戰(zhàn)略執(zhí)行緣何受阻？

戰(zhàn)略執(zhí)行研究所 副所長(zhǎng) 王瑾秀

【案例背景】

這是我們一年前輔導(dǎo)的一家制造業(yè)企業(yè)。

曾經(jīng)在我們的帶領(lǐng)下，由董事長(zhǎng)親自參與，全員投入，歷時(shí)3個(gè)月，成功導(dǎo)入了戰(zhàn)略執(zhí)行體系，企業(yè)從此有了戰(zhàn)略地圖來(lái)溝通和描述戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略主題來(lái)聚焦重點(diǎn)，有了行動(dòng)方案來(lái)驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成。結(jié)題會(huì)以上，董事長(zhǎng)興奮地說(shuō)：公司今后都要用這樣的管理體系來(lái)管理日常行為，讓?xiě)?zhàn)略真正落地！

當(dāng)時(shí)的我們也是非常欣慰的，3個(gè)月的付出終于有了結(jié)果。

可是，事實(shí)證明，我們高興得太早了。

2013年6月下旬，我們帶著回訪調(diào)研的目的，再次來(lái)到該企業(yè)，本希望通過(guò)參加企業(yè)半年的運(yùn)營(yíng)總結(jié)檢測(cè)會(huì)，進(jìn)一步幫助企業(yè)解決實(shí)施中存在的問(wèn)題。可是到達(dá)企業(yè)的時(shí)候，接待我們的只有公司的一位副總和人力資源部的團(tuán)隊(duì)。了解后得知，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理出差了，其他副總及部門負(fù)責(zé)人雖然人在廠里，但都認(rèn)為我們的到來(lái)與他們無(wú)關(guān)，所以并沒(méi)有得到通知參加半年度會(huì)議。

為了了解真實(shí)的情況，我們并沒(méi)有馬上要求管理團(tuán)隊(duì)全部參加。于是，就有了只有一個(gè)分管副總和人力資源部幾個(gè)人參加的會(huì)議。交流內(nèi)容不出意料地落在了對(duì)具體指標(biāo)的調(diào)整問(wèn)詢和績(jī)效考核流程的取經(jīng)上。言談中表達(dá)了績(jī)效考核難度大、員工有不滿等問(wèn)題，但問(wèn)及是否按照之前所制定的行動(dòng)方案執(zhí)行?是否過(guò)程中對(duì)偏離大的目標(biāo)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整？是否管理團(tuán)隊(duì)都參與了過(guò)程性管理與監(jiān)控？員工是否了解所考核的指標(biāo)是驅(qū)動(dòng)部門部門、乃至公司戰(zhàn)略主題達(dá)成的時(shí)候，與會(huì)者比較茫然，答案似是而非。而問(wèn)及戰(zhàn)略地圖，副總似乎已經(jīng)忘記了還有一張戰(zhàn)略地圖。尤其突出的一個(gè)現(xiàn)象是：與會(huì)者自始至終都在說(shuō)“績(jī)效考核”，而非“戰(zhàn)略執(zhí)行推動(dòng)體系”，似乎之前與現(xiàn)在，企業(yè)都是在為了建立一個(gè)績(jī)效考核體系，而我們也僅僅是為了每個(gè)員工的績(jī)效考核而來(lái)。

當(dāng)天下午，我們召開(kāi)緊急會(huì)議，要求企業(yè)第二天召集管理團(tuán)隊(duì)召開(kāi)半年度戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)會(huì)議，企業(yè)也很重視，趕緊布置負(fù)責(zé)人撰寫(xiě)半年度小結(jié)，并通知所有管理團(tuán)隊(duì)參加。

雖然，我們?cè)缇皖A(yù)料到，沒(méi)有過(guò)程管控的上半年，這樣臨時(shí)通知的的半年會(huì)議效果肯定難盡人意，但為了讓企業(yè)高管意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，我們還是不動(dòng)神色地參加了半年度會(huì)議。

效果果然不出所料：部門負(fù)責(zé)人基本上都只是口頭上流水賬式地匯報(bào)了上半年工作，對(duì)于我們關(guān)注的目標(biāo)達(dá)成度，也都是模糊地答案：“差不多了”、“基本上完成”等，缺乏數(shù)據(jù)的依據(jù)和支撐，問(wèn)及未達(dá)成的原因，也多為外部市場(chǎng)和其他部門協(xié)同不夠?qū)е略圃?。而?wèn)及解決措施，大多數(shù)缺乏思考，鮮見(jiàn)有效措施。

【案例分析】

顯然，企業(yè)新瓶裝舊酒，又回到了傳統(tǒng)績(jī)效考核那種為考核而考核的老路上去了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了戰(zhàn)略執(zhí)行體系建立的初衷?？偨Y(jié)分析主要原因如下：

1.            高層管理者對(duì)此缺乏戰(zhàn)略高度的執(zhí)行推動(dòng)：高層管理者缺乏戰(zhàn)略管理的高度，忙于事務(wù)性的工作，沒(méi)有從戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理的角度，自上而下進(jìn)行分解和傳遞理念，也沒(méi)有在過(guò)程中進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)檢測(cè)與反饋；

2.             執(zhí)行成員參與度不夠高：管理團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有真正意識(shí)到這套體系對(duì)于本部門工作的管理和促進(jìn)作用，而僅僅把它看做是額外的負(fù)擔(dān)，工作一忙，就擱置一邊；

3.             將戰(zhàn)略執(zhí)行視為一個(gè)績(jī)效考核而不是管理工具：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的應(yīng)用僅僅限于激勵(lì)作用，而沒(méi)有作為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成度的監(jiān)控工具，沒(méi)有了過(guò)程的驅(qū)動(dòng)和資源的持續(xù)支持，行動(dòng)方案就成了一紙空文，績(jī)效結(jié)果就變成了一些表格和數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單計(jì)算

4.            缺乏持續(xù)的理念培訓(xùn)和傳導(dǎo)：體系建成后，由于員工的認(rèn)知層次高低不一，職業(yè)素養(yǎng)良莠不齊，職業(yè)技能尚待提高，但相關(guān)的理念和技能的培訓(xùn)又沒(méi)有跟上，導(dǎo)致隨著時(shí)間的流逝，之前所導(dǎo)入的觀念漸漸淡漠，慣性思維逐漸助長(zhǎng)，于是回到了原來(lái)的老路上。

從以下圖中我們不難看出戰(zhàn)略執(zhí)行體系和傳統(tǒng)績(jī)效考核之間的區(qū)別：

【案例啟示】

戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立和導(dǎo)入不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)持續(xù)的系統(tǒng)工作，需要高管站在戰(zhàn)略的高度來(lái)管理戰(zhàn)略，驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的達(dá)成，而不是項(xiàng)目一結(jié)束，就認(rèn)為大功告成，不再重視；

戰(zhàn)略地圖是用來(lái)溝通和描述戰(zhàn)略的，需要每季度和半年度進(jìn)行傳導(dǎo)和檢測(cè)，讓?xiě)?zhàn)略地圖成為戰(zhàn)略管理的儀表盤，而不是束之高閣，不再問(wèn)津；

戰(zhàn)略主題是支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要策略，所以需要各個(gè)部門承接并執(zhí)行，部門負(fù)責(zé)人要聚焦重點(diǎn)，不斷地思考“如何才能達(dá)成目標(biāo)呢？還有那些行動(dòng)可以促進(jìn)達(dá)成？誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？如何反饋與監(jiān)控？”而不是忙于事務(wù)性工作，眉毛胡子一把抓；

要將企業(yè)會(huì)議管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合，會(huì)議上應(yīng)該聚焦未達(dá)成的指標(biāo)和目標(biāo)值，高層要幫助基層管理者找出差距和解決措施，并督促改進(jìn)，而不是匯報(bào)工作流水賬；

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)員工的能力要求和員工自身的能力現(xiàn)狀是一個(gè)永遠(yuǎn)存在的矛盾，所以，企業(yè)要將員工尤其是管理層的培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)知和實(shí)施，系統(tǒng)計(jì)劃，分步實(shí)施，而不是簡(jiǎn)單地組織員工看培訓(xùn)錄像或隨意請(qǐng)個(gè)老師來(lái)講課，甚至根本就沒(méi)有培訓(xùn)；

……

企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)行為都要圍繞著戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施，所有的資源圍繞著驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略來(lái)配置，所有的目標(biāo)圍繞著戰(zhàn)略來(lái)對(duì)標(biāo)，這是建立戰(zhàn)略中心型組織的核心所在！

最后，用卡普來(lái)教授的一段話來(lái)作為該案例的結(jié)束語(yǔ)吧：

1. 高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)的變革！
2. 以戰(zhàn)略為中心組織資源！
3. 讓?xiě)?zhàn)略執(zhí)行成為持續(xù)的循環(huán)！
4. 將戰(zhàn)略變成可操作的行動(dòng)！
5. 將戰(zhàn)略執(zhí)行變成人人都參與的日常工作！

【后記】：

很多人都會(huì)問(wèn)我這樣的問(wèn)題：戰(zhàn)略執(zhí)行體系究竟好不好？

我想說(shuō)的是，肯定好！這是被無(wú)數(shù)的實(shí)踐證明了的，毋庸置疑。但是，任何好的工具和理念，都需要組織的文化營(yíng)造氛圍，都需要人來(lái)操作和執(zhí)行。一樣的工具和體系，大多數(shù)的企業(yè)都成功了，但也有的企業(yè)卻失敗了，不是因?yàn)楣ぞ弑旧淼膯?wèn)題，而多半是企業(yè)組織資本和人力資本出了問(wèn)題。

因此企業(yè)文化和人才建設(shè)是一個(gè)永恒的主題，沒(méi)有價(jià)值觀統(tǒng)一的文化，沒(méi)有職業(yè)素養(yǎng)過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)，一切工具都只能是紙上談兵。而決定這一切的，無(wú)疑應(yīng)該是企業(yè)的一把手的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略思維。

理念決定高度，高度決定行為，行為決定結(jié)果。

如果你是企業(yè)的帶頭人，你準(zhǔn)備好帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)了嗎？你準(zhǔn)備從戰(zhàn)略執(zhí)行體系的高度來(lái)提升組織績(jī)效了嗎？