怎樣判斷一個領(lǐng)導是不是具有水一樣的智慧呢？最簡單的一個方法是，看領(lǐng)導是不是能用比他強的人，是不是樂于看到員工超過自己。歷史上最著名的例子，莫過于劉邦和項羽了。

    劉邦，出身農(nóng)家，混跡市井，不過一個地痞流氓。他雖然無才無德，卻將貴族出身的大英雄項羽逼上了絕路，眾叛親離，自刎于烏江，。

    項羽出身高貴，英俊瀟灑，武藝高強，論先天基礎(chǔ)和后天資源，他都比劉邦強得多。

    而劉邦的無才無德形成了一個別人無法比擬的長處。他團結(jié)將領(lǐng)，善于隱忍。因此當時那些有才卻無處施展其抱負的人們便紛紛投到劉邦的門下，甘心為他所用。

    劉邦在總結(jié)自己的取勝之道時，說得非常清楚：“夫運籌策帷帳之中、決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如肖何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！?/p>

    走個人英雄主義路線的項羽敗了，臨死時他還嘆息“此天亡我”，而不明白自己到底為何淪落至此；而不善將兵卻善將將的劉邦面南而坐，開創(chuàng)了一代新王朝。

    劉邦的成功，說明領(lǐng)導的藝術(shù)，不在于個人能力如何高超卓越，而在于能用比自己更強的人。宋代大政治家司馬光在《資治通鑒》上說：“夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”這句話的意思是：你再有本事，聰明絕倫，以一人之力，也難以管理萬眾。正如民間的說法：“一個人渾身是鐵，又能打幾根釘。” 

    所以，要想當好領(lǐng)導者，必須要用比自己強的人，要樂于看到員工超過自己。因為領(lǐng)導其實就是借力，下屬不強，領(lǐng)導無力可借。在歷史上，有作為的領(lǐng)導者都是用人高手，靠著這些名臣良將，他們才有可能打江山，建基業(yè)，名垂青史?？梢哉f，不能用比自己強的人，劉備也許永遠只能是帶著散兵游勇東躲西藏的落魄皇孫，朱元璋恐怕最多也就只是一個揭竿而起的草寇。

    有氣魄的領(lǐng)導者樂于給員工提供發(fā)展的平臺，也樂于看到員工的成長發(fā)展，他不會介意員工超過自己。反而，他會鼓勵員工向更高的層次發(fā)展，他自己則像泥土一樣，成為員工成長的基礎(chǔ)。正如我國某國企領(lǐng)導喊出的口號：“做沃土，不做員工發(fā)展的屋頂”。

    應該說，改革開放30年，英雄式的領(lǐng)導成為主流形象，也是眾多領(lǐng)導默認的形象。這類領(lǐng)導的主要特征是：威嚴、讓下屬敬畏、能有效監(jiān)督下屬行為，主要表現(xiàn)為依賴高度集權(quán)和超凡的個人能力進行管理和領(lǐng)導。

    但是隨著時代發(fā)展，新生代的員工更有民主思想、更追求平等，敢于反抗權(quán)威，以至于一些曾經(jīng)很有效的領(lǐng)導方法，在新時代出現(xiàn)了很多從未碰到的問題，最極端的例子莫過于富士康的“半軍事化管理”。所以在充滿變革、創(chuàng)新的時代，更需要領(lǐng)導者有水的智慧，水的能力。

    從理論上，領(lǐng)導大多都會認可這個道理，畢竟人才的不斷涌現(xiàn)才是組織賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。但落到實際，要做到恐怕容易。不難發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)導者天天喊人才，但人才在自己的眼皮底下卻視而不見。直到發(fā)現(xiàn)有的員工離開后，挪了個窩就成了大樹，才嘆息人才外流，但已悔之晚矣。

    領(lǐng)導者可以從下面三個方面來培養(yǎng)能超過自己的優(yōu)秀員工。

    1．給員工創(chuàng)造的空間。

    領(lǐng)導者要有意識地帶領(lǐng)員工向更高的水準發(fā)展，給他們創(chuàng)造性的空間。比如為員工安排更具挑戰(zhàn)性的工作，幫助他們明確組織發(fā)展的愿景、看清公司宏觀的局面，以及自己在其中扮演的角色等。

    2.鼓勵員工的逆向思維。

    大多數(shù)人都習慣于正向思維，所以逆向思維者更難得。比如在19世紀淘金熱中發(fā)家致富的亞默爾，他只是換了個思維，用手中的挖金鏟修了一條水渠，引來遠方的河水。然后賣給找金礦的人。當大多數(shù)淘金者空著雙手放棄夢想離開山谷時，亞爾默已經(jīng)靠賣水賺到一筆非?？捎^的財富了。

    商場如戰(zhàn)場，在看不見刀光劍影的競爭下，永遠都有眼光獨到者發(fā)現(xiàn)藍海。鼓勵員工的逆向思維，就是為組織埋下了發(fā)現(xiàn)藍海的機會。

    3．建立真正鼓勵創(chuàng)新的制度。

    幾乎所有的領(lǐng)導者都會說，我們鼓勵創(chuàng)新。但并不是所有的制度都在獎勵創(chuàng)新。

    比如有個工廠，規(guī)定員工每天必須完成多少工作量，超額有獎，缺少扣錢，損壞工具照價賠償。這是我們最常見的制度。

    假定這個工廠有個工人，某天，他把螺絲刀掉到了地上，于是根據(jù)制度被罰了若干元。

    再假定還是這個工廠，車間主任一直引到員工在工作中思考創(chuàng)新。因為螺絲刀會掉地上，所以工人用皮筋把螺絲刀懸掛到作業(yè)臺上。這個措施提高了工作效率，他獲得獎勵若干元。

    很明顯，前一種工作方式看上去獎罰分明，但不利于效率的提高和員工能力的成長。而后一種工作方式在引導員工自己解決各種問題，其效果是工作效率提高和員工意識能力增強。