在通常的意義里，規(guī)模是衡量一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的指標(biāo)，所以大部分情況下企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì)把規(guī)模作為最重要的目標(biāo)來追求。從經(jīng)營(yíng)的結(jié)果上看，我并不反對(duì)這樣的認(rèn)識(shí)，但是從經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)上來看，這樣的認(rèn)識(shí)是很有局限性的，規(guī)模作為經(jīng)營(yíng)基本元素之一，需要我們正確的認(rèn)識(shí)和有效的運(yùn)用。沒有規(guī)模，就沒有企業(yè)生存的位置，規(guī)模是企業(yè)存在的一個(gè)基礎(chǔ)，因此我把規(guī)模定義為企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的基本元素之一。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人必須清醒地知道，規(guī)模的本質(zhì)意義是：帶來成本優(yōu)勢(shì)，帶來市場(chǎng)影響力，規(guī)模從本質(zhì)上講是競(jìng)爭(zhēng)，而非顧客。

　　所以，需要澄清的是，第一，企業(yè)追求規(guī)模是為了有效地獲得成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)影響力，而不是規(guī)模本身；第二，企業(yè)對(duì)于規(guī)模的認(rèn)識(shí)需要在三個(gè)層面上做出努力，其一是生存規(guī)模，借助于生存規(guī)模，企業(yè)可以在市場(chǎng)中具有自己的生存空間，其二是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模，企業(yè)借助于競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模獲得市場(chǎng)占有率，使得企業(yè)能夠在市場(chǎng)中具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其三是發(fā)展規(guī)模，企業(yè)借助于發(fā)展規(guī)模獲得行業(yè)的領(lǐng)先地位，可以整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，讓企業(yè)融入產(chǎn)業(yè)獲得發(fā)展的空間，并延伸到自己從未延伸到的領(lǐng)域，生存規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和發(fā)展規(guī)模是企業(yè)需要獲得的規(guī)模；第三，用大量的資源投入獲得的規(guī)模不是有效的規(guī)模。衡量規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)并不是多少或者大小，更不是數(shù)量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標(biāo)是人均投入和產(chǎn)出，是效率概念。所以，規(guī)模必須是有效的，而不是最大的。[24]

　　如何理解規(guī)模

　　規(guī)模和利潤(rùn)之間如何平衡，一直是很多經(jīng)理人必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。接近30年持續(xù)增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，帶來了認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)，人們認(rèn)為規(guī)模增長(zhǎng)是活的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本途徑，規(guī)模越大，利潤(rùn)越多，成功越大。所以在更多的人看來，規(guī)模和利潤(rùn)是沒有矛盾的，甚至更有人直接認(rèn)為，有了規(guī)模就有了一切。但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的深化，特別是技術(shù)和創(chuàng)新帶來的變化，讓人們更加清晰地看到，規(guī)模和利潤(rùn)之間并不是完全正相關(guān)，而更加可以確定的是：如果企業(yè)陷入規(guī)模和利潤(rùn)的正相關(guān)關(guān)系中，就會(huì)忽略一個(gè)關(guān)鍵因素，這個(gè)關(guān)鍵因素就是"顧客"。

　　三株就是這樣一個(gè)例子。這家口服液企業(yè)為了在市場(chǎng)中占據(jù)統(tǒng)治地位，不斷擴(kuò)大規(guī)模，擴(kuò)充銷售隊(duì)伍，開辟大片的市場(chǎng)，人們可以在很多鄉(xiāng)村和城鎮(zhèn)看到"三株口服液"的廣告，可以看到銷售隊(duì)伍的開發(fā)，為了吸引顧客、擴(kuò)大市場(chǎng)，它們做出了極大的努力。但是，三株恰恰沒有關(guān)注到和顧客有效的溝通，沒有關(guān)注到廣告和顧客需求之間需要產(chǎn)品來連接而不僅僅是銷售，雖然三株已經(jīng)取得了足夠的規(guī)模，但是當(dāng)顧客對(duì)于其產(chǎn)品有了疑惑的時(shí)候，三株的規(guī)模并沒有能夠幫助它逃離困境。

　　彩電業(yè)備受推崇的長(zhǎng)虹彩電，在20世紀(jì)80年代到90年代，也是規(guī)模追隨者。在80年代中后期，長(zhǎng)虹已經(jīng)具有了接近1 000萬臺(tái)的銷量，占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)的大半份額，為了做到這一點(diǎn)，長(zhǎng)虹多次降價(jià)。在這樣的情況下，康佳、TCL兩家彩電生產(chǎn)廠家，也不甘示弱，開始效仿，這樣一來，消費(fèi)者也開始不斷通過比較廠家價(jià)格來獲取較低的價(jià)格，這使得整個(gè)行業(yè)彩電制造商價(jià)格戰(zhàn)不斷升級(jí)。但是，我們都很清楚，調(diào)整價(jià)格相對(duì)于降低成本來說會(huì)容易很多，但當(dāng)成本不能夠維系持續(xù)低價(jià)的時(shí)候，企業(yè)也就失去了競(jìng)爭(zhēng)的能力。而因?yàn)闊o法給顧客提供獨(dú)特的價(jià)值，這些企業(yè)沒有能力在顧客層面上與其他同行區(qū)分開來，反而想通過規(guī)模的力量來區(qū)分。但是，一番競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是，這三個(gè)彩電制造商都沒有取得足夠的市場(chǎng)能力實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

　　而備受關(guān)注的中國(guó)汽車制造業(yè)，會(huì)否和中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)一樣，陷入規(guī)模的泥潭，讓我不得不萌生出擔(dān)心。僅以中國(guó)汽車制造業(yè)中的比亞迪發(fā)展做例子，就可以表明我所擔(dān)心的事情的發(fā)生并非杞人憂天。比亞迪在之前幾年的高速擴(kuò)張規(guī)模之后陷入陣痛，公司在2011年不得不宣布大量裁員，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并改造銷售渠道以及銷售策略，用王傳福自己的總結(jié)來說，就是盲目擴(kuò)張惹的禍。[25,26]

　　在經(jīng)歷了追求規(guī)模的20多年的發(fā)展之后，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)要求管理者從一個(gè)簡(jiǎn)單的問題重新開始思考：規(guī)模比企業(yè)的持續(xù)發(fā)展更重要么？這個(gè)問題好像不難回答，但是中國(guó)企業(yè)在實(shí)際的操作中，依然會(huì)為了追求規(guī)模而忽視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如果我們仔細(xì)想想，規(guī)模如何產(chǎn)生，這個(gè)問題就不難回答。并不是規(guī)模越大越好，這是一個(gè)真實(shí)的道理：追求規(guī)模而忽略甚至偏離了原有的定位，忽略了顧客價(jià)值，最終會(huì)失去市場(chǎng)。但是越大越好的思想在很多經(jīng)理人的頭腦里根深蒂固，喬治梅森大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家湯姆•魯斯蒂奇說過這樣一段話："如果讓他們拍著胸脯說自己是最賺錢的企業(yè)，他們會(huì)感到難為情。也許說自己擁有最大的市場(chǎng)份額會(huì)更心安理得，尤其是當(dāng)它們沒那么賺錢的時(shí)候。"[27]這段話也許能夠解釋為什么大家會(huì)熱衷于規(guī)模，覺得越大越好。其實(shí)，對(duì)于顧客而言，規(guī)模的大小并不是他們所真正關(guān)心的，顧客真正關(guān)心的還是企業(yè)為顧客帶來什么樣的價(jià)值，并且要能夠感受到這些價(jià)值。

　　規(guī)模真的有魅力嗎

　　人們之所以追求規(guī)模，是因?yàn)楹芏嗳硕甲匀欢坏卣J(rèn)為"規(guī)模"具有下述魅力。

　魅力一：規(guī)模可以帶來領(lǐng)導(dǎo)者地位和市場(chǎng)權(quán)力。從理論上將，規(guī)模大的企業(yè)的確可以確定市場(chǎng)定價(jià)，可以影響整個(gè)市場(chǎng)，使得小企業(yè)必須跟隨。但是現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)并不完全如此。價(jià)格和市場(chǎng)地位是由市場(chǎng)來決定的，而不是由規(guī)模來決定的。沒有一家企業(yè)強(qiáng)大到能夠擊退全世界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自封的"市場(chǎng)主導(dǎo)者"不過是自欺欺人罷了。

　　魅力二：規(guī)模自然會(huì)帶來更高的回報(bào)率。很多人認(rèn)為隨著市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，利潤(rùn)也會(huì)提高，但是這卻是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。的確，有一些規(guī)模大的公司比其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺錢要多，但是多數(shù)情況下卻并非如此，高利潤(rùn)并非大規(guī)模的自動(dòng)結(jié)果，甚至在某些行業(yè)，規(guī)模并不是確定公司贏利能力的合理標(biāo)準(zhǔn)。請(qǐng)記住，溫德米爾調(diào)查結(jié)果顯示：70％賺錢的公司并不是那些擁有最大規(guī)模的公司。

　　魅力三：規(guī)模經(jīng)濟(jì)起作用。也就是說，產(chǎn)量越大，單位價(jià)格就越低。這個(gè)觀點(diǎn)看起來也沒有什么不對(duì)，只是我們需要更深入的理解，才能夠了解到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)意義是什么，是否有規(guī)模，就一定經(jīng)濟(jì)。其實(shí)較高的規(guī)模不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。多數(shù)公司的管理層費(fèi)盡心思擴(kuò)大規(guī)模，并認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)隨之而來。曾經(jīng)擔(dān)任哈佛商學(xué)院教授的杰克•海伊說："他們以為市場(chǎng)份額是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的手段，其實(shí)不是。"因?yàn)橐患掖蠊究赡軙?huì)從供應(yīng)商那里贏得一些優(yōu)惠，但是供應(yīng)商可能會(huì)拒絕公司提出的降低成本的要求，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一家大公司是不在乎多花些這點(diǎn)小錢的（這要視公司和它的供應(yīng)商力量強(qiáng)弱而定，如果在一家公司可供選擇的供應(yīng)商比較多的情況下，那么一定會(huì)存在比價(jià)上的競(jìng)爭(zhēng)）。況且，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家那里我們還知道另外一個(gè)概念"規(guī)模不經(jīng)濟(jì)"，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)增加管理人員，增加其他開支在如提高培訓(xùn)費(fèi)用、開辦新的業(yè)務(wù)等方面。

　　上面這三個(gè)就是被稱為規(guī)模魅力的觀點(diǎn)，經(jīng)過分析我們已經(jīng)知道這些理解都是一種誤解，并不是對(duì)于規(guī)模的合理的客觀的認(rèn)識(shí)。還有一點(diǎn)需要人們重視的就是：巨大的企業(yè)規(guī)模對(duì)招募優(yōu)秀經(jīng)理并不見得有利，大型企業(yè)獲得優(yōu)秀人才的原因，是其建立了充滿活力、開明的企業(yè)文化，而不是規(guī)模本身的魅力。杰克•韋爾奇就明確地說過：吸引優(yōu)秀經(jīng)理人的不是企業(yè)的規(guī)模，而是積極健康的企業(yè)文化。

　　規(guī)模的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)而不是顧客

　　回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，需要承認(rèn)在一個(gè)時(shí)期里，企業(yè)規(guī)模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的資金投入研發(fā)，隨之而來的就是產(chǎn)品品質(zhì)得到進(jìn)一步提高，以及制造的進(jìn)一步改善，數(shù)量單位的增加使得單位成本下降，規(guī)模似乎牢牢地把顧客給吸引住了，因?yàn)榇笠?guī)模營(yíng)造出了一種長(zhǎng)盛不衰的假象，增強(qiáng)了人們對(duì)品牌的信任程度。在這個(gè)時(shí)期，的確規(guī)模越大越好，因?yàn)橐?guī)模越大意味著：成本更低，利潤(rùn)更高，創(chuàng)新更易，品質(zhì)越好。但是為什么在今天，規(guī)模大的企業(yè)卻無法獲得這些優(yōu)勢(shì)了呢？

　　因?yàn)闀r(shí)代變了。早期規(guī)模能夠帶來優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)槭袌?chǎng)處在需大于求的階段。這些大企業(yè)鮮有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們擁有大量的訂單，在這個(gè)時(shí)候，首要的任務(wù)就是盡可能多地生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)需求，此時(shí)市場(chǎng)是基于需要，而非基于價(jià)值。另外，在這個(gè)時(shí)期，顧客相對(duì)于大企業(yè)來說力量是非常弱小的，根本沒有任何話語(yǔ)權(quán)，只有接受大企業(yè)的判斷。但是，隨著技術(shù)革命的到來，規(guī)模的神話被打破。

　　第一，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變打破了顧客和企業(yè)之間的力量平衡?，F(xiàn)在，市場(chǎng)開始處于供大于求的狀態(tài)，顧客服務(wù)和提高生產(chǎn)能力的重要性開始有所改變，顧客的權(quán)力開始超越生產(chǎn)者的權(quán)力，顧客開始具有話語(yǔ)權(quán)。

　　第二，細(xì)分市場(chǎng)成為現(xiàn)實(shí)。市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分、細(xì)化，不同類型的顧客，不同需求的選擇，使顧客要求得到為自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而不是大規(guī)模的"統(tǒng)一的產(chǎn)品"。服務(wù)成為關(guān)鍵性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那些曾經(jīng)單純依靠規(guī)模發(fā)家的企業(yè)也開始改善自己的策略，否則就會(huì)失去市場(chǎng)。

　　第三，技術(shù)改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。科技的進(jìn)步，使得贏利模式開始發(fā)生根本性的變化，以往用規(guī)模來獲得市場(chǎng)占有率的格局，開始受到技術(shù)帶來的沖擊，因?yàn)榧夹g(shù)，使得規(guī)模效益慢慢移向那些小企業(yè)了。

　　時(shí)代改變要求我們必須調(diào)整企業(yè)的導(dǎo)向，從規(guī)模導(dǎo)向調(diào)整到顧客導(dǎo)向上來。和20世紀(jì)比較，今天全球市場(chǎng)出現(xiàn)的變化更為激烈和復(fù)雜，科技和資本投資出現(xiàn)歷史性飛躍，眾多風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)擁有巨大的資本，使市場(chǎng)準(zhǔn)入的門檻大大降低，自由貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)全球化造就了一批新生的競(jìng)爭(zhēng)力量，而且在大部分行業(yè)里，生產(chǎn)能力大于現(xiàn)有的實(shí)際需求，所有這些市場(chǎng)要素已經(jīng)發(fā)生了根本變化，所以如果再以規(guī)模為導(dǎo)向，就違背了市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)橐?guī)模的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)，而不是顧客。如果要回到正確的立場(chǎng)上來，杰克•韋爾奇給了我們明確的答案：

　　我們經(jīng)常衡量各種指標(biāo)，實(shí)際上卻什么也沒弄明白。一家企業(yè)需要對(duì)三件事情做出評(píng)估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流。如果你的客戶滿意度提高了，那么你在全球市場(chǎng)的份額肯定會(huì)隨之提高。如果你的員工滿意度提高了，就會(huì)改進(jìn)生產(chǎn)效率，改進(jìn)質(zhì)量，激發(fā)自豪感，刺激創(chuàng)造力。而現(xiàn)金流相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)的脈搏，是一家企業(yè)最最重要的體征。

　單純規(guī)模增長(zhǎng)導(dǎo)致增長(zhǎng)"極限"

　　經(jīng)過第二次世界大戰(zhàn)（以下簡(jiǎn)稱"二戰(zhàn)"）后幾十年的努力，日本打造了精益求精、以質(zhì)量為生命的"日本制造"。豐田汽車作為"日本制造"最閃亮的一顆明珠，2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商，創(chuàng)造了"豐田不敗"的神話。但是，剛剛成為汽車行業(yè)規(guī)模第一不到一年，豐田就連續(xù)在設(shè)計(jì)和質(zhì)量環(huán)節(jié)暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本豐田汽車公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統(tǒng)存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內(nèi)召回多款車型合計(jì)850萬輛。如此罕見的大規(guī)模、全球性的召回還在繼續(xù)。在中國(guó)，自正式實(shí)施召回制度以來的6年間，日系車合資公司在華召回的車輛已超過240萬輛，占召回總量的八成。如此頻繁且大規(guī)模的召回，已經(jīng)引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)豐田乃至整個(gè)日系車的信任危機(jī)。

　　2010年3月1日下午，豐田汽車總裁豐田章男在北京舉行說明會(huì)，向中國(guó)消費(fèi)者鞠躬道歉，以下是豐田章男發(fā)言的摘錄（豐田官方網(wǎng)站）[28]：

　　豐田認(rèn)為，對(duì)于發(fā)生的問題，作為汽車廠商來說重要的是不隱瞞事實(shí)，把顧客安全放在第一，遵照當(dāng)?shù)胤刹扇∵m當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)對(duì)策。并且，更重要的是深挖問題真因，防止再次發(fā)生。豐田公司發(fā)生這些問題的背景，與過去幾年來持續(xù)高速發(fā)展自己的業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系。企業(yè)的增長(zhǎng)速度過快，可是員工和組織結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)跟不上，導(dǎo)致這么多問題出現(xiàn)，我們已經(jīng)深刻反省了這些問題。換句話講，我們正在反省是不是已經(jīng)超越了豐田自身能力的高速發(fā)展，使豐田一直以來最為重視的對(duì)于造物、造車的苛求而有所疏忽呢。今后，我們將進(jìn)一步強(qiáng)化'安全'、'質(zhì)量'體系，正如剛才介紹的措施以及對(duì)相關(guān)部位進(jìn)行技術(shù)改善，同時(shí)，也要探討如何進(jìn)一步強(qiáng)化質(zhì)量管理。對(duì)于豐田來說，顧客第一。要做到這一點(diǎn)，提供受大家喜愛的汽車，并確保汽車的安全性能和質(zhì)量則是最重要的。下面，我向大家說明具體的改善措施，關(guān)于如何加強(qiáng)質(zhì)量管理這一點(diǎn)，我認(rèn)為應(yīng)該回歸到'顧客第一'的原點(diǎn)，改善迄今為止的方法和流程……以上這些就是我們?yōu)榱吮M早挽回消費(fèi)者信心，全力改善'安全'、'質(zhì)量'而采取的措施。重新審視工作方法、人才培養(yǎng)方法，虛心傾聽顧客的聲音，把安全性和質(zhì)量放在第一位，為了能夠使'制造高品質(zhì)的汽車'早日恢復(fù)而加倍努力。

　　我相信豐田章男的反省以及改善的行動(dòng)都是真實(shí)可行的，也許我們還不能夠評(píng)價(jià)此次召回事件對(duì)于豐田發(fā)展的影響最終會(huì)帶來什么結(jié)果。然而豐田召回事件本身所引發(fā)的思考，卻可以讓我們明白，這不僅僅是質(zhì)量的問題，而是如何看待增長(zhǎng)以及用何種方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的問題。

　　記得在看日本一橋大學(xué)國(guó)際企業(yè)研究院教授大園惠美、野中郁次朗、竹內(nèi)弘高等人寫的《豐田成功的秘密》一書的時(shí)候[29]，看到IBM首席執(zhí)行官對(duì)于這本書的評(píng)價(jià)："對(duì)于想了解有關(guān)創(chuàng)新、差異競(jìng)爭(zhēng)及增長(zhǎng)的真正源泉的管理者，這是一本必讀書。"而在我看完整本書的時(shí)候，也非常認(rèn)同這個(gè)評(píng)價(jià)，因?yàn)樨S田公司之所以能夠成功的秘密之一就是：奉行創(chuàng)始人哲學(xué)。怎樣才能夠使豐田在擴(kuò)張力的驅(qū)動(dòng)下免于因過分膨脹而爆裂，是豐田創(chuàng)始人自始至終關(guān)注的核心問題，為此形成了一套哲學(xué)來凝聚員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商。豐田創(chuàng)始人哲學(xué)是：

　　• 明天要比今天更好；

　　• 人人都能成功；

　　• 客戶第一、經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)商最后；

　　• 現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物原則（即從源頭處了解，掌握第一手信息）。

　　上面的每一條富有哲學(xué)意義的原則都起到了在公司內(nèi)部將高管、同事、合作伙伴以及機(jī)構(gòu)成員價(jià)值觀相協(xié)調(diào)一致的作用，這種價(jià)值體系歷經(jīng)多年，讓豐田能夠在高速發(fā)展的同時(shí)，展示核心的價(jià)值。"我相信，'顧客支持著豐田'這種觀點(diǎn)是我們進(jìn)步的牢固根基。"豐田章一郎這樣說。傾聽顧客聲音的能力將豐田與其他汽車廠商區(qū)分開來，始終走在行業(yè)的前列。

　　但是，透過豐田章男的言語(yǔ)發(fā)現(xiàn)豐田在最近的發(fā)展中遺忘了"創(chuàng)始人哲學(xué)"，包括豐田章男及其員工在內(nèi)的所有豐田人的價(jià)值理念已經(jīng)逐漸變?yōu)樽非笃髽I(yè)的利益和規(guī)模，這與豐田原本的以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的價(jià)值理念相違背。而原來豐田之所以具備良好的組織績(jī)效正是因?yàn)樨S田全員擁有并踐行了豐田以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的組織精神，即豐田章男提及的"造物"、"造人"、"造錢"的豐田精神，"造物"是指為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，"造人"是指培養(yǎng)一大批信仰豐田精神的員工，在"造人"和"造物"的基礎(chǔ)之上，豐田才能為自己"造錢"，即追求金錢和規(guī)模是滿足顧客價(jià)值之后的事情，而不是目的。豐田的使命應(yīng)當(dāng)是"造車"，而承擔(dān)造車使命的是正是豐田人，所以在豐田的組織精神當(dāng)中，"造人"處于核心地位，今天正是因?yàn)樨S田人和豐田精神在契合度上的下降導(dǎo)致豐田在對(duì)于顧客的表現(xiàn)上由"精益制造"變?yōu)榱?span style="font-family:Times New Roman;">"質(zhì)量召回"，而事實(shí)上，比召回豐田汽車更重要的是，召回豐田全員本該擁有和踐行的豐田精神—豐田創(chuàng)始人哲學(xué)。

　　企業(yè)的增長(zhǎng)并不是一個(gè)規(guī)模和速度的問題，而是如何與顧客走在一起的問題，從市場(chǎng)、資源以及技術(shù)，特別是人的創(chuàng)造能力而言，企業(yè)不斷地提升自己，獲得增長(zhǎng)是顯而易見的。然而世界最大的100家公司，在經(jīng)歷了不到100年的時(shí)間里，能夠還具有這樣強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)位置不到20家，而其中大約40％的企業(yè)甚至已經(jīng)不復(fù)存在。在這些企業(yè)還具有相對(duì)領(lǐng)先的位置的時(shí)候，它們的規(guī)模和資源也同樣具有優(yōu)勢(shì)，但是現(xiàn)在為什么不存在了，淘汰它們的一定是顧客，不是其他的原因。相反，我們也必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：沒有哪一家公司規(guī)模大到不能夠再有增長(zhǎng)，所有的行業(yè)都是增長(zhǎng)的行業(yè)，或者更確切地說，在任何行業(yè)都有保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)的企業(yè)。因此，從實(shí)踐和理論的意義上說，企業(yè)增長(zhǎng)是一個(gè)根本性的課題，問題的關(guān)鍵是：為什么有些企業(yè)的增長(zhǎng)會(huì)停滯？

　　事實(shí)上，我不能夠預(yù)測(cè)企業(yè)增長(zhǎng)的終結(jié)會(huì)以什么方式出現(xiàn)，增長(zhǎng)的終結(jié)也會(huì)以很多種方式出現(xiàn)，它可能是一種崩潰的方式發(fā)生，也可能以一種漸變的方式出現(xiàn)；也可能因?yàn)榧夹g(shù)更替，或者市場(chǎng)格局的重新調(diào)整；甚至更換領(lǐng)導(dǎo)人，或者戰(zhàn)略調(diào)整都會(huì)導(dǎo)致增長(zhǎng)的終結(jié)。但是如果我們需要尋找到最終極的原因，就是顧客選擇了離開這個(gè)企業(yè)。20世紀(jì)80年代，沃爾沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其無所不在的產(chǎn)品暇步士（Hush Puppies）實(shí)際上壟斷了休閑鞋市場(chǎng)，可是今天，沃爾沃因全球公司在休閑鞋這一市場(chǎng)已經(jīng)顯得無足輕重了，因?yàn)樗鼈冊(cè)僖舶l(fā)現(xiàn)不了更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，它們喪失了對(duì)于顧客需求的判斷。而當(dāng)沃爾沃因全球公司不斷萎縮的時(shí)候，耐克公司則通過開發(fā)特定的運(yùn)動(dòng)鞋創(chuàng)造出了新的細(xì)分市場(chǎng)來滿足顧客需求，從這個(gè)"成熟的市場(chǎng)"獲得了每年超過19％的收入增長(zhǎng)率。

　　如果回顧微軟成長(zhǎng)的歷程，會(huì)更容易理解這一點(diǎn)。當(dāng)計(jì)算機(jī)硬件制造商試圖利用特有的操作系統(tǒng)和設(shè)計(jì)留住顧客的時(shí)候，比爾•蓋茨則通過任何電腦生產(chǎn)商均可便宜地得到授權(quán)安裝的、界面友好的操作系統(tǒng)大大拓展了市場(chǎng)，因?yàn)檫@正是顧客所需要的東西。微軟公司并不是全身心地關(guān)注產(chǎn)品，而是致力于滿足顧客需求，它不是試圖保護(hù)自己已經(jīng)擁有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是根據(jù)人們的潛在需求不斷地革新自己的產(chǎn)品，其結(jié)果是，微軟公司比任何其他公司對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)增長(zhǎng)的推動(dòng)作用都大。然而，在短短的兩年時(shí)間里，一個(gè)新的市場(chǎng)力量—互聯(lián)網(wǎng)沖進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的格局，互聯(lián)網(wǎng)的爆炸性增長(zhǎng)和其難以想象的潛力帶來了一系列全新的顧客需求，比爾•蓋茨卻錯(cuò)誤地估計(jì)了其重要性，結(jié)果微軟公司遭遇到了增長(zhǎng)的危機(jī)。1995年，比爾•蓋茨在一次演講中承認(rèn)他沒有理解到在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下顧客真正的需求。當(dāng)他認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后，他把互聯(lián)網(wǎng)作為自己最優(yōu)先考慮的公司事務(wù)，一年之內(nèi)，他都會(huì)盡其所能追求互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的新機(jī)遇，結(jié)果微軟公司重又獲得強(qiáng)勁增長(zhǎng)。

　　沿著豐田召回事件展開思考，還是會(huì)把我引到2008年所發(fā)生的"三聚氰胺"事件，這一事件所導(dǎo)致的最慘痛的結(jié)果是"結(jié)石寶寶"一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代價(jià)是被顧客遺棄，不復(fù)存在。人們可以從各個(gè)角度剖析這個(gè)事件，但是無論從哪一個(gè)角度去分析，最終的關(guān)鍵依然是這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中，缺失了對(duì)于顧客價(jià)值的尊重，依然是單純地追求規(guī)模的增長(zhǎng)必然會(huì)導(dǎo)致增長(zhǎng)停滯。追求規(guī)模增長(zhǎng)而喪失了對(duì)于顧客價(jià)值真正信仰的企業(yè)，也一定喪失了增長(zhǎng)的源泉?！　?/span>