就像一個醫(yī)生救死扶傷一樣，管理作為一個職業(yè)，需要完成一定的任務(wù)。管理職業(yè)的任務(wù)是什么呢? 在做培訓(xùn)的時候，我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的一次是，下面人幾乎齊刷刷地說：“我們的任務(wù)就是完成上面交給我們的任務(wù)。” 這實際上表明，很多中國的職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有那些任務(wù)。從企業(yè)管理理論，從優(yōu)秀的管理者身上，從我對中國管理者的考察與思考，以及本人多年的管理和咨詢經(jīng)驗，我總結(jié)出作為一名有效管理者應(yīng)該完成的五項任務(wù)。

第一項任務(wù)：制定目標(biāo)

制定一個合理的目標(biāo)，是我們實現(xiàn)目標(biāo)的一半。有人這么說，我很相信這一點。我們作為管理者的任務(wù)，實際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標(biāo)。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務(wù)。目標(biāo)關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不是在于它的形式。設(shè)定目標(biāo)很關(guān)鍵的一點，就是設(shè)定個人的目標(biāo)。設(shè)定個人一年的目標(biāo)，一個季度的目標(biāo)，甚至一個月的目標(biāo)。因為我們只有把目標(biāo)分解到個人，我們才有希望實現(xiàn)我們的目標(biāo)。

那么如何制定合理的目標(biāo)呢？

第一個原則是制定盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多的話，肯定是沒有辦法實現(xiàn)的。我發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，來年做總結(jié)的時候基本上沒有幾個目標(biāo)可以實現(xiàn)。制定少數(shù)的目標(biāo)，也能逼迫你確定那個目標(biāo)是重要的。

第二個原則我們要制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。需要提醒的是，要注意目標(biāo)的現(xiàn)實性，如果我們的目標(biāo)人家跳起來也夠不著的話，那么大多數(shù)人的反應(yīng)就是“破罐子破摔”！既然實現(xiàn)不了目標(biāo)，不如做別的事情。實際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會通過制定目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊。

第三個原則是把目標(biāo)盡量地量化。如果一個目標(biāo)不可以量化的話，那么你就很難實現(xiàn)它。

第四個原則是目標(biāo)和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。

第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。舉一個生活中的例子。如果你要帶著一個小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個臺階歇一下，看看我們能走多少？那么他的注意力就會放在走50個臺階這個很容易實現(xiàn)的事情上面。當(dāng)十次、二十次、幾十次實現(xiàn)短期目標(biāo)的時候，你會發(fā)現(xiàn)突然之間，你的大目標(biāo)實現(xiàn)了，你真的走到了山頂！所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。

最后一個原則是目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄，這樣便于檢查目標(biāo)是否實現(xiàn)。

第二項任務(wù)：組織實施

組織實施，也就是怎么去設(shè)計自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，我怎么設(shè)計，才能夠讓組織更好的實現(xiàn)客戶的需求。第二，我怎么設(shè)計，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務(wù)。第三，我怎么設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的任務(wù)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候，我們不需要一個很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門來劃分，這種結(jié)構(gòu)會強(qiáng)化每個產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對功能的強(qiáng)調(diào)弱化了。再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會采取一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當(dāng)然到企業(yè)發(fā)展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結(jié)構(gòu)推倒重來?？偠灾覀円诓煌碾A段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。

大的組織架構(gòu)完成了，那么我們怎么把事情具體到個人呢？實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設(shè)計一些有具體的人來負(fù)責(zé)的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉(zhuǎn)換矩陣，我們可以把要完成的任務(wù)去交給每一個崗位和每一個個人。

作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？ 實際上一個差勁的組織有很多的征兆。

第一個是設(shè)置過多的層級。一件事情我們需要層層去批準(zhǔn)，那么你可以想象做事情的效率會大打折扣。

第二個是大量的跨部門的協(xié)調(diào)。每一次為一點小小的事情要召開大量的會議去協(xié)調(diào)。

第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說一方面我們要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。

第四個是同一職位上的人員過多，三個和尚沒水吃。

第五個是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。事情很多的時候，一個老總和一個部門的經(jīng)理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權(quán)利，但是這些人通常是不用為這件事情負(fù)責(zé)。助手越多，事情就會越亂。

第六個是設(shè)置的一些崗位不合理，這個崗位負(fù)責(zé)做許多工作，但每樣都是一點點。

只要出現(xiàn)這種差勁的征兆，我們就要去改變我們的組織架構(gòu)，改變我們的流程，改變我們的崗位設(shè)置，那么我們就會很輕易地完成任務(wù)。

第三項任務(wù)：做出決策

一提到管理者，很多人會想到管理者的第一個任務(wù)就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個角度來講，我想決策作為管理者的一個任務(wù)是大家很容易理解的。那么問題是，我們怎么做才能把這個決策給做好呢？我們需要注意的是下面四點。

第一點，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。

第二點，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。

第三點，我們應(yīng)該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個對我們最有利且風(fēng)險最小的。如果我們?nèi)L試找到一個其他的選擇的話，通常我們會找到一個更好的決策。我們曾經(jīng)有一個常年顧問的客戶——一家做涂料的公司。在我們開始討論他的戰(zhàn)略選擇的時候，一直是在涂料本身做選擇。是定位在高檔的涂料、中檔的還是低檔的涂料？但是后來，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外可能還有其他的選擇。比方說我們是不是有可能進(jìn)入到涂料這個行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商。如果這樣去想的話，我們會發(fā)現(xiàn)這個市場上的機(jī)會可能完全不一樣。涂料行業(yè)本身競爭很激烈，但是涂料的供應(yīng)商的競爭相對來說弱得多。從涂料使用的角度考慮，我們也發(fā)現(xiàn)實際上在下端也有全新選擇的可能。

第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最后一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過這樣的一句話，我高薪聘請一個高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那么我要這些人干什么呢？所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達(dá)出來。

要做一個正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險和后果，根據(jù)風(fēng)險和后果來作出決策。做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋。根據(jù)這個反饋，我們?nèi)フ{(diào)整我們的決策。實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因為決策可能帶來的風(fēng)險而不去做決策，這實際上是一個最大的錯誤。杜拉克說：成功的企業(yè)，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實際上很多的企業(yè)，他現(xiàn)在經(jīng)營狀況比較好，在一定的程度上是因為過去做出的大膽決策。

第四項任務(wù)：監(jiān)督和控制

我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵嵅幌氯?，就是因為我們沒有足夠的監(jiān)控的工具和監(jiān)控的措施。我經(jīng)常會被企業(yè)界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那么后面的事情你就沒有辦法控制了，怎么辦？

我的回答是應(yīng)該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監(jiān)控的話，那么這個信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的。反過來如果一個管理者只會監(jiān)控別人讓別人覺得你對他沒有一點信任的話，那么這個監(jiān)控實際上最后也要失效的。所以我們一方面要學(xué)會信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務(wù)。

那么我們怎么樣才能夠做到有效的監(jiān)控呢？

第一點，我們不要想監(jiān)控得太多，也就是說我們只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監(jiān)控用的。在汽車的表盤上我們發(fā)現(xiàn)沒有多余的儀器儀表。為什么呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實際上也是一樣。如果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西，反倒最后會把最應(yīng)該監(jiān)督的東西給落掉。

第二點，從監(jiān)督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用。

第三點，我們監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數(shù)字，但是沒有什么用處。所以從這個角度來講，那些跟我的目標(biāo)不相關(guān)的信息，我們不用去搜集。

第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。我給大家講一個阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會煽你耳光的。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什么現(xiàn)在就打他耳光？阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎？！這個故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說我們要控制未來，而不是事后的校正，這實際上是監(jiān)控的本質(zhì)。

給大家舉一個現(xiàn)實中很小的例子。一個企業(yè)家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業(yè)計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了?；藥装偃f，最后替他人作嫁衣裳！他問我該怎么去對付他不守信用的對手？ 實際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個很好的協(xié)議，那么這件事情可能就根本不會發(fā)生。

管理者做好控制要走一個閉環(huán)，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復(fù)始的過程中，重點范圍是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險的控制。

第五項任務(wù)：培育人才

人才是企業(yè)最重要的一個無形資產(chǎn)，但是恰恰在這個方面，中國企業(yè)家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產(chǎn)品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎么辦？

答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務(wù)，招聘和培養(yǎng)人才也許是高級管理者最重要的一個任務(wù)。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內(nèi)部培養(yǎng)好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養(yǎng)呢，好象是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，最好的辦法是自己培育人才?？赡茉谀骋恍┨厥獾膷徫簧系哪骋粋€特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進(jìn)來。但是，我們千萬不要寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。因為他們要熟悉公司的環(huán)境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎么去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發(fā)揮出來。而我們大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人是等不到第三年的。

如果我們了解到一個外部人到內(nèi)部發(fā)揮作用需要時間的話，我們會更傾向于內(nèi)部去培養(yǎng)一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養(yǎng)出來的人，是完全適合你這個公司的環(huán)境的。所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業(yè)長期有一個發(fā)展的話，我們要盡量地自己去培育內(nèi)部的人才，寶潔的一個企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人。

當(dāng)然這就涉及到另外一個問題，認(rèn)為內(nèi)部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機(jī)會，讓他把自己的潛能發(fā)揮出來的話，一個人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務(wù)的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務(wù)。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個機(jī)會，看看他能做出什么。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。

在培養(yǎng)人才的過程中，我們應(yīng)該關(guān)注四個要素：第一個要素是任務(wù)，我們應(yīng)該給大一點的任務(wù)，實際上是給一個人一個大發(fā)展的空間；第二個要素是關(guān)注優(yōu)點，想辦法把人的優(yōu)點充分發(fā)揮出來；第三是很關(guān)鍵的一點，就是要給你想培養(yǎng)的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學(xué)來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學(xué)來的；最后一點，一定要考慮這個人的特質(zhì)和他的崗位是不是相匹配。

總體來說，一個經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務(wù)就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情？那么他會告訴你，他80%、90％的時間都在做監(jiān)督控制和培育人才的事情。當(dāng)年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人去談話，去制定目標(biāo)，去監(jiān)督這個目標(biāo)實施的程度，以及在選拔和培育人才。他親自去授課的目的是培育人才，作為經(jīng)理人，我再一次強(qiáng)調(diào)，我們地位越高，那么我們監(jiān)督和培育人才的任務(wù)就會變得越重。

管理者的第六個任務(wù)也許是管理員工的“幸?！?/strong>。一個員工的幸福主要在他自己手中，但是作為一個管理者也有義務(wù)創(chuàng)造讓員工幸福的條件：信任與授權(quán)（讓員工有機(jī)會表現(xiàn)自己的用處），認(rèn)可（讓員工覺得自己有用）以及學(xué)習(xí)的氛圍（讓員工有更大的能力和用處）。如果雙方共同努力，我們得到的將是幸福的員工和健康的企業(yè)。