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      說到PMC管理，可能好多工廠企業(yè)對這個概念不是很清楚，概括地講：PMC既是生產(chǎn)管控與物料控制。PC即生管其主要工作職能是生產(chǎn)計劃與進度控制，MC 即物控，其主要工作職能主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制 （壞料控制和正常進出用料控制）等。

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      PMC是鏈接銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流的核心，對于工廠企業(yè)來說是必設(shè)部門，并讓其獨立運行。目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著銷售單價下降、采購成本上升、人力成本增加等諸多問題。為了生存，這時，如何做好PMC就成了制造型企業(yè)擺在面前的首要課題，因為只有通過PMC的高效運作才能降低物料浪費與工時浪費，從而降低成本，幫助企業(yè)盈利。

      PMC管理在工廠企業(yè)日常操作中無外乎“后推前拉、滾動排查”，概括來講PMC整體職能體現(xiàn)為六個字：計劃、控制、協(xié)調(diào)。因為做PMC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計劃，一條是物料。

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      一、計劃，計劃又可分解成合同評審、大計劃分析、物料需求計劃、周計劃、日計劃。

      1、合同評審：合同評審是在保證品質(zhì)確保和訂單數(shù)量在合同約定時間內(nèi)如期出貨的前題下，針對工廠的人、機、料、法、環(huán)的能不能滿足需求的一個評定和審核。

      2、大計劃分析：大計劃分析就是結(jié)合手頭訂單，根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能為滿足訂單需求的一個整體分析和初步排程。此計劃排程做為采購下單依據(jù)；工程設(shè)備、模具、工裝夾具、治具前期準(zhǔn)備；品質(zhì)檢驗前期準(zhǔn)備；生產(chǎn)人員調(diào)度準(zhǔn)備基礎(chǔ)；倉儲場地前期準(zhǔn)備的一個基本依據(jù)。大計劃分析的前提是詳細的產(chǎn)能負荷分析，產(chǎn)能負荷分析結(jié)果是折合成工時。

      3、物料需求計劃：物料需求計劃是根據(jù) BOM 清單結(jié)合訂單數(shù)量進行物料需求計算再扣出 庫存可用物料，結(jié)合物料采購周期產(chǎn)出物料請申清單。該環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點在于進行MRP 運算時必須關(guān)注到在庫物料是否前面有訂單已經(jīng)進行過扣數(shù)；在途物料數(shù)量有多少；制程中的 物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進去或者考慮不周到的話， 就會引起停工待料或庫存積壓的發(fā)生。

      4、周計劃和日計劃：周計劃是做為采購物料與外協(xié)件最終到料確認(rèn)的依據(jù)；是為生產(chǎn)調(diào)度與倉儲備料的現(xiàn)實支撐，所有外購物料與外協(xié)件必須按周計劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計劃生產(chǎn)時間前安裝調(diào)試到位，生產(chǎn)人員必須進如狀態(tài)，各環(huán)節(jié)如有變動應(yīng)及時向PMC報備，以便及時做出調(diào)整。日計劃建議做三天計劃，詳細到每個班組，后兩天計劃可做微調(diào)，第二天計劃無不可抗因素不允許調(diào)整。

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      二、控制，控制可使用報表、看板、會議、信號等四種方式進行控制。

      1、報表：一個生產(chǎn)型企業(yè)報表系統(tǒng)相當(dāng)于人體的經(jīng)脈，經(jīng)脈不通自然血流不暢，甚至導(dǎo)致死亡，PMC所需要的報表包括但不限于倉庫進出日報表、生產(chǎn)日報表、品質(zhì)日報表這個幾個基本報表，倉庫日報應(yīng)體現(xiàn)的基本內(nèi)容為：來料PO、到料數(shù)量、發(fā)料PO、發(fā)料數(shù)量、欠料信息、退料信息。生產(chǎn)報表最好以小時的形式進行報備以便更好的掌控生產(chǎn)信息和及時進行調(diào)度。

      2、看板：準(zhǔn)時化生產(chǎn)管理之基礎(chǔ)。各部門活動必須進行看板管理，看板的內(nèi)容包括但不限于：日期、拉別、投入人數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)品、PO數(shù)量、投出數(shù)量、實際產(chǎn)出、品質(zhì)狀況等。

      3、會議：每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，會議時間不宜太長，控制在20至25分鐘內(nèi)為佳，由PMC主持，品質(zhì)、技術(shù)、各生產(chǎn)車間參會。會議可分三段進行，第一階段：由各車間按產(chǎn)品實現(xiàn)先后順序通報生產(chǎn)情況；第二階段：由品質(zhì)部通報前一天發(fā)生的品質(zhì)異常與當(dāng)天開始生產(chǎn)過程中應(yīng)注意的事項，針對帶到現(xiàn)場的實物樣進行分析判定確認(rèn)；第三階段：通報物料情況并對一些特殊個案進行討論決議。

      4、信號：信號做為目示化管理的一種基本方法，將生產(chǎn)車間各班組（拉）的生產(chǎn)狀況以聲音和顏色的方式傳遞出來，以供判斷。也可將各車間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當(dāng)出現(xiàn)異常時，現(xiàn)場不用通知，PMC部就知道哪里出了問題，進而及時組織相關(guān)人員進行處理。

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      三、協(xié)調(diào)，生產(chǎn)過程中林林總總的問題總是會周而復(fù)始地出現(xiàn)，當(dāng)問題發(fā)生時，PMC的一個關(guān)鍵職能這時就體現(xiàn)出來了，生產(chǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)無外乎現(xiàn)場協(xié)調(diào)與會議協(xié)調(diào)。

      當(dāng)問題發(fā)生時，生產(chǎn)應(yīng)第一時間通報PMC，PMC接到通報按三直三現(xiàn)原則通知相關(guān)權(quán)責(zé)人員到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地協(xié)調(diào)，盡可能地讓生產(chǎn)不要停頓。會議協(xié)調(diào)，涉及部門較多或現(xiàn)場協(xié)調(diào)不了時就需要會議協(xié)調(diào)，會議協(xié)調(diào)時主持人應(yīng)注意會場不要偏題，行就是行，不行就是不行，不能完成時責(zé)任人給出完成時間，形成決議并由專人跟蹤，對逾期不能完成的，按相關(guān)程序進行處理。

      平時PMC人員應(yīng)常下現(xiàn)場了解一手資料，及時掌握現(xiàn)場情況，這樣才有足夠的反應(yīng)時間。不下倉庫的物控不是好物控，不下車間的生管不是好生管，只坐辦公室的PMC做不好PMC。

      在執(zhí)行PMC管理時要關(guān)注一個點，物料一定要跟著計劃走，計劃跟著合同評審走，而不是本末倒置。當(dāng)每張訂單生產(chǎn)完成后，進行節(jié)余物料退倉，對生產(chǎn)情況和用料情況進行統(tǒng)計分析，檢討總結(jié)執(zhí)行過程中物料與計劃的問題，制定糾正預(yù)防措施并在下次生產(chǎn)同類產(chǎn)品時做出調(diào)整，這樣保持良性循環(huán)，生產(chǎn)自然順暢。

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      以上就是今天和大家分享的內(nèi)容，大家對PMC管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？歡迎大家在下方留言，我們一起聊聊。另外，如果覺得此文讓你小有收獲，別忘了轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈哦~

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