有許多專家就酬賞的公平性與激勵(lì)效果間的關(guān)聯(lián)進(jìn)行了研

究，亞當(dāng)斯（J.S.Adams）等人于20 世紀(jì)60 年代提出了“公平

理論”，闡述了員工對(duì)報(bào)酬公平性的認(rèn)知如何影響其努力工作的

意愿。員工心中有一把秤，估算他們的“付出”與“所得”是

否平衡，并將此作為應(yīng)增加、減少或維持其努力程度的判斷依

據(jù)。

決定“付出”與“所得”之間有沒有達(dá)到“平衡狀態(tài)”，是

由員工把自己與他人進(jìn)行比較后估算認(rèn)定的，“平衡狀態(tài)”并非

絕對(duì)，而為相對(duì)的認(rèn)定，必須在有所比較下才能產(chǎn)生：

當(dāng)某位員工經(jīng)與他人比較后，認(rèn)為自己受到了“不公平”

的待遇，他可能面臨兩種比較結(jié)果。第一種結(jié)果是他的“所得”

低于比較出來的標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為“酬賞過低”（Underreward）。另

外一種結(jié)果，就是他發(fā)現(xiàn)自己的“所得”高于比較出來的標(biāo)準(zhǔn)，

微笑 管 理

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因而認(rèn)為“酬賞過高”(Overreward)。不認(rèn)哪一種結(jié)果，都將造

成這位員工內(nèi)心的緊張。為了緩解緊張，這位員工針對(duì)“酬賞

過低”或“酬賞過高”可能會(huì)采取以下做法：

1、酬賞過低時(shí)的做法

（1） 向組織與同事提出抱怨。

（2） 減少原先的努力程度。

（3） 重新估算自己的“所得”，膨脹（Inflate）“所得”的價(jià)值。

（4） 試圖尋找一位比自己所獲酬賞更差的人做比較。

（5） 若實(shí)在無法忍受不公平的待遇，最極端的應(yīng)對(duì)之策便是

辭職。

2、酬賞過高的做法

（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被給予的酬賞。

（2） 勸告他人也去爭(zhēng)取較高的酬賞。

（3） 重新估算自己的“所得”，壓縮（Deflate）“所得”的價(jià)

值。

（4） 試圖尋找一位比自己所獲報(bào)酬更高的人做比較。

因此，對(duì)于管理者而言，對(duì)判斷誰應(yīng)獲得更高酬賞的決策

標(biāo)準(zhǔn)或許比酬賞的多少更容易引起員工的注意，公平的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)

直接影響到組織成員的士氣。