績(jī)效管理的三大主體是部門主管、人力資源和員工，有些部門往往認(rèn)為考核是人力資源管理部的事情，這是錯(cuò)誤的，考核的成敗關(guān)鍵在于部門主管。直接主管在績(jī)效執(zhí)行中扮演重要角色，直接主管的績(jī)效目標(biāo)分解和輔導(dǎo)技能很大程度上決定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地，決定了員工是否能得到成長(zhǎng)。

　　績(jī)效管理是人力資源管理的核心模塊，在人力資源管理業(yè)務(wù)中起著舉足輕重的作用，這一點(diǎn)已經(jīng)成為大家的一個(gè)共識(shí)。但另一方面，績(jī)效管理又是部門主管比較抵觸的工作，許多部門主管對(duì)績(jī)效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得公司的績(jī)效管理實(shí)踐始終處于一個(gè)較低的層面，始終圍繞著KPI考核表做文章，而對(duì)于績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合、績(jī)效管理和企業(yè)組織管理的結(jié)合、績(jī)效管理和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升的結(jié)合、績(jī)效管理和員工成長(zhǎng)的結(jié)合，沒有得到很好的匹配與開發(fā)運(yùn)用?？?jī)效考核沒有考出差距，沒有考出員工你追我趕，想方設(shè)法完成工作，達(dá)成績(jī)效的積極性，于是，績(jī)效管理成為雞肋，食之無味，棄之可惜。

　　造成上述被動(dòng)局面的一個(gè)很重要的原因就是績(jī)效管理執(zhí)行的主體——直接主管沒有很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理體系中所扮演的角色，沒有能夠處理好日常管理和績(jī)效管理之間的關(guān)系，沒有認(rèn)真地把績(jī)效管理作為一個(gè)政治任務(wù)，認(rèn)為所謂的績(jī)效管理就是完成人力資源管理部交給的任務(wù)，做績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，于是，在績(jī)效管理體系推行的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，消極抵抗，使得公司有關(guān)績(jī)效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地。實(shí)際上，在績(jī)效管理中，直接主管才是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，向上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，向下對(duì)下屬員工的績(jī)效提升負(fù)責(zé)。如果直接主管不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行績(jī)效管理，那么，再好的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路，再好的目標(biāo)分解體系只能是鏡中花，水中月，只能與“雞肋”無異。所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，人力資源管理部首先要整合直接主管這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的價(jià)值，讓他們理清自己的角色定位，真正發(fā)揮績(jī)效管理的角色作用，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，真正讓直接主管行動(dòng)起來。

　　1.第一種角色：績(jī)效合作伙伴。在績(jī)效管理中，直接主管與員工首先是績(jī)效合作伙伴關(guān)系。直接主管與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系是績(jī)效管理思想的一個(gè)核心點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將部門主管與員工的關(guān)系統(tǒng)一到員工績(jī)效的改善與提升上來。直接主管與員工建立良好的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績(jī)效目標(biāo)，有助于增進(jìn)雙方的溝通，有助于直接主管對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，幫助員工落實(shí)績(jī)效目標(biāo)。

　　2、第二個(gè)角色：教練。明確了員工的績(jī)效考核指標(biāo)，直接主管要做的工作就是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，幫助員工有效規(guī)劃工作，明晰思路。在這個(gè)環(huán)節(jié)，直接主管所扮演的角色是員工的教練。如果把企業(yè)比作運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，那員工就是運(yùn)動(dòng)員，部門主管就是教練，決策者就是裁判。員工只做事不做人，部門主管既要做事又要做人，決策者不做事只做人。這就要求部門主管必須扮演好教練的角色，既做事又做人，努力帶出高水平的運(yùn)動(dòng)員，確保自己部門的質(zhì)量分解目標(biāo)能夠落地。

　　在做教練的時(shí)候，直接主管要發(fā)揮自己的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值和影響力，努力幫助員工排除障礙，做到應(yīng)知應(yīng)會(huì)，既具備良好的行動(dòng)意愿，又掌握理論知識(shí)，還需要能夠進(jìn)行熟練的操作，學(xué)以致用是關(guān)鍵，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。

　　3、第三個(gè)角色：診斷醫(yī)生。在績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)之前，直接主管對(duì)員工績(jī)效的診斷與反饋對(duì)于幫助員工完成績(jī)效目標(biāo)的幫助作用非常大。之所以員工最后的考核結(jié)果不好，之所以員工經(jīng)常和直接主管針對(duì)工作思路發(fā)生沖突，很重要的一個(gè)原因就是直接主管沒有做好對(duì)員工績(jī)效的診斷和反饋。直接主管不要吝惜自己的語(yǔ)言，不要害怕麻煩，不要想當(dāng)然地認(rèn)為員工知道自己的想法。相反，直接主管要積極主動(dòng)地把自己診斷的結(jié)果，自己的想法和看法說出來，讓員工知道自己對(duì)他們工作進(jìn)展情況的關(guān)注。

　　需要注意的是，績(jī)效反饋不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理過程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這就是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”的真正內(nèi)涵所在?？?jī)效輔導(dǎo)的過程就是直接主管管理員工績(jī)效的過程。在這個(gè)過程中，持續(xù)不斷的對(duì)話溝通至關(guān)重要，績(jī)效輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終的。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的部門主管首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，作為一個(gè)直接主管應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績(jī)效輔導(dǎo)員的角色。