1、S1 事前
?。?）明確結(jié)果
執(zhí)行的起點(diǎn)是什么？明確結(jié)果，執(zhí)行開(kāi)始于結(jié)果，先有清晰的結(jié)果定義才能夠去執(zhí)行，心中有結(jié)果執(zhí)行才有效果，沒(méi)有結(jié)果定義很難達(dá)到我們要的目標(biāo)。
兩位管理者之間的區(qū)別，很大層面上是來(lái)自于他們會(huì)不會(huì)檢查。
檢查是整個(gè)管理過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)
舉例：某公司銷(xiāo)售額月目標(biāo)為800萬(wàn)，但只完成600萬(wàn)，總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)生產(chǎn)部門(mén)只完成了600萬(wàn)的產(chǎn)能；總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)人力資源有50人缺口；總經(jīng)理又質(zhì)詢(xún)?nèi)肆Y源，人力資源說(shuō)珠三角地區(qū)人力資源競(jìng)爭(zhēng)激烈，招聘工作遇到瓶頸；
結(jié)論：沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)橹槿堑貐^(qū)人力資源緊張。
我們?nèi)绾伟涯瓿醯哪繕?biāo)變成年終的業(yè)績(jī)？每天的工作都是支撐年度目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)。
3S是什么？
張瑞敏論擦桌子（哪幾張桌子要擦？誰(shuí)來(lái)擦？誰(shuí)來(lái)檢查？如何獎(jiǎng)懲？）
結(jié)果定義改變員工行為，基于客戶(hù)價(jià)值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)，我們的結(jié)果定義不能夠脫離客戶(hù)價(jià)值。
目標(biāo)和計(jì)劃決定起步方向企業(yè)部門(mén)之間以營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售部門(mén)為龍頭開(kāi)始制定計(jì)劃，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售部門(mén)傳遞客戶(hù)價(jià)值；企業(yè)層級(jí)之間強(qiáng)調(diào)自上而下確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，自下而上制定保證戰(zhàn)略的確定行動(dòng)方案，確保計(jì)劃的高度參與和可操作性。
我們更多的討論我們企業(yè)的措施還是更多的討論我們企業(yè)的目標(biāo)？是討論措施更有意義還是討論目標(biāo)更有意義？只有措施才保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
每個(gè)人不會(huì)去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，只會(huì)去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略；你是否清晰你公司里面中層管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
把個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)進(jìn)行一體化結(jié)盟，自下而上討論行動(dòng)目標(biāo)，自上而下確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，各部門(mén)確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案，公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)制定行動(dòng)計(jì)劃，個(gè)人制定行動(dòng)措施，小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上，再自上而下的統(tǒng)一，戰(zhàn)略上下反復(fù)的過(guò)程，每一個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)也將實(shí)現(xiàn)。
以銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為龍頭開(kāi)始制定計(jì)劃，分解銷(xiāo)售目標(biāo)與市場(chǎng)目標(biāo)是確定所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提。
（2）責(zé)任承諾：一對(duì)一責(zé)任
在企業(yè)里面，不考核部門(mén)，只考核部門(mén)經(jīng)理，考核部門(mén)負(fù)責(zé)人，建議公司中層不設(shè)立副職（如營(yíng)銷(xiāo)副總監(jiān)、副經(jīng)理）；回答只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”，管理不能真空，但也不能重疊。
如果您在大街上眾目睽睽被人追殺，這時(shí)候如何才能降低自己被殺害的概率？
建立一對(duì)一責(zé)任
一個(gè)和尚挑水喝，二個(gè)和尚抬水喝，為什么三個(gè)和尚沒(méi)水喝？一對(duì)多必然會(huì)推卸責(zé)任，三個(gè)和尚沒(méi)有建立起一對(duì)一責(zé)任，沒(méi)有借口的前提是一對(duì)一承擔(dān)責(zé)任，愿意承擔(dān)責(zé)任就是沒(méi)有任何借口。
舉例：美國(guó)空降兵的故事（美國(guó)一位司令員為空降兵定制降落傘，要求降落傘質(zhì)量達(dá)到100%，但是制造商說(shuō)在生產(chǎn)過(guò)程中有很多因素和變量，質(zhì)量只能達(dá)到99.99%，僵持了很久，制造商一直都沒(méi)有辦法滿(mǎn)足司令員的要求，最后司令員說(shuō)，質(zhì)量可以達(dá)到99.99%，但是有一個(gè)附加要求是：
每生產(chǎn)出一批降落傘，司令員隨便挑選幾件讓制造商試跳。在這一協(xié)議簽訂之后，通過(guò)建立起一對(duì)一責(zé)任，降落傘的質(zhì)量達(dá)到了100%）
千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)
舉例：F1 賽車(chē)（所有賽車(chē)手在跑道上跑56圈、1個(gè)多小時(shí)、300多公里的時(shí)速，冠軍與第二名的時(shí)差是0.03秒。）
賽車(chē)手可以贏得獎(jiǎng)杯，是他一個(gè)人的功勞嗎？在換輪胎、加油的時(shí)候，如果每一位服務(wù)人員沒(méi)有建立起一對(duì)一責(zé)任，不能獨(dú)立完成工作，賽車(chē)手隨時(shí)都有可能失去爭(zhēng)奪冠軍的機(jī)會(huì)。在企業(yè)里面，如果我們沒(méi)有建立起一對(duì)一責(zé)任，隨時(shí)都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越承諾必有獎(jiǎng)罰，沒(méi)有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，一切等于白說(shuō)，一個(gè)自我承諾的人容易做出結(jié)果還是沒(méi)有承諾的人容易做出結(jié)果？
承諾必有措施，不要相信沒(méi)有措施的承諾，不要相信拍胸脯的承諾。
執(zhí)行好一件事情是因?yàn)槲覀儽葎e人聰明嗎？不是，是因?yàn)槲覀冇行袆?dòng)措施，按流程做事。企業(yè)建立健全的流程，就降低了對(duì)個(gè)人能力的要求，每一個(gè)普通人都可以做到。
海爾：把技術(shù)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為態(tài)度問(wèn)題
能人能不能用？能人如何用？讓能人打造出流程，讓更多人按照流程進(jìn)行復(fù)制。
2、S2 事中
（1）結(jié)果跟蹤
越相信誰(shuí)就越檢查誰(shuí)，越檢查誰(shuí)就越相信誰(shuí)，檢查是制度體系，相信是感情體系。
?。?）管理的前提是“我不相信”
為什么新加坡的廉政建設(shè)在亞洲排第一，香港的廉政建設(shè)在亞洲排第二？
近年落馬的高官，田鳳山，從小學(xué)教員開(kāi)始一步步成為“封疆大吏”，最終成為國(guó)土資源部部長(zhǎng)——老百姓都稱(chēng)，田鳳山是最不像貪官的貪官。
舉例：重慶市井噴事故導(dǎo)致243死亡，4000多人受傷，事故原因是少灌一次鉆井液
舉例：一個(gè)30美元的電池因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，發(fā)生故障，導(dǎo)致美國(guó)第11 次探月失敗，造成了幾十億美元的損失
如果當(dāng)時(shí)操作人的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)些，如果當(dāng)時(shí)工程人員的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)些……如果我們的責(zé)任心已經(jīng)到位，那還要管理嗎？
沃爾瑪?shù)膯T工稱(chēng)山姆•沃爾頓的管理風(fēng)格是“讓你筋疲力盡的管理風(fēng)格”和“仔細(xì)檢查式的管理”。
責(zé)任不僅僅依靠個(gè)人的自覺(jué)性來(lái)?yè)?dān)保，更需要制度來(lái)保障，需要檢查跟蹤制度
20世紀(jì)50-70 年代的新加坡、香港：貪污成風(fēng)，中飽私囊現(xiàn)象比比皆是
現(xiàn)在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官員貪污舞弊行為的機(jī)會(huì)減至最低
IBM 郭士納：你公司重視什么就量化什么，量化什么就檢查什么，通過(guò)檢查制止人性“惡”的一面
建議：在企業(yè)里面建立第三方平臺(tái)，擁有獨(dú)立、有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，才能創(chuàng)造清潔的政治環(huán)境！
?。?）質(zhì)詢(xún)會(huì)體系：以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向
質(zhì)詢(xún)會(huì)關(guān)鍵：
第一，達(dá)成了目標(biāo)，把重復(fù)循環(huán)的工序固化；
第二，沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，制定改進(jìn)措施，通過(guò)行動(dòng)措施的改進(jìn)，才能夠保證月銷(xiāo)售額的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有制定改進(jìn)措施，質(zhì)詢(xún)會(huì)沒(méi)有意義。
業(yè)績(jī)跟蹤三要點(diǎn)：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)、對(duì)事不對(duì)人、強(qiáng)調(diào)結(jié)果和改進(jìn)
（4）公布信息平臺(tái)（企業(yè)的面子體系）
很多時(shí)候我們的行為都是由信息決定的，公司在進(jìn)行每一次階段性的檢查之后，就立即公布信息，通過(guò)信息發(fā)布，讓員工了解什么是我們提倡的，什么是我們反對(duì)的。
3、S3 事后
?。?）即時(shí)獎(jiǎng)懲
如何讓企業(yè)每一個(gè)人的行動(dòng)都充滿(mǎn)積極性？
人們不拒絕改變，但拒絕被改變！每一個(gè)都希望自己的結(jié)果越來(lái)越好，但關(guān)鍵是要讓他知道，他改變之后會(huì)得到哪些好處。我們進(jìn)行檢查但不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，那就需要即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，在利益機(jī)制下人們會(huì)自動(dòng)驅(qū)動(dòng)，只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行。
即時(shí)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)反饋的即時(shí)性，以保證其效果
即時(shí)激勵(lì)：與取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工家屬共度良宵，稱(chēng)共度良宵獎(jiǎng)。
高層看戰(zhàn)略；中層看聚焦；基層看執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與結(jié)果
?。?）即時(shí)獎(jiǎng)懲原則：
獎(jiǎng)罰不過(guò)夜，黑白分明，明確告訴所有人，什么是我們提倡的，什么是我們反對(duì)的！
3S總結(jié)：
S1 操作方式的基石
成功支點(diǎn)、個(gè)人戰(zhàn)略、周計(jì)劃日結(jié)果、結(jié)果思維、客戶(hù)價(jià)值等，這些是個(gè)人管理與個(gè)人改造的入口系統(tǒng)，也是中國(guó)企業(yè)最缺的。
S2、S3 是3S真正的運(yùn)營(yíng)核心
3S真正的落到實(shí)處的，在組織中起作用的，運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，大量重復(fù)和大量固化的。
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