科室管理:
醫(yī)院科室主任的角色定位“四是四不是”
陳馨賢
一家醫(yī)院發(fā)展的快與慢、效益好還是壞,與這家醫(yī)院院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)組織能力直接相關(guān)聯(lián)??剖沂轻t(yī)院重要的組織部分,各個(gè)科室的協(xié)調(diào)發(fā)展是醫(yī)院發(fā)展的有效保證和支撐。于是,科室管理也就是醫(yī)院管理的重要組織部分?;蛘撸覀兛梢赃@么說,科室管理水平,在某種程度上決定著醫(yī)院管理水平,科主任的的管理能力對(duì)科室的管理起著極為重要的作用。另外,科室的業(yè)務(wù)發(fā)展也與科主任密切相關(guān),一個(gè)科主任就是一個(gè)科室、一個(gè)學(xué)術(shù)專業(yè)的帶頭人,是榜樣。無論從那級(jí)別的醫(yī)院來看,各個(gè)醫(yī)院的各位科室主任都是醫(yī)院的頂梁柱。
無論是從管理還是從業(yè)務(wù)的角度來看科室主任對(duì)醫(yī)院的管理、效益、發(fā)展都有著重大的作用。對(duì)于這一點(diǎn)而言,多數(shù)醫(yī)院、多位科室主任都已經(jīng)意識(shí)到了,紛紛開始在提升自己的業(yè)務(wù)技能的同時(shí),著重對(duì)自己管理技能的培養(yǎng)。而在日常工作的過程中,我們卻會(huì)看到一些不太和協(xié)的音符。近日在昆明某醫(yī)院出現(xiàn)了這樣一幕,在收費(fèi)大廳內(nèi),出現(xiàn)一位短發(fā)護(hù)士坐在一男姓工作人員的腿上,大庭廣眾之下,公然勾肩搭。我們從第二圖中可以看出這是一個(gè)開敞式的收費(fèi)大廳,其它工作人員的淡然處之,不得不引起我們的深思:這是不是一種經(jīng)常的行為。
同樣的這家醫(yī)院的糾風(fēng)辦楊主任是這么說的:兩個(gè)都是他們財(cái)務(wù)科的工作人員,像這種情況基本沒發(fā)現(xiàn)過!什么叫做“基本沒發(fā)現(xiàn)過”。出現(xiàn)過,就是出現(xiàn)過,沒出現(xiàn)過,就是沒出現(xiàn)過,怎么來了個(gè)基本沒發(fā)現(xiàn)過。沒被誰(shuí)發(fā)現(xiàn)?是沒被醫(yī)院發(fā)現(xiàn)?沒被科主任發(fā)現(xiàn)?還是沒被媒體發(fā)現(xiàn)?
我們不想去過的就這件事情揣測(cè)了,但在這件事情上不得不讓我們正視一個(gè)問題:科室管理的缺失!
我們來看一組數(shù)據(jù):我國(guó)目前醫(yī)院院長(zhǎng)90%是專家型院長(zhǎng),他們大都沒有接受過系統(tǒng)的管理教育。一項(xiàng)對(duì)21個(gè)省市的調(diào)查表明,96%的醫(yī)院管理人員都認(rèn)為需要相關(guān)培訓(xùn),卻僅有28%的醫(yī)院管理者接受過短期的專業(yè)崗位培訓(xùn),53%的醫(yī)院管教是所掌握的管理知識(shí),來源于平時(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的積累。
看看現(xiàn)實(shí)中層出不窮的案例,思考下數(shù)據(jù)下的真相,科室管理提升刻不容穩(wěn)。即日起,筆者將以多年、數(shù)百家醫(yī)院的培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn),結(jié)合當(dāng)下醫(yī)院在科室管理的實(shí)際需要,做出筆者的心得分享。
那么科室管理的缺失最大的根源是什么呢?筆者認(rèn)為,科室管理缺失最大的根源是科室主任沒有一個(gè)清楚的角色定位。以致于科室主任仍然把工作的重心放在技術(shù)提高上、患者的救治上,對(duì)于科室的管理不到位,或者根本就沒有科室管理,采用放任式管理。
那么,科室主任應(yīng)該如何看待自己的角色呢?具體來說,應(yīng)該做到“四是四不是”:
對(duì)于上級(jí)而言,科室主任是左膀、右臂,不是傳聲筒。
科室是醫(yī)院組織管理的基礎(chǔ),科主任的能力直接影響醫(yī)院的建設(shè)。對(duì)于一家醫(yī)院而言,醫(yī)院的發(fā)展、效率的提升、規(guī)模的擴(kuò)大,絕對(duì)不是院長(zhǎng)一個(gè)人的事情,它需要整體管理層,乃至全部員工的共同努力。對(duì)于科主任而言,就要做好院長(zhǎng)的左膀右臂,有具備長(zhǎng)遠(yuǎn)目光,多為醫(yī)院的長(zhǎng)久發(fā)展考慮問題,該爭(zhēng)取爭(zhēng)取,該舍去舍去。要具備信息獲取能力,調(diào)查、研究、分析、反饋,向最高決策者提供真實(shí)、準(zhǔn)確、超前的信息,以幫忙決策者做出科學(xué)、正確的決策??浦魅我屑夹g(shù)創(chuàng)新能力,把握學(xué)科發(fā)展方向,推動(dòng)科室與醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
科主任作為中層干部有著上傳下達(dá)的職責(zé),但是,上傳下達(dá),不是傳聲筒??浦魅我靼祝切┠軐?duì)下屬說,那些不能對(duì)下屬說。那些問題要向上級(jí)反映,那些問題不用向上級(jí)反映。不經(jīng)過思考的傳聲,科主任就失去了存在的價(jià)值。
對(duì)于下級(jí)而言,科室主任是教練、導(dǎo)師,不是代言人。
數(shù)據(jù)表明,下屬70%的能力是在實(shí)際工作中由他的直接上級(jí)提升的。對(duì)于我們醫(yī)院也同樣如此。醫(yī)學(xué)發(fā)展速度飛快,從醫(yī)科大學(xué)中學(xué)到的知識(shí),多數(shù)不是最新的科研成果。而從理論到聯(lián)系實(shí)際,也一定需要有人來做教練,那么,對(duì)于科室而言,科室主任就是最好的教練。但是,現(xiàn)在還有一些科室主任總是揣著“教會(huì)徒弟餓死師傅”的想法,只想一枝獨(dú)秀,卻不愿意滿園春色。從而影響了醫(yī)務(wù)工作者的發(fā)展。
同時(shí),科室主任也是導(dǎo)師,科主任對(duì)科室進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)是一種管理行為,也是對(duì)下屬施加影響的過程。一個(gè)優(yōu)秀的科室主任可以使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。當(dāng)有下屬出現(xiàn)問題的時(shí)候,科室主任也義務(wù)去匡扶指正,而不是放任自流。
多數(shù)科室主任都是從基層員工做起來的,對(duì)下屬有著深厚的革命友情,但是,科室主任應(yīng)該明白,科室主任的存在是源于組織發(fā)展的需要,而不是員工感情的需要,不能象員工代言人一樣,處處包庇、處處維護(hù)員工。
對(duì)于平級(jí)而言,科室主任是伙伴、搭檔,不是死對(duì)頭。
自古同行是冤家,告訴我們資源有限,同行相爭(zhēng)是必須的。在醫(yī)院之中,科室與科室之間也存在著這樣的微妙關(guān)系。一家醫(yī)院的資源畢竟有限給你這個(gè)科室多了,勢(shì)必就要給其它的科室少一些。于是,就出現(xiàn)一些科室主任明爭(zhēng)暗斗的現(xiàn)象。
其實(shí),大可不必這樣,出現(xiàn)“死對(duì)頭”想法的科室主任,多數(shù)是本位主義思想嚴(yán)重的表現(xiàn)。我們?cè)囅胍幌拢绻覀兯械目剖抑魅味紡尼t(yī)院的大局出發(fā),看清楚自己在醫(yī)院發(fā)展中所占的位置,次要主動(dòng)向主要讓路,次要對(duì)主要占有更多的資源表示理解、認(rèn)同,還怎么可能出現(xiàn)“死對(duì)頭”的想法。從醫(yī)院整體利益角度出發(fā),只要是為了醫(yī)院長(zhǎng)久發(fā)展,一切都是公平、合理的。
對(duì)于患者而言,科室主任是專家、醫(yī)院,不是你自己。
北京協(xié)和醫(yī)院朗景和院士說過:再年輕的醫(yī)生,在病人眼里也是長(zhǎng)者;再無能的醫(yī)生,在病人眼里也是圣賢。科室主任在患者眼里就看病救人的神仙,某某疾病的專家。所以,大家扎堆掛專家號(hào)就可以理解了。而科室主任在接診時(shí)也理應(yīng)更加謹(jǐn)慎、更加專業(yè)、更加和藹。
當(dāng)患者出現(xiàn)問題的時(shí)候,他也會(huì)首先想到找科室主任處理處理。而此時(shí)科室主任對(duì)于患者而言就不再是科室主任,而是代表醫(yī)院,科室主任的一言一行都會(huì)影響患者對(duì)醫(yī)院的看法。
無論是專家,還是醫(yī)院的代言,在患者眼中,科室主任一定不是你自己。他不會(huì)把你與醫(yī)院分開,在他眼中,你是領(lǐng)導(dǎo),不能等同于一般員工,你就是醫(yī)院。
在醫(yī)療衛(wèi)生制度改革與醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的形勢(shì)下,科學(xué)人才的水平和實(shí)力決定著醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的最終成敗??剖易鳛橹苯用鎸?duì)患者的組織,科室管理水平的高低,將會(huì)直接影響患者的感知,患者感知好的醫(yī)院一定會(huì)取得最后的勝利。
文章來源于:https://www.yiyuanpeixun.cn/188570.htm
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