為你的研發(fā)投入帶來(lái)更多回報(bào)的四種途徑。
許多企業(yè)都曾經(jīng)歷過(guò)這樣的困境：在研發(fā)方面投入更多金錢(qián)而不能收獲豐碩的成果。PRTM最近的跨行業(yè)研究表明，研發(fā)費(fèi)用與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、獲利性、市場(chǎng)覆蓋率或者股東價(jià)值之間只有很少或者幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)。相當(dāng)多的企業(yè)高管覺(jué)得他們的組織創(chuàng)新能力發(fā)揮不足，改進(jìn)的努力不盡人意，而在創(chuàng)新上的巨額付出也少有回報(bào)。發(fā)生這種情況的原因何在，又該如何改進(jìn)呢？ 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多績(jī)效不佳的企業(yè)在增加前端創(chuàng)新費(fèi)用的同時(shí)，卻未對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行任何變革，而后者對(duì)投資回報(bào)的達(dá)成至關(guān)重要。而真正的問(wèn)題并不僅僅在于產(chǎn)生好的創(chuàng)意，更在于精心選擇和管理創(chuàng)意，從而使其轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的成功。高績(jī)效企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)清晰地表明，對(duì)于它們的創(chuàng)新生產(chǎn)力來(lái)說(shuō)，卓越的執(zhí)行力正是關(guān)鍵所在。最佳創(chuàng)新者通過(guò)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)把握各種機(jī)會(huì)，從各種可用資源中獲得更多價(jià)值，例如利用外部創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化關(guān)鍵內(nèi)部能力（研發(fā)人員、管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程）。
從成效上來(lái)看，我們的基準(zhǔn)研究表明，那些在增加研發(fā)投入之前，首先努力提升運(yùn)營(yíng)能力的企業(yè)，能夠使其生產(chǎn)力提高50%。實(shí)際上，最佳績(jī)效企業(yè)能從相同的投資中將產(chǎn)品的商品化提高30%，并獲得高于同行平均水平30%~40%的利潤(rùn)。只有在付出巨大努力提高創(chuàng)新生產(chǎn)力之后，它們?cè)谘邪l(fā)方面的額外投資才會(huì)帶來(lái)收獲。 基于對(duì)實(shí)施創(chuàng)新的最佳運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的現(xiàn)有了解，位居后列的企業(yè)可以迅速地提升自己的學(xué)習(xí)曲線。本文將專注于對(duì)創(chuàng)新生產(chǎn)力提高有著巨大潛力，卻經(jīng)常被忽視或者利用不足的四大機(jī)會(huì)領(lǐng)域，包括：平臺(tái)與架構(gòu)、資源管理、信息自動(dòng)化以及跨職能團(tuán)隊(duì)。 平臺(tái)與架構(gòu)的運(yùn)用
產(chǎn)品平臺(tái)是指構(gòu)成相關(guān)產(chǎn)品基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性技術(shù)、能力和整合架構(gòu)的組合，經(jīng)常被領(lǐng)先企業(yè)作為帶來(lái)創(chuàng)新生產(chǎn)力的豐富資源。在投入方面，產(chǎn)品平臺(tái)能夠在三個(gè)方面降低公司的成本。首先，它可以重復(fù)利用涵蓋多個(gè)產(chǎn)品線的組件與子系統(tǒng)。豐田公司就是利用車型平臺(tái)的能手。它是汽車行業(yè)中單平臺(tái)汽車產(chǎn)量的領(lǐng)先者，這使得豐田在生產(chǎn)速度和生產(chǎn)成本方面均優(yōu)勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于汽車制造商來(lái)說(shuō)，如果基于每個(gè)平臺(tái)的車型數(shù)量較少，通過(guò)縝密的平臺(tái)規(guī)劃，將可以避免對(duì)額外平臺(tái)的投資。
其次，企業(yè)可以利用模塊化架構(gòu)減少?gòu)?fù)雜性，降低生產(chǎn)與保養(yǎng)成本。這方面著名的案例便是百得公司（Black & Decker），該公司通過(guò)模塊化架構(gòu)大幅降低了手持電動(dòng)工具的成本。利用縝密的平臺(tái)規(guī)劃，該公司將一種電機(jī)/驅(qū)動(dòng)器子系統(tǒng)廣泛應(yīng)用于多種工具，而無(wú)需針 對(duì)每一種產(chǎn)品分別設(shè)計(jì)和制造不同的電機(jī)。這種在設(shè)計(jì)和制造上節(jié)約成本的方法是一個(gè)切切實(shí)實(shí)的創(chuàng)新。 最后，企業(yè)可以通過(guò)把最終配置環(huán)節(jié)向客戶移動(dòng)，即推遲組裝和集成來(lái)降低成本?？b密的產(chǎn)品規(guī)劃可以使這些活動(dòng)推后至開(kāi)發(fā)活動(dòng)的后期，以此減少庫(kù)存成本。開(kāi)利公司（Carrier Corporation）空調(diào)產(chǎn)品的定制化這一個(gè)典型的例子。
在產(chǎn)出方面，基于平臺(tái)和架構(gòu)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略可在三個(gè)方面提升創(chuàng)新生產(chǎn)力。首先，它們能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地向市場(chǎng)推出新一代產(chǎn)品。通過(guò)加速產(chǎn)品演變流程，它們可以 提供更新穎、更高級(jí)的產(chǎn)品和服務(wù)。平臺(tái)能夠帶來(lái)巨大和可持續(xù)的速度優(yōu)勢(shì)。正是通過(guò)對(duì)平臺(tái)的利用，豐田公司得以在新一代汽車領(lǐng)域，比其他汽車制造商保持 1~2年的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在任何時(shí)候，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似型號(hào)的汽車相比，豐田的汽車都似乎都擁有更多的創(chuàng)新技術(shù)。
其次，企業(yè)可以通過(guò)專注于關(guān)鍵技術(shù)的投資增加創(chuàng)新產(chǎn)出；而正是這些關(guān)鍵技術(shù)使得企業(yè)的產(chǎn)品線與眾不同，并保持其獨(dú)特性。蘋(píng)果公司熟諳這一戰(zhàn)略。多年來(lái)，蘋(píng)果公司致力于對(duì)產(chǎn)品易用性和客戶忠誠(chéng)度至關(guān)重要的操作系統(tǒng)和用戶界面的研發(fā)，并因此一直領(lǐng)先于微軟公司。
增加創(chuàng)新產(chǎn)出的第三條途徑是注重關(guān)鍵產(chǎn)品模塊的創(chuàng)新。實(shí)施模塊創(chuàng)新的企業(yè)關(guān)注對(duì)單一產(chǎn)品的不同模塊進(jìn)行新開(kāi)發(fā)，而不是創(chuàng)造全新的產(chǎn)品。Visio公司（在2000年被Microsoft收購(gòu)）對(duì)這一概念理解得十分透徹。這家軟件公司提供一系列全新的用戶應(yīng)用模塊，這些模塊由領(lǐng)先用戶所開(kāi)發(fā)和授權(quán)。如果沒(méi)有一種涵蓋外部開(kāi)發(fā)商應(yīng)用編程標(biāo)準(zhǔn)的模塊架構(gòu)，Visio公司不可能在這一競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的市場(chǎng)中取得如此輝煌的成功。
平臺(tái)與架構(gòu)如何才算得上充分利用呢？請(qǐng)?jiān)囍卮鹨韵聠?wèn)題：你是否清楚地了解當(dāng)前的產(chǎn)品或服務(wù)平臺(tái)，以及平臺(tái)概念如何應(yīng)用于你的業(yè)務(wù)之中？你是否擁有一個(gè)包 含了明確的平臺(tái)戰(zhàn)略的產(chǎn)品規(guī)劃流程？你是否已經(jīng)整合了產(chǎn)品、平臺(tái)和技術(shù)的各個(gè)路線圖？你的市場(chǎng)規(guī)劃中，是否對(duì)產(chǎn)品和平臺(tái)的生命周期都進(jìn)行了監(jiān)控？你的組織 是否擁有模塊設(shè)計(jì)、架構(gòu)和戰(zhàn)略產(chǎn)品/市場(chǎng)規(guī)劃所需的技能，從而推動(dòng)平臺(tái)與架構(gòu)的利用？如果對(duì)于這些問(wèn)題，你的回答都是肯定的，那么你的公司可能正在十分有 效地利用生產(chǎn)力和創(chuàng)新資源。
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