人才王道：

培訓(xùn)不能“跟風(fēng)而行”

陳馨賢

      與醫(yī)療行業(yè)打交道這些年，讓馨賢深感醫(yī)療行業(yè)之不易，各級醫(yī)院之不易，醫(yī)務(wù)工作者之不易。而在這眾多不易之中，最難的是醫(yī)院如何做到“可持續(xù)性發(fā)展”。于是，我們往往會(huì)寄希望于“培訓(xùn)”來提升醫(yī)務(wù)工作者的崗位勝任力，提高醫(yī)院的競爭力，促進(jìn)醫(yī)院“良性發(fā)展”。但是，培訓(xùn)的結(jié)果卻并不讓人十分滿意！深究其原因馨賢發(fā)現(xiàn)，多數(shù)醫(yī)院開展培訓(xùn)有“跟風(fēng)”的行為。

      例如，某一家二甲醫(yī)院，聽兄弟單位說了，他們最近在搞“中層干部創(chuàng)新培訓(xùn)”，效果不錯(cuò)。于是，這家醫(yī)院就開始著手準(zhǔn)備，也想搞個(gè)“中層干部創(chuàng)新培訓(xùn)”，可謂是“滿懷期望”！但是，我們可以預(yù)言其結(jié)果十有八九是“收效甚微”！您可能會(huì)問這是為什么呢？今天馨賢就與您一進(jìn)去探討一下原因與解決的辦法！

      為什么“收效甚微”？其實(shí)這個(gè)結(jié)果是必須的！試想，有沒有同樣的兩家醫(yī)院？即使我們在一個(gè)地區(qū)，都是三甲、二甲，我們也不可能是兩家相同的醫(yī)院。因?yàn)椋?/p>

      醫(yī)院的歷史不同、醫(yī)院文化不同；

      醫(yī)院的優(yōu)勢學(xué)科不同、重點(diǎn)科室不同；

      醫(yī)院的人員構(gòu)成不同、人員素質(zhì)不同；

      醫(yī)院的患者來源不同、患者構(gòu)成不同；

      ……

      這就跟我們?nèi)粘榛贾尾∈且粯?，看似同樣的疾病，我們卻需要結(jié)合患者的自身情況來具體對待。遺憾的是：這個(gè)平日間被我們了熟于心的道理，在面對培訓(xùn)工作的開展時(shí)卻往往忽略啦。那么，其結(jié)果必定是“收效甚微”。

      那么，我們到底在開展醫(yī)院培訓(xùn)時(shí)應(yīng)該考慮那些方面的因素呢？

      對于醫(yī)院的員工而言，培訓(xùn)是一種福利，但是，從我們醫(yī)院的經(jīng)營的角度出發(fā)，每一次培訓(xùn)都是一種投資。那么，既然是投資我們就一定要考慮怎么讓我們的每一筆投資都能有最高的收益。所以，我們不得不考慮以下四個(gè)問題：

      一、醫(yī)院組織發(fā)展需求

      任何一家醫(yī)院都需要對醫(yī)院進(jìn)行長期、中期、短期的計(jì)劃，而這些計(jì)劃的執(zhí)行情況就決定了醫(yī)院的發(fā)展。那么，對于計(jì)劃的執(zhí)行需要有多個(gè)因素，正如“天時(shí)、地利、人和”一般。而我們的培訓(xùn)主要是要解決“人”的問題。面對長期的計(jì)劃中，我們是否有適合的人選；在面對中期的計(jì)劃中，我們目前的人員是否可以勝任；在面對短期的計(jì)劃中，我們又是否真能清楚明了計(jì)劃的主要目的？

      例如：

      我們醫(yī)院結(jié)合近期來本地區(qū)的病癥譜的變化，預(yù)測到“糖尿病”在不久的將來會(huì)困擾著本地區(qū)的居民，我們?yōu)榱私獬镜貐^(qū)居民的患病之苦，我們準(zhǔn)備建立“糖尿病”作為我們的重點(diǎn)科室。

      那么，我們要建立某一個(gè)重點(diǎn)科室，我們都需要做那些準(zhǔn)備呢？

A、硬件：科室、病房、儀器、辦公設(shè)備等等

B、軟件：人員

      硬件的準(zhǔn)備自然需要我們花時(shí)間、精力去謀劃；專業(yè)人員的準(zhǔn)備更是我們要去重點(diǎn)考慮的問題。換句說，沒有大面積的科室，我們可以先找一間小大面積科室開設(shè)治療工作；沒有病房，我們可以統(tǒng)籌安排其它的病房；沒有儀器，我們可以用租、借等方法，甚至，我們可以請患者到其它醫(yī)院去檢查。我們明白，這些因素都會(huì)影響我們的科室發(fā)展。但是，如果沒有專業(yè)的人，科室工作就沒有辦法開展。一個(gè)是影響發(fā)展，一個(gè)是無法開展，孰重孰輕，相信大家一目了然。

      那么，我們在解決人員這個(gè)問題時(shí)，我們又應(yīng)該從哪里入手呢？

      1、人員數(shù)量問題，貴院準(zhǔn)備怎么解決？

      我們需要用人了，日常中是用什么方法如何解決的呢？是從外部招聘，還是從內(nèi)部培養(yǎng)？當(dāng)然，從外部招聘與從內(nèi)部培養(yǎng)各有千秋。具體來說有以下優(yōu)缺點(diǎn)：

（1）外部招聘就像買菜，我們可以很快的買到需要的菜；內(nèi)部培養(yǎng)就像種菜，時(shí)間會(huì)比較長；

（2）外部買到的菜，往往風(fēng)險(xiǎn)比較大，我們可以看得到菜品光鮮亮麗的外表，卻很難了解菜品的實(shí)際情況；內(nèi)部種出來的菜，我們則更加了解一些，用起來也更放心一些；

（3）外部買到的菜在價(jià)格上往往比自己種出來的菜高出許多。

（4）自己種出來的菜，無論是菜對我們，還是我們對菜都有深厚的感情，而外部買到的菜則需要長時(shí)間的培養(yǎng)。

（5）自己種出來的菜，菜友基礎(chǔ)比較好，長時(shí)間的與菜兄、菜弟打交道，相互之間都比較了解，搭配起來也比較默契。

（6）自己種出來的菜，從開始就是在這塊土地上長大，對土地的適應(yīng)性幾乎屬于本能，不存在水土不服的情況。

      于是，馨賢一般會(huì)這樣建議各位院長，如果是應(yīng)急的、大批量的、基礎(chǔ)的崗位，我們從外部招聘；如果是長期的、個(gè)別的、重要的崗位，我們從內(nèi)部培養(yǎng)，更合適一些。

      無論我們從那個(gè)角度出發(fā)，當(dāng)我們面對中長期計(jì)劃中的人員需求時(shí)，我們就要考慮，是從外部招聘，還是從內(nèi)部培養(yǎng)。

      2、人員能力問題，貴院準(zhǔn)備怎么提高？

      如果我們打算從內(nèi)部培養(yǎng)，那么，我們就需要制定一個(gè)內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃：

      培養(yǎng)誰？——哪些是我們的培養(yǎng)范圍

      培養(yǎng)多少？——培養(yǎng)的數(shù)量是多少，一般會(huì)多三成

      培養(yǎng)哪方面的能力？——崗位需要的能力要求

      送出去學(xué)？還是請進(jìn)來教？——培養(yǎng)的方式

      （以上四個(gè)問題要想講透，說明白需要較大篇幅，馨賢將在以后的文章中為各位分享。）

      在我們確定了以上問題后，我們就明白了如果我們要開設(shè)一個(gè)重點(diǎn)科室，應(yīng)該如何去準(zhǔn)備我們的人員。

      二、醫(yī)院近期現(xiàn)實(shí)需求

      管理中有這么一句話，沒有問題是最大的問題。告訴我們每一位管理者，要時(shí)時(shí)警覺工作中出現(xiàn)的問題與工作中出現(xiàn)的不良的現(xiàn)象。因?yàn)椋绻覀兾茨馨堰@些小問題解決掉，就很有可能引出大的問題出來；如果我們未能從不良的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)問題，很有可能就會(huì)鑄成大禍。

      而當(dāng)我們分析醫(yī)院近期現(xiàn)實(shí)問題時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些問題屬于先天條件不足，如醫(yī)療行業(yè)限制，如醫(yī)院硬件不足等等；有些問題屬于后天形成，如工作責(zé)任心不強(qiáng)、工作開展不細(xì)致、人員效能發(fā)揮差等等。那么，在解決這些問題的時(shí)候，我們當(dāng)然要關(guān)注這些問題的本身，同時(shí)，我們也要關(guān)注這些問題形成原因是什么？不能僅僅是頭疼病頭，腳疼治腳。

      此外，在馨賢實(shí)際的工作中又發(fā)現(xiàn)，即使是一些先天條件不足，如醫(yī)院的診療面積有限，只要我們能很好的發(fā)揮后天因素，如熱情積極的引導(dǎo)、如沐春風(fēng)的安撫、兢兢業(yè)業(yè)的診治，也能消除患者抱怨，提升患者滿意度，減少一些先天條件不足給醫(yī)院帶來的負(fù)面影響。

      而這些后天形成的因素，我們往往可以通過培訓(xùn)來解決。

      三、人員崗位勝任需求

      一位醫(yī)務(wù)工作者，無論他在何種崗位，對他的最基本的要求就是可以勝任工作崗位對他的需要。但是，實(shí)際情況卻并不一定如此。原因是多方面的，有的是歷史遺留問題。如，有的醫(yī)院歷史悠久，剛剛建院時(shí)，對人員的要求比較低，隨著醫(yī)院的發(fā)展某些人員已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展了。有的是醫(yī)院發(fā)展問題，如大家而言，醫(yī)學(xué)的進(jìn)步是飛速的，病癥的發(fā)展是變化的。在面對醫(yī)學(xué)的進(jìn)步、病癥的發(fā)展，就要求我們的醫(yī)務(wù)工作者干到老、學(xué)到老，不斷的更新自己的知識(shí)庫才能去適應(yīng)崗位的要求。等等。

      無論是何種原因，我們都必須正視這個(gè)問題。那么，馨賢請各位捫心自問如下問題：

1、目前貴院的人員是否可以勝任崗位要求？

2、如果可以勝任崗位要求，與競爭醫(yī)院相較有沒有提高的必要？

3、如果不能勝任崗位要求，是心態(tài)不勝任崗位？還是技能不勝任崗位？

4、那么，貴院是如何解決這個(gè)問題的呢？

      我們不可能等到問題出來才去焦頭爛額的解決問題，卓越的經(jīng)營者、優(yōu)秀的管理者，一定是一個(gè)未雨綢繆的高手。我們要化危機(jī)為生機(jī)，最基本的要讓我們的每一位醫(yī)務(wù)工作者都能夠勝任工作崗位的需要。那么，貴院是否已然把崗位勝任力列入員工的培訓(xùn)之中呢？

      當(dāng)然，有一些崗位的需要是外部的原因，如患者需要提高，競爭對手新業(yè)務(wù)、新服務(wù)對我們的沖擊等等，這些都會(huì)對我們的崗位有新的要求。面對這來自于醫(yī)院內(nèi)部與外部的原因，我們都需要把它們分門別類的列入我們的培訓(xùn)計(jì)劃之中。

      四、員工個(gè)人培訓(xùn)需求

      我們的培訓(xùn)要想達(dá)到較好的培訓(xùn)效果，也必須考慮員工個(gè)人的培訓(xùn)需要。俗話說：強(qiáng)扭的瓜不甜。如果我們只是一味地給員工安排培訓(xùn)卻不考慮員工的需求，勢必不會(huì)結(jié)出美麗的果實(shí)。

       因而，馨賢建議各位，一定要考慮員工個(gè)人培訓(xùn)需求，要請員工參與其中充分的發(fā)揮意見，又不能無限的發(fā)揮。這一點(diǎn)我們可以學(xué)習(xí)共產(chǎn)黨的“民主集中制”的作法，在一定范圍內(nèi)結(jié)合崗位需要、兼顧生活需要，來請廣大醫(yī)務(wù)工作充分的發(fā)揮民主權(quán)。我們可以采用問卷調(diào)查、訪談法、現(xiàn)場走訪等多種形式來收集員工個(gè)人的培訓(xùn)需求。

      諸上所言，醫(yī)院的培訓(xùn)一定要從醫(yī)院本身出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院組織發(fā)展的需要、醫(yī)院近期的實(shí)際需要、人員崗位勝任需要、員工個(gè)人培訓(xùn)需求四方面的因素才能夠安排出對貴院真實(shí)有效的培訓(xùn)。如果培訓(xùn)的內(nèi)容安排有誤，即使培訓(xùn)現(xiàn)場氛圍再好，又能給醫(yī)院發(fā)展帶來什么實(shí)質(zhì)性的價(jià)值呢？因此，馨賢在此懇請各位醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、管理者，不要再一味的跟風(fēng)而行，而要踏踏實(shí)實(shí)的從我們醫(yī)院的實(shí)際情況出發(fā)，開展針對性的培訓(xùn)，方才是我們醫(yī)院培訓(xùn)之道。