管理變革之不敢接單的企業(yè)

 筆者遇到的最不可思議的事，就是，有些中小私企面臨的問(wèn)題不是如何做大，而是不敢做大，具體的表現(xiàn)就是不敢接訂單。
一家做家具的企業(yè)，一年的產(chǎn)值有近8千萬(wàn)，員工400來(lái)人。老板感覺最頭痛的問(wèn)題就是：訂單太多，做不出來(lái)。經(jīng)常因?yàn)榍房蛻舻呢洸荒軠?zhǔn)時(shí)出，而向客戶說(shuō)好話，但長(zhǎng)此以往肯定會(huì)失去客戶。這一點(diǎn)，老板本人比誰(shuí)都清楚。
 為什么做不出來(lái)，是生產(chǎn)能力不夠？那很簡(jiǎn)單，買設(shè)備、添人力，再下去就擴(kuò)廠房，搬新廠。這些都是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。不是老板不敢投資，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，這些因素也有，但不是最關(guān)鍵的，因?yàn)槔习鍌兲焯於寂c風(fēng)險(xiǎn)打交道，只要能感覺到贏利的可能，老板們是敢于去博的。問(wèn)題在于，不少老板感覺不到投資擴(kuò)張以后贏利的可能，因?yàn)樗钠髽I(yè)其實(shí)一直在持續(xù)的擴(kuò)張，不論從人手、設(shè)備來(lái)說(shuō)，都在持續(xù)的增長(zhǎng)，但對(duì)他而言，最大的隱患在于，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，效益卻朝相反的方向走：工資總額在經(jīng)營(yíng)額中所占的比重已經(jīng)從8%上升到了18%，原材料成本所占的比重也在增加，利潤(rùn)率在持續(xù)下降。他真的擔(dān)心這樣做下去，做得越多，賺得越少，銷售額盡管比以前大了很多，但卻無(wú)錢可賺，這當(dāng)然是他所不愿看到的。
那么，為什么成本增大的速度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過(guò)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的速度呢？
 以原材料的采購(gòu)為例：假如這家企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品需要A、B、C三種原材料，而每一種原材料如果準(zhǔn)時(shí)到貨的可能性均為80%的話，則三種原材料同時(shí)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的可能性則為80%×80%×80%=54.4%，即50%左右，這就是該產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)出來(lái)的可能性。如果考慮不止三種原材料，以及生產(chǎn)過(guò)程中的不確定性，則準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)出來(lái)的可能性會(huì)更低。當(dāng)然，應(yīng)對(duì)的唯一方法就是加大庫(kù)存。所以市場(chǎng)需求增長(zhǎng)時(shí)，也即訂單增加、業(yè)績(jī)?cè)黾訒r(shí)，成本并非同比例的增加。實(shí)際的生產(chǎn)成本可能與產(chǎn)值可以保持一個(gè)比例，但各種預(yù)防成本的增長(zhǎng)速度卻可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際成本的增長(zhǎng)速度。
 也就是說(shuō)，企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，各種問(wèn)題出現(xiàn)的可能性大增，而預(yù)防這些問(wèn)題的出現(xiàn)，避免這些問(wèn)題給企業(yè)生產(chǎn)和出貨帶來(lái)的影響所需花費(fèi)的成本，是以快得多的速度增長(zhǎng)的。實(shí)際單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本應(yīng)該隨著規(guī)模的增長(zhǎng)不斷下降，但企業(yè)確保這每一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)都能順利進(jìn)行、如期交貨的成本卻快速上升著。協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌的成本快速上升，這一方面表現(xiàn)為人力的增加，另一方面表現(xiàn)為大量的備貨，成品、原材料、半成品的大量備貨，所以這樣的企業(yè)就會(huì)走向一個(gè)“終點(diǎn)”：訂單增長(zhǎng)所帶來(lái)的利潤(rùn)總量，規(guī)模效益所帶來(lái)的實(shí)際生產(chǎn)成本的下降，最終會(huì)被無(wú)序管理所帶來(lái)的快速增長(zhǎng)的預(yù)防成本抵消掉，每做一件產(chǎn)品所應(yīng)賺的那一塊錢，會(huì)被為了保證按時(shí)按質(zhì)地把產(chǎn)品做出來(lái)所必須花的那一塊錢抵消。而所花的那一塊錢并沒有花在產(chǎn)品的任何一個(gè)部位，或者是在生產(chǎn)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)上消耗掉，而是花在了組織生產(chǎn)所必須的前期活動(dòng)中，其實(shí)是花在了組織上，是因?yàn)榻M織本身不完善所不得不用于填補(bǔ)各種缺陷的費(fèi)用。
 如果企業(yè)不增大預(yù)防成本，不去大量備貨、備料，想搞所謂的零庫(kù)存，就只能以準(zhǔn)時(shí)交貨率的快速下降為代價(jià)。所以大量的中小私企就出現(xiàn)了兩難：訂單一多，要么準(zhǔn)時(shí)交貨率快速下降，最終失信于客戶，拉到的客戶越多，失去的客戶也越多。要么就快速地增加成本,以確保更多的訂單能按時(shí)出貨。但快速地增加成本，企業(yè)就無(wú)利可圖?？傊?，對(duì)于許多中小私企而言，訂單變成了一件壞事，要么就會(huì)少賺錢或不賺錢甚至賠錢，要么就會(huì)得罪客戶。這就是許多中小私企不敢接單的原因，也是中小私企不能做大的原因之一。
 有些老板矛盾的心態(tài)最能說(shuō)明這一點(diǎn)：訂單少時(shí)愁訂單，訂單多時(shí)愁生產(chǎn)。企業(yè)在兩極之間擺動(dòng)：沒有訂單效益不好，生產(chǎn)不出效益也不好?？傊б婧茈y穩(wěn)步上升。這是中小私企做強(qiáng)做大的一個(gè)瓶頸。在這個(gè)點(diǎn)上，規(guī)模所帶來(lái)的效益和規(guī)模所帶來(lái)的成本互相平衡，也可以理解成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的互相平衡。這個(gè)點(diǎn)就是中小私企作坊式作業(yè)發(fā)展的上限。按中小私企現(xiàn)有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理模式根本不可能突破這個(gè)上限，它離所謂做強(qiáng)做大的企業(yè)的距離，根本不是用大、小可以表示的，而是一個(gè)還沒有生出來(lái)，一個(gè)已經(jīng)長(zhǎng)大，是地下的種子與地上的大樹的區(qū)別。
 

廣東同滿源企業(yè)管理研究所、廣州同滿源企業(yè)管理咨詢有限公司  楊薦民
 

地  址：廣東省廣州市番禺區(qū)大北路凱美大廈６樓  
     
        電  話：400 827 2868    020-39046228　

        傳  真：020-39046198
   
       聯(lián)系人：劉老師  楊老師

       手  機(jī)：139 2323 7958    13824508569    
       https://www.tmy888.com　　

       E-mail:tongmanyuan@163.com

交流郵箱：yangjianming_888@163.com