最近我收到了一封請求幫助的郵件?？蛻舻膯栴}是這樣的：年底時他給員工制訂了新一年的激勵方案。現(xiàn)在到了部分兌現(xiàn)的時候，這位老板卻突然發(fā)現(xiàn)，如果按承諾的方式支付獎金，公司是虧損的。他想問我的是，承諾的獎金照發(fā)呢，還是和員工解釋一下，公司虧損了，不能發(fā)獎金了？

我的答案是不言而喻的：即使自己吃虧，老板也要按照承諾去發(fā)放獎金。否則，老板在員工心目中就失去了最寶貴的誠信。正想給這位老板回信時，又收到了他第二封郵件。大概的內(nèi)容是：不用回復這個問題了，他發(fā)現(xiàn)自己的賬算錯了，他把一個關鍵數(shù)字小數(shù)點弄錯了位。

在您的公司，可能很少發(fā)生這樣算錯賬的事情。但是很多管理者并不真正了解數(shù)字對于管理的意義，更不會使用數(shù)字讓自己的管理精細化，以提高團隊的執(zhí)行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。

舉一個例子：《易友》每月印量的確定是一件讓我的同事十分頭痛的事情。除確定的現(xiàn)有訂戶外，還有大量數(shù)量不確定的新訂戶，還有營銷活動中給客戶的試讀數(shù)量，郵寄途中丟失后給客戶的補寄數(shù)量等等。不關注具體數(shù)字，每個月就只能拍腦袋做決定：這個月不夠用，下個月就把印量增加，結果是下個月的庫存隨之增加。為了減少庫存，就減少印量，結果下個月又不夠用了。

解決這個問題以及很多其他管理問題唯一的辦法就是學會用數(shù)字管理。日常管理中大部分的決定，不是做與不做的決定，而是做多做少的決定，正確的決定取決于我們對“度”的把握。對你要管理的事情細化和量化，能幫助我們做好“度”的把握。而不把一件事情量化，就只能很籠統(tǒng)的用優(yōu)秀、良好、及格和不及格這樣的詞匯來管理。有了數(shù)字，就可以將管理的精確度提高到無限大。

作為管理者，我們都知道每天進步一點點的力量。 《易友》曾發(fā)表過一篇文章—《成功就是每天進步1%》。如果我們在一件事情上每天進步1%，一年下來，我們能夠達到的效果之大是無法想象的。要想讓我們每天進步1%，就必須把我們的尺度量化，讓我們和員工都知道什么是1%。

在《有效管理者的八大工具》課程里，我曾經(jīng)把“報表”作為管理者非常重要的一個工具提出來。而“報表”的核心內(nèi)容是對所做事情結果給予數(shù)字化的描述，例如一個產(chǎn)品銷量的高低，一個部門對公司毛利潤的貢獻等。有了量化的報表，管理者就能夠清晰地知道業(yè)務真實情況，也能夠據(jù)此給員工清晰的指令。

我相信，優(yōu)秀管理者和普通管理者的一個重要區(qū)別，在于前者學會了數(shù)字化的管理，而后者不會。也許管理水平的高低可以這樣來劃分：初級管理者只會作定性的管理，他能說出一件事情的好壞，卻無法判斷好壞的程度；中級管理者能夠根據(jù)數(shù)字定量地判斷事情好壞的程度；而高級管理者則能做到“心中有數(shù)”，能夠把那些重要的數(shù)字和這些數(shù)字之間的關系爛熟于心?！把壑袩o數(shù)”，“眼中有數(shù)”和“心中有數(shù)”，是管理的三個境界。在一定程度上，一個人提高管理水平的過程就是提高對自己業(yè)務相關的數(shù)字理解和駕馭的過程。