它就會把你關掉。

　　所以，新東方在這兩個夾縫中求生存，我不能為了滿足學生而得罪政府，也不能為了滿足政府而遭學生唾棄。從這個意義上講，新東方是一個偉大的成功。你回國應該有這么一種成功的思路。你不能說某個學生不喜歡就是禽蛋的東西，或者政府不喜歡就是傻子的東西。這種思路不對。這就是中國特色。

　　當新東方走向崛起的時候，俞敏洪開始覺得又面臨了另一個問題，規(guī)模擴大了，但人才缺少，憑借原有的人已經遠遠不夠駕馭這樣的規(guī)模。于是在2005年12月新東方開始了一個大動作：召開大型的人才招聘會，向應屆大學畢業(yè)生及社會各界提供1700多個用人職位。除了對各類英語教師的需求，也涉及各類市場、行政等職能管理領域。而新東方開出的年薪也著實不菲，從50萬到100萬元不等。這對于新東方來說是跨越性的，此時有不少業(yè)內人士，對俞敏洪的做法提出了質疑，他們認為，這種破天荒的舉措是很稚氣地在冒風險，有人甚至又把俞敏洪的“農民思想”帽子又重新扣在了他的頭上，對于外界的言論，俞敏洪表現的很坦然。用人所長，容人所短在他看來就是自己的秘籍，而且他也已經修煉的很精純了，為新東方增加新的血液是勢在必行的事，在做每件事之前，俞敏洪都曾做過細致的分析，有弊端該如何解決都是在事后想好了的。

　　而新東方已經經歷了四次飛躍性的發(fā)展，而每一次飛躍都是由于一批出色人才進入之后才得以實現的。在新東方的第一個發(fā)展階段，它是一個夫妻店的形式。在此階段，除了俞敏洪和他的妻子，新東方后來也請了其他一些老師，但主要都是代課老師，人員流動性大，尚未形成規(guī)?；娜瞬抨犖?。

　　從1996年至2000年，新東方進人了它的第二個發(fā)展階段——合伙制階段，一幫哥們兒在一起推動了新東方的發(fā)展，實現了它的第一次飛躍。而在此階段，新東方接納了它的第一代人才團隊的加盟。以徐小平、王強、包凡一、錢永強等人為代表的“海龜”，為新東方帶來了先進的教學內容和豐富的知識面，新東方的品牌內涵得到了很大的提升。

　　從2000年到2004年，新東方進入它的第三個發(fā)展階段——產業(yè)整合階段。在這一階段，新東方成立了集團公司，并組建了它的第二代人才團隊，如在國際級媒體巨頭BBC旗下工作的周成剛，曾任中國礦業(yè)大學外語系教師、匈牙利FULAND國際貿易有限公司董事長、總經理的李國富等人陸續(xù)加盟新東方。新東方的天才老師隊伍得到了進一步壯大，最終在英語培訓行業(yè)中獨樹一幟，牢牢占據著霸主的地位。

　　從2005年開始，新東方進入它的第四個發(fā)展階段，經過了股份改制的陣痛，新東方從原來一個松散的集體正式轉型為一個集團公司，往后的5年必定是“新東方”有大作為的5年。原因是內部矛盾全部解決了，這樣俞敏洪可以將精力從如何解決內部矛盾，如何保證“新東方”不分裂上放回到如何加速新東方的發(fā)展上。他作出了一個決定，就是為新東方建立一個穩(wěn)定的“家”，擺脫從前那種四處租借教室、將租金貢獻給別人的那樣居無定所的日子，雖然新東方當時資金并不充足，而且其間還出現了一些不愉快的事情，但是新東方還是如期人駐新總部。由此，俞敏洪開始實施他的又一個計劃，就是大量招聘人才，為的是新東方發(fā)展飛速的幾塊業(yè)務，如除了英語培訓之外的文化傳播、遠程教育、出國咨詢、出版以及全日制寄宿學校等補充新鮮血液。如此，一批專業(yè)化、職業(yè)化管理人才，分布在目前新東方教育科技集團的財務、審計、公關等部門。這就是新東方的第三代人才團隊。

　　對于轉型后的新東方來說，專業(yè)化的國際人才，特別是在財務、市場、人力資源等領域的管理人才的缺乏，成為它進一步發(fā)展的瓶頸。2004．年新東方股份改制接近尾聲，俞敏洪意識到，新東方即將開始的國際化發(fā)展需要規(guī)范化的企業(yè)架構。要做到這點光靠新東方的一幫“教書匠”是遠遠不夠的，必須引進更多的新鮮血液。這也是為什么在2005年新東方特意選在全球MBA人才找工作的高峰期進行招聘，以求獲得新的“千里馬”，打造新東方的第四代人才團隊。對于團隊中即將到來的新伙伴，俞敏洪提出的要求是：

　　首先要了解新東方，如果專業(yè)知識很強，但對新東方知之甚少，這樣的應聘者新東方是絕對不予考慮的。其次對其專業(yè)領域的建設，我希望他們能夠高出我一頭，能夠為集團提出長期的發(fā)展規(guī)劃，不急功近利．而是重視集團的長期發(fā)展。俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他說：作為教育機構，如果品德有問題，再有才也不會用，心胸開闊，思想開放，具有融合力和極強的協調能力是此次招聘的基本要求。

　　這次招聘新東方招進了一些洋老師，更有一些專業(yè)人才，如謝東螢就是這個時候進入新東方擔任集團CFO（首席財政官）的。謝東螢擁有斯坦福大學工程專業(yè)理學學士學位、哈佛商學院工商管理碩士學位以及加州大學伯克利分校法學博士學位。加盟新東方之前，謝東螢先后擔任過摩根大通副總裁、瑞銀亞太投資有限公司董事和亞太區(qū)TMT主管、美國ARIO數據網絡公司CFO等職務，他還曾在White&Case LIJP律師事務所擔任企業(yè)和安全律師，是加州律師公會的一員。閱歷豐富、能力超群、知識結構趨于完善，這些是謝東螢被俞敏洪看中的關鍵條件。

　　謝東螢在2004年年底新東方引進老虎基金以及2006年在紐交所上市這些大動作中發(fā)揮了非常關鍵的作用。他是新東方第四代團隊的一個典型代表。俞敏洪談及組建“第四代人才團隊”時，曾舉了謝東螢的例子說：

　　人是有自己位置的，哪個人在哪個位置要有個判斷。其中一點就是要滿足人的需求，給他多少錢才能留住他，我始終認為一個能干的用對的人創(chuàng)造的價值是一個不能干的人的5到10倍，所以，如果這個人用對了，就至少給他1倍以上的工資。我的CFO(謝東螢)進來的時候，我答應給他股權，干了不到4個月，我就知道這個人我至少要留他3到5年。我向董事會申請，給他加了一倍的股權，董事會認為太高了，我說不高，只要他在，新東方一定會順利上市，上市以后，股票也一定不會有大波動。結果后來這兩個說法全部實現了。

　　俞敏洪既是一種啟發(fā)式的闡述，同時也是對新東方能有今日之成就的一個總結。創(chuàng)辦新東方的過程只有他自己最清楚，而少年得志、年紀輕輕就已經是百萬富翁的錢永強又怎能理解其中的酸甜苦辣呢。俞敏洪用勸導的方式，就是希望這位耶魯才子能明白，新東方能走到今天，雖然仍然有許多不足，但是它能存活下來，能聚集如此之多的人才，就是一大成功，就是值得肯定的事情，也是值得大伙兒共同珍惜和呵護的成果。

　　這樣的爭辯歷經多次，俞敏洪總能針對每一個人的特點，或是隱忍，或是開導，或是認錯，目的就是為了保持整個創(chuàng)業(yè)團隊的大團結；這就是俞敏洪的度量。他像一根耐磨的線，將這些光華耀眼的一顆顆珍珠緊緊地串聯在一起，構成了新東方令人驚嘆的璀璨美景。一個管理者的心胸是體現企業(yè)價值關鍵的一環(huán)，我們可以假象一下，如果整個企業(yè)都以這種心態(tài)去做事，那么這個企業(yè)的潛力將是無窮的。只是假設，如果想做到這一步，首先從自身下手吧。