管理虛擬團隊

明確的溝通對任何團隊來說都很重要，對虛擬團隊來說更是如此。在虛擬團隊中，如果每個人都同意建立并遵從明確的溝通渠道，許多挑戰(zhàn)都可行的溝通計劃就很關鍵。這樣一來．當進行電話會議或視頻會議時，就能確保團隊成員在時間上不會有沖突。

管理虛擬團隊的方法有分布式方法、“單一”方法和“合資企業(yè)”方法等。項目管理講師康路晨

分布式方法

團隊遵循WBS并使其與資源分解結構相結合（拉德和萊文，2003年）。每個工作包指定給一個獨立的團隊，由該團隊設計、計劃、執(zhí)行工作并完成交付。針對每個工作包，都有一個單獨的壩日經(jīng)理或團隊組長向總體項目經(jīng)理匯報工作。遵循這種方法，為特定工作包負責的團隊就無須與團隊的其他成員進行溝通。該方法已經(jīng)在建筑施工領域應用多年，而在其他領域，公司辦事處或政府機構可能會要求一個事業(yè)單位或區(qū)域辦事處來處理相應的項目集或工作包。

“單一”方法

若項目僅由單一的團隊完成計劃并執(zhí)行，便無須針對每個工作包設定單獨的項目經(jīng)理（拉德和萊文，2003年）。任務被分派給團隊成員個人，資源分配和進度調(diào)整同樣如此。該團隊在一個項目經(jīng)理的直接領導下工作，每個個體都被看做一個關聯(lián)單元，因此團隊成員必須積極溝通和共同協(xié)作。

“合資企業(yè)”方法

隨著“外包”與“離岸”越來越普遍，“合資企業(yè)”也是如此。每個公司通常都有競爭者。德勞因( Drouin )、布爾戈（Bourgault）和桑德斯（Sauders）（2009年）指出，“合資企業(yè)”和“聯(lián)盟”已經(jīng)成為進入市場的手段，公司獨自經(jīng)營已無法取得成功。他們在研究中發(fā)現(xiàn)，這些“合資企業(yè)”如果比其他公司更加成功，通常要歸功于有效的人力資源管理流程。然而，對人力資源管理的重視是在“合資企業(yè)”建立之后出現(xiàn)的，而非規(guī)劃階段。德勞因、布爾戈和桑德斯的研究涵蓋了弗雷恩( FraYne )和格林格( Geringer)所做的工作，根據(jù)弗雷恩和格林格的估計，用于建立“合資企業(yè)”花費的所有時間中僅有4%被用于人力資源管理。該統(tǒng)計數(shù)據(jù)并非暗示“合資企業(yè)”將不能成功；而是表明人力資源管理通常在建立和規(guī)劃“合資企業(yè)”時被忽視。項目管理培訓講師 康路晨