多么刻骨銘心的羞辱，這羞辱，與當(dāng)年虹口道場(chǎng)赫然矗立的“東亞病夫”牌匾一樣歷歷在目、言猶在耳；這羞辱，直接促成了中國(guó)企業(yè)家近二十年品牌觀念的遷移、升級(jí)與蛻變；這羞辱，也讓中國(guó)的品牌發(fā)展之路，既波瀾壯闊又命運(yùn)多舛、既應(yīng)者云集又迷途難返。

        其中代表品牌可以用王老吉做例。王老吉是當(dāng)年涼茶的老字號(hào)，即使在很多解放初期的諜報(bào)電影中，都看到王老吉涼茶鋪的身影。加多寶本世紀(jì)初成功運(yùn)作王老吉上市，實(shí)現(xiàn)單品銷售過(guò)百億，估計(jì)僅僅放在當(dāng)年的涼茶鋪，即使賣個(gè)幾輩子都無(wú)法賣出這樣的銷售額。但是熟悉涼茶的人都知道，今天王老吉為了適應(yīng)大眾口味是經(jīng)過(guò)改良的，味偏甜，祛火功能遠(yuǎn)不及真宗的涼茶。如今真正接近標(biāo)準(zhǔn)南粵涼茶口味的，可能還是在廣東街頭，以連鎖小店形式發(fā)展的黃振龍涼茶。味略苦但回味悠長(zhǎng)，還配有山楂卷給你調(diào)味，是真正的清火敗毒佳品。廣東本地人感冒發(fā)燒，都會(huì)買上一碗下火。

       完全商業(yè)化運(yùn)作有一個(gè)隱含的邏輯就是對(duì)量的追求。批量化和流水線生產(chǎn)，帶來(lái)了產(chǎn)能的翻番，而要消化這些翻番的產(chǎn)能，就需要更大面積的消費(fèi)人群，而被擴(kuò)大化的消費(fèi)人群，需求必然出現(xiàn)差異化傾向，為了滿足這種差異化，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整和改觀就是一個(gè)必然的選擇。導(dǎo)致的一種結(jié)果是，曾經(jīng)原滋原味的產(chǎn)品可能被改得面目全非。

        我們陷入了一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：所謂品牌就是讓更多的人知道TA，而知道的最佳途徑就是使用TA。為了讓更多的人使用TA，產(chǎn)品就開始迎合更多的消費(fèi)者，然后就沒(méi)有然后了。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“迎合消費(fèi)者需求”的定義，在這里被再一次地用偏了，這也是那么多“中華老字號(hào)”不再是熟悉的味道的主要原因之一，反過(guò)來(lái)這也是“中華老字號(hào)”后續(xù)乏力的歸因。

        前幾日在朋友圈里無(wú)意間聊到國(guó)內(nèi)小眾營(yíng)銷發(fā)展的話題：為什么中國(guó)就沒(méi)有小眾營(yíng)銷運(yùn)用得可圈可點(diǎn)的企業(yè)？為什么中國(guó)的小眾營(yíng)銷企業(yè)最終都將義無(wú)反顧地踏上大眾營(yíng)銷的路子，如小米的消費(fèi)人群從“發(fā)燒友”到“泛發(fā)燒友”？為什么國(guó)內(nèi)能夠冒頭的小眾營(yíng)銷企業(yè)，都是講人文、講情懷的企業(yè)，然后其他企業(yè)一涌而上，個(gè)個(gè)開始講同樣的人文，同樣的情懷，這樣的小眾依然逃脫不了淹沒(méi)在大眾營(yíng)銷的汪洋大海里，如江小白的草根路線。這些曾經(jīng)的小眾品牌，顯然沒(méi)能跳出同質(zhì)化的死穴。

        單從營(yíng)銷手段來(lái)論小眾營(yíng)銷為什么沒(méi)有市場(chǎng)，容易陷入“只緣身在此山中”的迷茫，某種程度上，過(guò)度營(yíng)銷可能恰恰是我們今天面對(duì)市場(chǎng)化做出的最糟糕選擇。

 

        一、精品經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟，商品經(jīng)濟(jì)泛濫，導(dǎo)致小眾營(yíng)銷缺乏必要的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

        中國(guó)改革開放四十年的時(shí)間，從產(chǎn)品角度可以分為三個(gè)階段：

       1978年到1992年，產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這個(gè)階段計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍然有著重大的影響，只要有產(chǎn)品，就必然有需求，供銷社和供銷員都還是令人眼饞的工作；

       1992年到2008年，商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，品牌意識(shí)凸顯，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)生活的影響越來(lái)越明顯，跑業(yè)務(wù)的人成為圓滑世故的代名詞；

       2008年至今，本應(yīng)該是精品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于2008年的金融危機(jī)的泡沫未能完全釋放，產(chǎn)品的升級(jí)和換代未能完成，品牌之爭(zhēng)仍然停留在初級(jí)的商品階段，這是我們精品經(jīng)濟(jì)未能發(fā)育完全的原因之一。

       正因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)缺乏做精品的意識(shí)，我們的關(guān)注力仍然停留在如何快速做大做強(qiáng)上，很多企業(yè)骨子里信奉一流的營(yíng)銷、二流的產(chǎn)品是企業(yè)的制勝之道。不愿意、或者沒(méi)有能力將產(chǎn)品做到極致，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)缺乏產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，國(guó)內(nèi)品牌的持續(xù)性自然很難經(jīng)受住考驗(yàn)。

 

       二、互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)模式致勝，最后演變?yōu)橥稒C(jī)取巧、編故事成為營(yíng)銷工作的重要組成部分，在很多企業(yè)，產(chǎn)品成為營(yíng)銷工作關(guān)注最少的部分，經(jīng)典“4P”在很多營(yíng)銷人的工作范疇里都變成了“3P”。

        2008年以后，由于受金融危機(jī)影響，電子商務(wù)的早期布局開始進(jìn)入紅利兌現(xiàn)的階段。很多并不提供產(chǎn)品的企業(yè)，通過(guò)IOT鏈接的方式紅極一時(shí)，這本也無(wú)可厚非，盤活和整合本來(lái)就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的應(yīng)有之意。只是那些過(guò)去還能悶頭做產(chǎn)品的企業(yè)坐不住了，精品經(jīng)濟(jì)原本就不發(fā)達(dá)，現(xiàn)在沒(méi)有了他們?nèi)缱寥缒サ匮芯?、精進(jìn)產(chǎn)品。所有人都想走捷徑、都想一夜爆紅?；ヂ?lián)網(wǎng)模式讓很多不成熟的線下實(shí)體企業(yè)產(chǎn)生了幻覺(jué)，也樹立一個(gè)極壞的標(biāo)桿。

 

       三、片面追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，在民營(yíng)企業(yè)里非常常見?！疤煜挛涔?，唯快不破”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，無(wú)疑為企業(yè)快速做大火上澆油。

自己做銷售時(shí)，實(shí)在看不懂為什么有些外企決策層在定年度銷售任務(wù)時(shí)，看到15%的增長(zhǎng)目標(biāo)后，都會(huì)一而再、再而三地要求銷售部門將增長(zhǎng)率降下來(lái)。在民營(yíng)企業(yè)里，30%、50%甚至100%以上的增長(zhǎng)目標(biāo)都是屢見不鮮。某些階段性成功的民營(yíng)企業(yè)或者企業(yè)家，一直宣揚(yáng)增長(zhǎng)速度能夠解決銷售初期的大部分問(wèn)題的論斷，也為超常規(guī)增長(zhǎng)提供了輿論佐證。每個(gè)人想的都是怎樣才能高速增長(zhǎng)，而不是將自己的產(chǎn)品在自己的用戶市場(chǎng)做到極致。營(yíng)銷部門沒(méi)有人想產(chǎn)品的事，產(chǎn)品部門又離市場(chǎng)太遠(yuǎn)，這樣的產(chǎn)品創(chuàng)意，意淫大于剛需。

       今年去湘西，滿眼看到的是已經(jīng)被完全漢化的湘西苗人的風(fēng)土人情，他們講漢話、循漢俗、穿漢衣，當(dāng)?shù)厝朔Q之為熟苗，實(shí)在大失所望。而只有走進(jìn)依然生活在大山深處的湘西苗寨，他們是至今未被漢化的一個(gè)族群，保留著原始的苗族風(fēng)俗。看到他們，我才確認(rèn)我是真正來(lái)到了湘西苗寨，而不是另一個(gè)似曾相識(shí)的我們。

       研發(fā)極致的產(chǎn)品，注定是一場(chǎng)孤獨(dú)且漫長(zhǎng)的旅程，這是很多浮躁的企業(yè)無(wú)法享受的境界。

 

       營(yíng)銷的思維極致是產(chǎn)品，一切生意都要回到生意本身：買者獲取使用價(jià)值，賣者獲取價(jià)值，無(wú)論是傳統(tǒng)思維，還是互聯(lián)網(wǎng)思維。