為你的研發(fā)投入帶來更多回報的四種途徑。
許多企業(yè)都曾經(jīng)歷過這樣的困境：在研發(fā)方面投入更多金錢而不能收獲豐碩的成果。PRTM最近的跨行業(yè)研究表明，研發(fā)費用與業(yè)務增長、獲利性、市場覆蓋率或者股東價值之間只有很少或者幾乎沒有關聯(lián)。相當多的企業(yè)高管覺得他們的組織創(chuàng)新能力發(fā)揮不足，改進的努力不盡人意，而在創(chuàng)新上的巨額付出也少有回報。發(fā)生這種情況的原因何在，又該如何改進呢？ 根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多績效不佳的企業(yè)在增加前端創(chuàng)新費用的同時，卻未對運營進行任何變革，而后者對投資回報的達成至關重要。而真正的問題并不僅僅在于產(chǎn)生好的創(chuàng)意，更在于精心選擇和管理創(chuàng)意，從而使其轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的成功。高績效企業(yè)的經(jīng)驗清晰地表明，對于它們的創(chuàng)新生產(chǎn)力來說，卓越的執(zhí)行力正是關鍵所在。最佳創(chuàng)新者通過運營戰(zhàn)略來把握各種機會，從各種可用資源中獲得更多價值，例如利用外部創(chuàng)新網(wǎng)絡，優(yōu)化關鍵內(nèi)部能力（研發(fā)人員、管理系統(tǒng)和業(yè)務流程）。
從成效上來看，我們的基準研究表明，那些在增加研發(fā)投入之前，首先努力提升運營能力的企業(yè)，能夠使其生產(chǎn)力提高50%。實際上，最佳績效企業(yè)能從相同的投資中將產(chǎn)品的商品化提高30%，并獲得高于同行平均水平30%~40%的利潤。只有在付出巨大努力提高創(chuàng)新生產(chǎn)力之后，它們在研發(fā)方面的額外投資才會帶來收獲。 基于對實施創(chuàng)新的最佳運營實踐的現(xiàn)有了解，位居后列的企業(yè)可以迅速地提升自己的學習曲線。本文將專注于對創(chuàng)新生產(chǎn)力提高有著巨大潛力，卻經(jīng)常被忽視或者利用不足的四大機會領域，包括：平臺與架構、資源管理、信息自動化以及跨職能團隊。 平臺與架構的運用
產(chǎn)品平臺是指構成相關產(chǎn)品基礎的戰(zhàn)略性技術、能力和整合架構的組合，經(jīng)常被領先企業(yè)作為帶來創(chuàng)新生產(chǎn)力的豐富資源。在投入方面，產(chǎn)品平臺能夠在三個方面降低公司的成本。首先，它可以重復利用涵蓋多個產(chǎn)品線的組件與子系統(tǒng)。豐田公司就是利用車型平臺的能手。它是汽車行業(yè)中單平臺汽車產(chǎn)量的領先者，這使得豐田在生產(chǎn)速度和生產(chǎn)成本方面均優(yōu)勝于競爭對手。對于汽車制造商來說，如果基于每個平臺的車型數(shù)量較少，通過縝密的平臺規(guī)劃，將可以避免對額外平臺的投資。
其次，企業(yè)可以利用模塊化架構減少復雜性，降低生產(chǎn)與保養(yǎng)成本。這方面著名的案例便是百得公司（Black & Decker），該公司通過模塊化架構大幅降低了手持電動工具的成本。利用縝密的平臺規(guī)劃，該公司將一種電機/驅(qū)動器子系統(tǒng)廣泛應用于多種工具，而無需針 對每一種產(chǎn)品分別設計和制造不同的電機。這種在設計和制造上節(jié)約成本的方法是一個切切實實的創(chuàng)新。 最后，企業(yè)可以通過把最終配置環(huán)節(jié)向客戶移動，即推遲組裝和集成來降低成本。縝密的產(chǎn)品規(guī)劃可以使這些活動推后至開發(fā)活動的后期，以此減少庫存成本。開利公司（Carrier Corporation）空調(diào)產(chǎn)品的定制化這一個典型的例子。
在產(chǎn)出方面，基于平臺和架構的運營戰(zhàn)略可在三個方面提升創(chuàng)新生產(chǎn)力。首先，它們能比競爭對手更快地向市場推出新一代產(chǎn)品。通過加速產(chǎn)品演變流程，它們可以 提供更新穎、更高級的產(chǎn)品和服務。平臺能夠帶來巨大和可持續(xù)的速度優(yōu)勢。正是通過對平臺的利用，豐田公司得以在新一代汽車領域，比其他汽車制造商保持 1~2年的領先優(yōu)勢。在任何時候，與競爭對手相似型號的汽車相比，豐田的汽車都似乎都擁有更多的創(chuàng)新技術。
其次，企業(yè)可以通過專注于關鍵技術的投資增加創(chuàng)新產(chǎn)出；而正是這些關鍵技術使得企業(yè)的產(chǎn)品線與眾不同，并保持其獨特性。蘋果公司熟諳這一戰(zhàn)略。多年來，蘋果公司致力于對產(chǎn)品易用性和客戶忠誠度至關重要的操作系統(tǒng)和用戶界面的研發(fā)，并因此一直領先于微軟公司。
增加創(chuàng)新產(chǎn)出的第三條途徑是注重關鍵產(chǎn)品模塊的創(chuàng)新。實施模塊創(chuàng)新的企業(yè)關注對單一產(chǎn)品的不同模塊進行新開發(fā)，而不是創(chuàng)造全新的產(chǎn)品。Visio公司（在2000年被Microsoft收購）對這一概念理解得十分透徹。這家軟件公司提供一系列全新的用戶應用模塊，這些模塊由領先用戶所開發(fā)和授權。如果沒有一種涵蓋外部開發(fā)商應用編程標準的模塊架構，Visio公司不可能在這一競爭極為激烈的市場中取得如此輝煌的成功。
平臺與架構如何才算得上充分利用呢？請試著回答以下問題：你是否清楚地了解當前的產(chǎn)品或服務平臺，以及平臺概念如何應用于你的業(yè)務之中？你是否擁有一個包 含了明確的平臺戰(zhàn)略的產(chǎn)品規(guī)劃流程？你是否已經(jīng)整合了產(chǎn)品、平臺和技術的各個路線圖？你的市場規(guī)劃中，是否對產(chǎn)品和平臺的生命周期都進行了監(jiān)控？你的組織 是否擁有模塊設計、架構和戰(zhàn)略產(chǎn)品/市場規(guī)劃所需的技能，從而推動平臺與架構的利用？如果對于這些問題，你的回答都是肯定的，那么你的公司可能正在十分有 效地利用生產(chǎn)力和創(chuàng)新資源。
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