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中國(guó)實(shí)戰(zhàn)派生產(chǎn)質(zhì)量采購(gòu)管理講師
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劉小明:劉小明-超級(jí)工廠的管理模式進(jìn)化
2016-01-20 54907

19世紀(jì)工業(yè)革命的管理導(dǎo)師安德魯·尤爾曾說(shuō)過(guò):“當(dāng)資本家將技術(shù)納為己有時(shí),工人就變得馴服了?!彪S后的流水線(xiàn)、自動(dòng)化和早期(eCMMS)模式都證明了這一信條在勞方、資方多維度的博弈中是有效的,然而如今代工廠的電子合約制造商(EMS)境遇卻否定了這一切。

  5萬(wàn)、10萬(wàn)、甚至30萬(wàn)個(gè)年輕人聚集在一起的龐大的組裝工廠,對(duì)于它自己和外界來(lái)說(shuō)都是一個(gè)全新、巨型物種,它需要難以計(jì)數(shù)的社會(huì)資源來(lái)喂養(yǎng)。從馬克思、尤爾、泰勒到德魯克……歷代大師們都不曾預(yù)言到這一“巨獸”的足跡。

  “超級(jí)工廠”面臨的問(wèn)題也都前所未有,在全球制造業(yè)的切換期,上游客戶(hù)生產(chǎn)模式的變化導(dǎo)致了代工廠命運(yùn)分化?!肮餐幨牵写S里,罷工的次數(shù)會(huì)越來(lái)越多而且形式會(huì)更多樣;不同點(diǎn)是大家解決的方法各異?!?0月30日,在上海,偉創(chuàng)力全球副總裁黃英祺對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。黃2005年加入偉創(chuàng)力,他本人有著豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn),但身處越來(lái)越復(fù)雜的“超級(jí)工廠”之中時(shí),他承認(rèn)確實(shí)有很多東西難以掌控。

  巨獸如何進(jìn)化?是像過(guò)去20年一樣,把工廠遷移到勞動(dòng)力更廉價(jià)、更順從的地方?還是走回當(dāng)年的技術(shù)馴服路線(xiàn),用更加自動(dòng)化的機(jī)器代替復(fù)雜的工人?

  像富士康這樣典型的超級(jí)工廠,兩種方法都在使用,特別對(duì)后者,郭臺(tái)銘認(rèn)為5萬(wàn)個(gè)機(jī)器人(消費(fèi)電子制造業(yè)如何應(yīng)用機(jī)器人,請(qǐng)看本期報(bào)道《機(jī)器人的“深圳實(shí)驗(yàn)”》)會(huì)比5萬(wàn)個(gè)年輕人更好管理一些,而偉創(chuàng)力的選擇則與其不同?!按S走到了十字路口,除了繼續(xù)搬遷、進(jìn)一步自動(dòng)化外,也許還存在著另一條路。”黃英祺思考了片刻說(shuō)。

  代工廠的基因

  全球電子行業(yè)在2012年依舊低迷,作為下游代工企業(yè),偉創(chuàng)力的業(yè)績(jī)可想而知。截至三季度,偉創(chuàng)力凈營(yíng)業(yè)收入61.75億美元,較去年同期下降23%。盡管整體收入滑落,但從公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上可以看到偉創(chuàng)力清晰的改變軌跡。

  2011年起,偉創(chuàng)力將業(yè)務(wù)整合成四大事業(yè)群:集成網(wǎng)絡(luò)解決方案部(INS)、高速解決方案部(HVS)、工業(yè)與新興行業(yè)部(IEI)、高可靠性解決方案部(HRS)。據(jù)11月公布的數(shù)據(jù)顯示,僅有IEI與HRS兩大事業(yè)群凈營(yíng)收實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng),而偉創(chuàng)力主要業(yè)務(wù)INS和HVS的凈營(yíng)業(yè)收入則齊齊下降,其中HVS降幅高達(dá)48%。

  HVS事業(yè)群涵蓋了消費(fèi)電子、大容量計(jì)算以及移動(dòng)設(shè)備制造等代工業(yè)務(wù),它是偉創(chuàng)力傳統(tǒng)主業(yè),過(guò)去的四年中,HVS從占比公司總營(yíng)收近六成,一路降至如今的四成左右,未來(lái)這一占比還將減到三成。

  “這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例有助于提升公司毛利率,同時(shí)這也是偉創(chuàng)力所期待的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?!秉S英祺說(shuō)。作為曾經(jīng)的全球代工廠老大,偉創(chuàng)力的基因決定了它的演化和轉(zhuǎn)型方向,即工人與生產(chǎn)線(xiàn)的整合趨勢(shì)。

  偉創(chuàng)力1969年誕生于美國(guó),公司開(kāi)始就定位于“品牌背后的品牌”,最早業(yè)務(wù)是為電子制造商的印刷電路板(PCB)焊接零部件,這是一個(gè)純粹的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),它也因此一度被稱(chēng)為“電路板組裝佬(Board Stuffers)”。隨著美國(guó)本土勞動(dòng)成本上升及IT制造商生產(chǎn)基地向亞洲轉(zhuǎn)移,位于下游代工廠的偉創(chuàng)力隨之遷往亞洲。這是一個(gè)帶有明顯美國(guó)工廠理念的決定——工廠在對(duì)工人投入和對(duì)技術(shù)設(shè)備投入之間,只能二選一。

  1993年,偉創(chuàng)力收購(gòu)了新加坡一家工廠,并在當(dāng)?shù)亟⒘诵驴偛?。新型自?dòng)化工廠和亞洲較低人力成本使得偉創(chuàng)力開(kāi)始變?yōu)槭澜缰碾娮雍霞s制造商(EMS)。

  兩年后,在CEO麥克·馬克斯(Mike Marks)的推動(dòng)下,偉創(chuàng)力將珠海斗門(mén)地區(qū)以印制多層PCB而知名的Astron公司收入旗下,這是它在中國(guó)第一個(gè)PCB生產(chǎn)基地,之后偉創(chuàng)力又陸續(xù)收購(gòu)和新建了其它工廠、廠房。現(xiàn)如今珠海斗門(mén)工業(yè)園分為南北部分,共有18座樓,1號(hào)樓就是當(dāng)年的Astron公司所在地。這個(gè)占地55萬(wàn)平米的園區(qū)是麥克·馬克斯實(shí)踐“世界級(jí)制造”理念的主要場(chǎng)所。

  進(jìn)入中國(guó)前幾年,偉創(chuàng)力度過(guò)了黃金歲月——這里不僅有全球最大的消費(fèi)群體,還有成千上萬(wàn)名靈巧、順從、渴望進(jìn)入工廠的農(nóng)村勞力。如果說(shuō)“圈地運(yùn)動(dòng)”為18世紀(jì)英國(guó)工廠提供了可雇傭的無(wú)產(chǎn)工人,那么1990年代中國(guó)城市化同樣將農(nóng)村過(guò)剩勞動(dòng)力驅(qū)逐到了遠(yuǎn)在異地他鄉(xiāng)的城市工廠門(mén)外。

  偉創(chuàng)力珠海斗門(mén)工廠現(xiàn)任人力資源總監(jiān)海小娣清楚記得,到2002年時(shí)工廠招工測(cè)試仍苛刻。當(dāng)時(shí)想進(jìn)入偉創(chuàng)力工作的人要經(jīng)過(guò)篩選試驗(yàn)(UC screening test)這一關(guān),為了辨別員工的靈巧度,工廠會(huì)安排應(yīng)聘人員現(xiàn)場(chǎng)安裝一些螺栓;或者讓他們從一堆外觀相似的零件中把不合格的挑出來(lái),單位時(shí)間內(nèi)誰(shuí)揀的數(shù)量多,優(yōu)先錄用誰(shuí)?!澳菚r(shí)的測(cè)試項(xiàng)目很多正式員工做起來(lái)都很困難,所以最終的錄取率往往只有30%?!?/p>

  此時(shí),廣泛應(yīng)用在電子組裝行業(yè)里的表面貼裝技術(shù)(SMT)得到飛速的發(fā)展,SMT設(shè)備的大規(guī)模使用,大大提高了電子產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量,并降低了成本。這也使得大量手動(dòng)插裝的工人被替代下來(lái),進(jìn)入到產(chǎn)品組裝環(huán)節(jié)。代工廠生產(chǎn)線(xiàn)工序不斷地分解細(xì)化,使得工廠對(duì)工人的技術(shù)要求下降,而對(duì)重復(fù)單一動(dòng)作的熟練技能的要求在提高,這意味著生產(chǎn)線(xiàn)上的任何一位工人都可以被輕易地代替。技術(shù)馴服工人的路徑再次得到證明。

  超級(jí)工廠之所以會(huì)出現(xiàn),很大程度上是因?yàn)橹袊?guó)有大量的低成本工人。在珠海斗門(mén)15號(hào)樓里,廠區(qū)總經(jīng)理林連聰指著SMT生產(chǎn)線(xiàn)上一堆分類(lèi)盛放零部件告訴記者,“現(xiàn)在我們覺(jué)得人力成本還比較低,所以這些擺放工作都由人力完成。”至于進(jìn)入SMT生產(chǎn)線(xiàn)之前的備料環(huán)節(jié)和后面整機(jī)組裝環(huán)節(jié)需要人力就更多了。偉創(chuàng)力17號(hào)樓里有一萬(wàn)多名工人,其中貼片工僅有2000多名,但組裝工人有6000多名。

  “與歐美和日本相比,中國(guó)相同工廠每一條生產(chǎn)線(xiàn)上使用的工人數(shù)量幾乎是他們的2倍甚至更多?!鼻迦A-偉創(chuàng)力SMT實(shí)驗(yàn)室主任王豫明對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。

  大量低成本、熟練人工使得代工廠能以最低成本、最快速度向客戶(hù)交貨,而反過(guò)來(lái)上游IT制造商又可以全神貫注于產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售,結(jié)果3C電子產(chǎn)品更新?lián)Q代越來(lái)越快。如此一來(lái),上游客戶(hù)給代工廠訂單也越來(lái)越多,這又使得工廠根本來(lái)不及調(diào)整、改進(jìn)設(shè)備,只能招聘更多的工人來(lái)加快生產(chǎn)。

  以iPhone生產(chǎn)為例,“蘋(píng)果不僅要求富士康即時(shí)生產(chǎn),還要求它進(jìn)行即時(shí)調(diào)整?!币晃唤咏皇靠档娜耸扛嬖V《中國(guó)企業(yè)家》。事實(shí)上,即便同是iPhone 4生產(chǎn),每一批零部件和生產(chǎn)工藝都會(huì)有所變動(dòng),但機(jī)器設(shè)備卻沒(méi)辦法跟著改變。除此之外,除了核心部分,蘋(píng)果并不愿意代工廠使用機(jī)器人來(lái)生產(chǎn),因?yàn)闄C(jī)器手臂還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有精細(xì)到人手所能達(dá)到的程度。

  3C電子產(chǎn)品訂單源源不絕,工廠又能夠保證在接下大訂單之后,可以有足夠多的工人為他們提供組裝服務(wù)。如此反復(fù)循環(huán),一座代工廠在低成本和短周期生產(chǎn)模式驅(qū)使下就異化為“超級(jí)工廠”。

  2003年偉創(chuàng)力珠海工廠工人數(shù)量已從早年5000人增長(zhǎng)到4萬(wàn)人,這是當(dāng)時(shí)世界上工人數(shù)量最多的單一工廠,而偉創(chuàng)力也成長(zhǎng)為世界最大的電子合約制造商。

  此后,昔日促成“超級(jí)工廠”威名的中國(guó)工人反而成為其發(fā)展障礙——中國(guó)勞動(dòng)力進(jìn)入了被黃英祺稱(chēng)為“Y一代”的時(shí)期?!癥一代”一詞源于美國(guó)對(duì)1980-1995年間出生人口的一個(gè)統(tǒng)稱(chēng),他們的特征是對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)有很高期許,用工荒與“Y一代”的疊加使得偉創(chuàng)力招工壓力驟增。

  2004年富士康一舉拿下摩托羅拉和諾基亞兩大手機(jī)巨頭訂單。自此之后,富士康迅即取代偉創(chuàng)力世界第一代工廠地位,在全球3C代工領(lǐng)域里,富士康自此一騎絕塵。

  與富士康向產(chǎn)業(yè)鏈前后方延伸的整合模式不同,偉創(chuàng)力生產(chǎn)PCB等其自身較有競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù),而其余如金屬模片、連接器以及電子元器件等都要通過(guò)采購(gòu)得來(lái)。富士康憑其優(yōu)勢(shì)可持續(xù)不斷地降低成本,與之相比偉創(chuàng)力成本優(yōu)勢(shì)則較弱。

  本質(zhì)上,“有美國(guó)傳統(tǒng)的工廠并不像亞洲工廠那樣擅長(zhǎng)通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低成本,它們更習(xí)慣靠技術(shù)賺錢(qián)?!鼻迦A-偉創(chuàng)力SMT實(shí)驗(yàn)室教授王天曦告訴本刊。

  偉創(chuàng)力錯(cuò)過(guò)了大規(guī)模利用中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)成本來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)的機(jī)會(huì),而此時(shí)富士康既從上游搶走偉創(chuàng)力的客戶(hù),又從下游截走了內(nèi)地的勞工。

  富士康在深圳規(guī)模越來(lái)越大,用工也越來(lái)越多。同時(shí),其它電子代工企業(yè)在深圳和東莞等地方的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈?!耙粋€(gè)最明顯變化就是,我們招人標(biāo)準(zhǔn)已不能再那么嚴(yán)格了。如果再使用screening test,我們就根本招不到人?!焙P℃氛f(shuō)。

  2005年開(kāi)始,海小娣開(kāi)始帶隊(duì)到深圳、東莞等外地人力市場(chǎng)上去招聘。黃英祺正是在此時(shí)加入偉創(chuàng)力,當(dāng)時(shí)公司給了黃一項(xiàng)艱巨的任務(wù)——必須18個(gè)月內(nèi)找到6萬(wàn)名工人?!拔议_(kāi)始意識(shí)到,如果還按照傳統(tǒng)的工廠管理方式,我即便能招來(lái)6萬(wàn)人,工廠也會(huì)在18個(gè)月內(nèi)流失掉另外6萬(wàn)人。”當(dāng)時(shí),黃英祺已經(jīng)看到了舊代工模式的末路和勞工緊缺的不可逆轉(zhuǎn)。

  兩難的自動(dòng)化

  2006年,邁克爾·邁克納曼(Michael Mcnamara)成為偉創(chuàng)力新任CEO。此時(shí)已是偉創(chuàng)力“脫美入亞”第14個(gè)年頭,公司管理層開(kāi)始審視行業(yè)變局。

  當(dāng)時(shí)代工廠行業(yè)盛行生產(chǎn)3C電子類(lèi)產(chǎn)品,這是代工行業(yè)中較低端業(yè)務(wù)。偉創(chuàng)力想要留在3C市場(chǎng)上繼續(xù)廝殺,就要和富士康爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,與全球各路代工廠血拼,薄如紙的利潤(rùn)水平迫使代工巨頭們只能依靠持續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)生存。

  為此,偉創(chuàng)力開(kāi)始將部分業(yè)務(wù)從東南亞轉(zhuǎn)移至中國(guó)大陸。2009年,偉創(chuàng)力與客戶(hù)協(xié)商后,將馬來(lái)西亞打印機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至珠海。自此,珠海斗門(mén)工業(yè)園打印機(jī)年生產(chǎn)能力從100萬(wàn)臺(tái)增至600萬(wàn)臺(tái)。但不曾想到的是,成本雖然因規(guī)模降下來(lái),但用人短缺情況卻比想象得還嚴(yán)重。

  “那幾年,幾乎每個(gè)月都無(wú)法完成招聘任務(wù),只能將計(jì)劃順延到下一個(gè)月,像滾雪球一樣,勞工缺口越來(lái)越大。” 海小娣說(shuō)。雖然黃英祺推動(dòng)管理層的意識(shí)轉(zhuǎn)變,用更細(xì)致的方式和更多的溝通來(lái)降低工人流失率,但由于員工歸屬感難以建立,入職3-6個(gè)月后,許多員工還是選擇了離開(kāi)。在大規(guī)模出貨才能賺錢(qián)的代工年代,沒(méi)有足夠數(shù)量的工人一切都是空談。

  這一問(wèn)題已不能通過(guò)提高工資或是改善福利就能夠解決。“現(xiàn)在工人們?cè)絹?lái)越不喜歡做一模一樣的工作。”INS(集成網(wǎng)絡(luò)解決方案事業(yè)群)珠海運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理張素燕告訴《中國(guó)企業(yè)家》。為了從根本上解決勞工難求的問(wèn)題,偉創(chuàng)力開(kāi)始重新權(quán)衡機(jī)器與工人的關(guān)系?!皺C(jī)器人”代替工人是個(gè)直接的想法。

  因此偉創(chuàng)力打算更大規(guī)模地提高工廠的自動(dòng)化水平。以珠海工廠15號(hào)樓打印機(jī)業(yè)務(wù)為例,偉創(chuàng)力正和上游客戶(hù)合作,明年可能將人力減少。

  目前,偉創(chuàng)力在新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)(NPI)就開(kāi)始研究哪一個(gè)零部件可以通過(guò)自動(dòng)化來(lái)生產(chǎn)。一旦找到之后就會(huì)立刻標(biāo)注出來(lái)。同時(shí)偉創(chuàng)力會(huì)向客戶(hù)提出建議,告訴他們哪些地方可以通過(guò)自動(dòng)化來(lái)完成,然后由他們提出新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。

  “我們主要考慮到如果不在導(dǎo)入期解決自動(dòng)化問(wèn)題,那么等到產(chǎn)品量產(chǎn)時(shí),請(qǐng)不到足夠多的工人損失會(huì)更大?!绷诌B聰說(shuō)。除此之外,偉創(chuàng)力也開(kāi)始思考難度最大的整機(jī)組裝環(huán)節(jié)自動(dòng)化問(wèn)題。

  然而,客戶(hù)會(huì)與偉創(chuàng)力共同推進(jìn)更進(jìn)一步自動(dòng)化嗎?對(duì)此偉創(chuàng)力也沒(méi)有十足把握。

  3C電子產(chǎn)品的復(fù)雜外型以及頻繁的更新?lián)Q代加大了整機(jī)組裝自動(dòng)化生產(chǎn)難度。以打印機(jī)為例,這類(lèi)產(chǎn)品每9個(gè)月或1年就會(huì)下線(xiàn),如果整機(jī)組裝部分都要用機(jī)器來(lái)生產(chǎn),即使不考慮技術(shù)方面原因,設(shè)備也會(huì)隨著這一批次打印機(jī)下線(xiàn)而淘汰。昂貴成本使得整機(jī)組裝自動(dòng)化難以實(shí)施。

  理論上,只有上游客戶(hù)與偉創(chuàng)力共同研究,然后由客戶(hù)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì),使不同批次產(chǎn)品可以有更多共用部分,這樣才能提高產(chǎn)品組裝自動(dòng)化效率?!暗覀兊囊恍┛蛻?hù)未必想這么做,因?yàn)閷?duì)于他們來(lái)說(shuō),可以去選擇成本更低的代工企業(yè),而不是與我們一起來(lái)研發(fā)什么自動(dòng)化或機(jī)器人?!绷诌B聰并不樂(lè)觀。

  清華-偉創(chuàng)力SMT實(shí)驗(yàn)室教授王天曦分析,一直以來(lái),代工企業(yè)在SMT方面自動(dòng)化程度已相當(dāng)高。在整機(jī)組裝環(huán)節(jié)上,想用自動(dòng)化來(lái)取代人難度較大?!皩?duì)于人來(lái)說(shuō),放置零件是一個(gè)很簡(jiǎn)單的動(dòng)作,但是對(duì)于機(jī)器來(lái)說(shuō),它就需要一套視覺(jué)系統(tǒng),這得非常復(fù)雜的自動(dòng)化裝置才能完成。機(jī)器要像人一樣擁有高度的自適應(yīng)能力將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。”

  技術(shù)、成本、客戶(hù)選擇等問(wèn)題都影響了工廠的進(jìn)一步自動(dòng)化,這時(shí)偉創(chuàng)力需要再考慮其它的出路。

  像富士康一樣遷往中西部地區(qū),或者干脆離開(kāi)中國(guó),到全球范圍內(nèi)尋找有著更廉價(jià)勞動(dòng)力、成長(zhǎng)性更好的國(guó)家或地區(qū)。偉創(chuàng)力會(huì)這樣選擇嗎?

  “我們注意到很多工廠往內(nèi)地遷移,”黃英祺表示,“但永遠(yuǎn)都會(huì)有人力成本更低的地方,你會(huì)讓工廠 一直遷徙下去嗎?”黃英祺采訪過(guò)程中第一次反問(wèn)記者。在偉創(chuàng)力看來(lái),工廠選址要考慮到當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈的完善程度、熟練技術(shù)工人的數(shù)量還有市場(chǎng)規(guī)模和潛力。“綜合各項(xiàng)因素,到目前為止,偉創(chuàng)力并沒(méi)有遷移工廠的足夠理由。”黃英祺說(shuō)。

  工廠連環(huán)套

  既然決定繼續(xù)留在中國(guó),偉創(chuàng)力必須要思考如何解開(kāi)規(guī)模、工人、自動(dòng)化的連環(huán)套。

  首先,一家不追求規(guī)模的電子產(chǎn)品代工廠能做什么呢?偉創(chuàng)力的答案是全面進(jìn)軍高端代工業(yè)務(wù)。離開(kāi)美國(guó)十多年后,偉創(chuàng)力收購(gòu)了昔日世界第三大電子產(chǎn)品代工廠 —美國(guó)旭電(Solectron)公司。

  當(dāng)年,偉創(chuàng)力前任CEO麥克·馬克斯出走美國(guó),因?yàn)樗业搅丝梢酝ㄟ^(guò)大量廉價(jià)勞工來(lái)替代技術(shù)的地方,并通過(guò)收購(gòu)扎根中國(guó);如今,現(xiàn)任CEO邁克納曼通過(guò)收購(gòu)美國(guó)旭電而再度回歸,并期冀通過(guò)此次收購(gòu)幫助它解決在中國(guó)遭遇的勞工危機(jī)。正如黃英祺所說(shuō),這是一個(gè)頗為“有趣”的過(guò)程。

  旭電公司一度是電子合約制造商行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定者。被偉創(chuàng)力收購(gòu)之前,旭電有35%業(yè)務(wù)集中在醫(yī)療、電信以及半導(dǎo)體等方面。最初,市場(chǎng)認(rèn)為偉創(chuàng)力收購(gòu)是為了與富士康爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

  “我們?cè)谶x擇并購(gòu)對(duì)象時(shí),會(huì)首先考慮對(duì)方產(chǎn)品和技術(shù)能否和偉創(chuàng)力實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)?!眰?chuàng)力新聞發(fā)言人谷維儷表示,“旭電基礎(chǔ)建設(shè)方面的制造能力特別強(qiáng),它幾乎占有這一領(lǐng)域70%生產(chǎn)份額。并購(gòu)后,我們就擁有了旭電的生產(chǎn)能力和客戶(hù)群體?!?/p>

  顯然,市場(chǎng)低估了此次并購(gòu)的整合深度。自此,偉創(chuàng)力不必像富士康那樣,因業(yè)務(wù)過(guò)分集中在3C市場(chǎng)領(lǐng)域而面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)集中的問(wèn)題,而是可以在不同事業(yè)群之間進(jìn)行整體平衡。

  從2007年到2012年,偉創(chuàng)力HVS業(yè)務(wù)從全球市場(chǎng)排名第二降至第四名;而其IEI事業(yè)群則升至世界排名第一的位置。至于INS和HRS事業(yè)群內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù),都有不同提升,其中又尤以汽車(chē)制造(27%)、醫(yī)藥(38%)和服務(wù)器與存儲(chǔ)(36%)三項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)合增長(zhǎng)率最高。

  解開(kāi)連環(huán)套另一個(gè)關(guān)鍵是改善生產(chǎn)線(xiàn)與工人的關(guān)系。為了做到這一點(diǎn),偉創(chuàng)力擺脫了兩者對(duì)立的美國(guó)工廠理念,尋求工人與生產(chǎn)線(xiàn)的融合、并重之路。

  電子產(chǎn)品代工廠生產(chǎn)線(xiàn)大致分為三個(gè)發(fā)展階段:早期是“大量少種”,即生產(chǎn)線(xiàn)能快速生產(chǎn)大批量、單一品種的產(chǎn)品;第二階段是“少量多種”;最后是“變量變種”,即產(chǎn)量和品種是動(dòng)態(tài)組合的。

  “變量變種”的生產(chǎn)線(xiàn)在偉創(chuàng)力習(xí)慣被稱(chēng)為“高混合”生產(chǎn)線(xiàn)。在以“高混合”生產(chǎn)為主的偉創(chuàng)力珠海工廠11號(hào)樓里有4000名工人,每8-10個(gè)小時(shí)進(jìn)行一次倒班,人停機(jī)器不停,每條生產(chǎn)線(xiàn)每天啟動(dòng)20個(gè)小時(shí)。在這20個(gè)小時(shí)里,生產(chǎn)線(xiàn)大概要切換4-5次。每一次切換從備料到電腦程序設(shè)置,再到生產(chǎn)中、后段的工裝夾具更換,生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行微調(diào)。11號(hào)樓里的每一次轉(zhuǎn)線(xiàn)的時(shí)間平均控制在20分鐘以?xún)?nèi),在轉(zhuǎn)線(xiàn)過(guò)程中需要機(jī)器和人能更好地配合。

  “偉創(chuàng)力的‘高混合’生產(chǎn)線(xiàn)其實(shí)是柔性生產(chǎn)的一種,屬于生產(chǎn)線(xiàn)重構(gòu)技術(shù),但并非意味著更智能化機(jī)器的產(chǎn)生?!蓖跆礻亟淌诮忉尩?。高混合生產(chǎn)線(xiàn)通過(guò)將一些工位合并,對(duì)工人提出了多種技術(shù)要求。

  與傳統(tǒng)生產(chǎn)線(xiàn)要求人機(jī)分離相比,高混合生產(chǎn)線(xiàn)還有一個(gè)不同之處,它要求工人有參與車(chē)間管理和主動(dòng)解決工藝技術(shù)問(wèn)題的意愿。這意味著偉創(chuàng)力在產(chǎn)業(yè)上解開(kāi)了連環(huán)套,但它必須要重構(gòu)工人與工人、工人與工廠、工人與社會(huì)的關(guān)系。只有這樣才能使工人掌握綜合技術(shù)、相互協(xié)作并有主動(dòng)參與管理的意愿。

  經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)期對(duì)工人觀察,黃英祺覺(jué)得應(yīng)該讓單純的工廠工人變?yōu)閷傩酝暾纳鐣?huì)人。這樣一旦工人在工廠外部建立起自己的社交網(wǎng)絡(luò)并具備了處理社會(huì)關(guān)系的能力,就會(huì)建立起對(duì)工廠的歸屬感,然后再通過(guò)園區(qū)內(nèi)部管理的設(shè)計(jì),來(lái)引導(dǎo)工人參與生產(chǎn)并主動(dòng)地向上反饋意見(jiàn)。

  為此,偉創(chuàng)力尋求NGO(非政府組織)的幫助,通過(guò)社工來(lái)為中國(guó)年輕的打工者們重建社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。在珠海,《中國(guó)企業(yè)家》見(jiàn)到了珠海協(xié)作者(CCCF),這是在偉創(chuàng)力的資助下于2008年建立的社區(qū)組織。在過(guò)去四年時(shí)間里,珠海協(xié)作者累計(jì)接待了11萬(wàn)人次的來(lái)訪者,通過(guò)他們的幫助,這些年輕的打工者們正在逐漸地改變著。

  “這些年輕人很早就出來(lái)打工,跟家人聯(lián)系都很少,”珠海協(xié)作者楊玳瑁說(shuō),“他們?cè)谌穗H交往中存在著一定的障礙,對(duì)未來(lái)發(fā)展也感到迷茫?!倍ㄟ^(guò)舉辦一些活動(dòng),以及為這些工人提供服務(wù),珠海協(xié)作者逐漸幫助這些打工者建立自己的社交圈子,并重塑他們的自信心。這樣即便將來(lái)他們離開(kāi)工廠,“在面對(duì)生活中與工作中的一些問(wèn)題的時(shí)候,他們?cè)敢馊ソ鉀Q而不是麻木?!?/p>

  在工廠內(nèi)部,偉創(chuàng)力試圖讓工人去了解他們要做的工作以及生產(chǎn)最終目的,來(lái)促進(jìn)工人主動(dòng)參與工藝流程改進(jìn)的意愿。11號(hào)樓工廠內(nèi)的公示板上,展示著整個(gè)生產(chǎn)流程圖,上面標(biāo)示著哪些環(huán)節(jié)可以改善。INS珠海營(yíng)運(yùn)部總經(jīng)理張素燕告訴本刊,工人做出改變之后,廠區(qū)會(huì)向工人公示改善后的結(jié)果。通過(guò)前后情況的對(duì)比,讓員工產(chǎn)生一種主動(dòng)參與感。

  除此之外,偉創(chuàng)力還在培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃方面來(lái)改善工人之間、工人與管理層之間的關(guān)系。

  “世界級(jí)的制造企業(yè)并不是看誰(shuí)擁有更大的工廠、更多的設(shè)備或者更多的專(zhuān)利,而是看員工與工廠的關(guān)系。”黃英祺說(shuō),“其實(shí),偉創(chuàng)力轉(zhuǎn)型還在進(jìn)行中,未來(lái)更多的不完善還需要探索?!?/p>

 

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