[問題1]
　　我們公司是一家有幾個分公司的電子企業(yè)，我現(xiàn)在剛上任成為一個分公司經(jīng)理，正趕上公司實行崗位責(zé)任制，公司讓我自己寫責(zé)任書。請問，一個分公司經(jīng)理的崗位責(zé)任書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，應(yīng)注意哪些事項？
　　答：首先需要注意的是崗位說明書和崗位責(zé)任書是有區(qū)別的，崗位說明書除了包括崗位責(zé)任以外，還要包括崗位目的、上下級管理匯報關(guān)系、相應(yīng)的管理（人事、財務(wù)）權(quán)限、任職資格等內(nèi)容。
　　崗位責(zé)任部分主要是圍繞崗位的工作、任務(wù)、目標(biāo)等方面展開，也就是要通過一定的活動達(dá)到一定的成果。比較規(guī)范的應(yīng)該是“動詞＋賓語＋結(jié)果”的格式，對日常的工作和任務(wù)以及要實現(xiàn)的成果進(jìn)行描述。
　　一個分公司經(jīng)理的崗位職責(zé)主要包括對于公司總部的銷售責(zé)任（如何實現(xiàn)承擔(dān)的利潤或者銷售指標(biāo)）、對于總部職能部門或者業(yè)務(wù)部門制定的政策執(zhí)行責(zé)任、分公司內(nèi)部建設(shè)的責(zé)任、對于當(dāng)?shù)乜蛻舻呢?zé)任、對于團(tuán)隊的責(zé)任等各個方面，應(yīng)該是比較全面的。
　　需要注意的是崗位職責(zé)要盡可能的與關(guān)鍵績效指標(biāo)相聯(lián)系，但是又不完全等同于績效考核，很多企業(yè)依照崗位責(zé)任制進(jìn)行績效考核，結(jié)果是舍本逐末，不勝其煩。
　　另外，公司的高層一定要重視，并力爭在崗位責(zé)任等方面與下屬達(dá)成一致，雙方認(rèn)可。在編寫的時候，盡可能的借助外部力量，同時要發(fā)動員工一起參與，才可以達(dá)到預(yù)期的效果。

[問題2]
　　我所在的公司隸屬于一家大型投資集團(tuán)，自2002年創(chuàng)建，發(fā)展非常迅速。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常信賴知名咨詢策劃機構(gòu)，包括組織架構(gòu)、崗位職能設(shè)置、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷策劃等均依靠外腦設(shè)計執(zhí)行。特別是管理方面，在導(dǎo)入ISO9001體系的同時，又先后請兩家管理咨詢機構(gòu)為公司診斷，造成了較為嚴(yán)重的管理混亂。做為主抓企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)，我非常憂慮。我的思路是以企業(yè)自身為本，參考先進(jìn)經(jīng)驗，培養(yǎng)自身的企業(yè)價值觀，建立適應(yīng)自身的體系結(jié)構(gòu)。請問，企業(yè)戰(zhàn)略是否應(yīng)完全借助外腦？
　　答：您的問題涉及兩個方面的內(nèi)容。一是如何認(rèn)識管理咨詢在企業(yè)管理中的作用，二是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢是否需要借助外部力量。
　　對于第一個問題，其實是不需要太多的爭論的，管理咨詢對于企業(yè)的價值不用懷疑，特別是對于管理基礎(chǔ)薄弱而面臨的市場競爭相對激烈的中國企業(yè)而言，更需要借助外部的力量獲得比較穩(wěn)健的發(fā)展，很多的例子證明，中國相當(dāng)多的企業(yè)失敗都是由于一些比較低級的錯誤。但是關(guān)鍵是要看企業(yè)如何選擇咨詢公司和如何對待咨詢公司。相當(dāng)多的企業(yè)不顧自己的基礎(chǔ)條件，盲目追求名氣，不惜重金禮聘國際咨詢公司，結(jié)果咨詢方案很難與企業(yè)的實際對接。還有一些企業(yè)看不清咨詢的價值，貪圖價格便宜，結(jié)果咨詢?nèi)藛T的質(zhì)量得不到保證，同樣也很難保證很好的咨詢效果。另外，中國的企業(yè)還不習(xí)慣與咨詢公司一起工作，更多的時候更愿意扮演甲方的角色，也會在一定程度上影響咨詢的質(zhì)量。
　　對于第二個問題，也沒有一個非?？隙ǖ拇鸢?。但是，我還是比較傾向于借助外部的力量完成戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。有幾方面的原因，一是戰(zhàn)略規(guī)劃需要大量的外部研究，一般來說企業(yè)內(nèi)部不具備專業(yè)的研究人員，即使有也很難獲得足夠的信息，或者具有足夠的時間；其次，內(nèi)部人員在分析自己企業(yè)的優(yōu)劣勢的時候也會避重就輕，蜻蜓點水；另外，咨詢公司的專業(yè)能力和對于同類企業(yè)的經(jīng)驗都會對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量起到非常積極的作用。當(dāng)然是不是要完全依賴外腦，而是要在借助外腦的過程中積極配合，共同承擔(dān)項目的責(zé)任。

[問題3]
　　我所在的公司去年虧損600多萬，為此，總經(jīng)理引咎辭職。但是，我總感覺在去年十分艱苦的條件下，卻恰恰建立起了我們企業(yè)文化的一點蹤跡，因為當(dāng)時大家都在為一個朝陽事業(yè)全身心地努力奮斗，真正有一個核心價值觀去鼓舞、指導(dǎo)我們?？墒墙衲辏覀儊砹诵氯晤I(lǐng)導(dǎo)，有人就說企業(yè)文化建設(shè)是建立在盈利的基礎(chǔ)上的，企業(yè)在虧損談何文化建設(shè)！請問，虧損嚴(yán)重的企業(yè)就沒有企業(yè)文化嗎？
　　答：任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，從企業(yè)誕生的那一天開始，就有了自己的文化基因，只不過需要在企業(yè)發(fā)展的過程中不斷得到提升和演化。
　　企業(yè)文化不是孤立的，是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格、制度、流程以及一系列的獎勵或者懲罰措施等共同作用形成的，更多的是企業(yè)決策者的風(fēng)格與價值觀的反應(yīng)。
　　并不是說虧損的企業(yè)就沒有企業(yè)文化，也不是說虧損的企業(yè)可以無所顧忌的大搞表面文章、形式主義等就是企業(yè)文化。比如說，在虧損的時候，我們可以倡導(dǎo)節(jié)儉的作風(fēng)，要求企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都要盡可能的降低成本以增強產(chǎn)品的競爭力，同時在虧損的時候也是培養(yǎng)一個企業(yè)抗挫折能力的最好時機，與人一樣，企業(yè)也是需要一種精神的，特別是致力于成為偉大企業(yè)的公司。

[問題4]
　　我們是一家經(jīng)營塑鋼門窗的廠家，現(xiàn)已在全國自建了較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品技術(shù)上我們并沒有太多優(yōu)勢，成本也不比對手低，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)決定將生產(chǎn)外包出去，專心做好銷售工作，請問我們公司適合生產(chǎn)外包嗎？如果要外包，應(yīng)該注意些什么？
　　答：如果從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度來看，任何企業(yè)都應(yīng)該具備研發(fā)、采購、制造、營銷、銷售、售后服務(wù)等不同的環(huán)節(jié)，只有這些環(huán)節(jié)之間很好的協(xié)調(diào)一致，才可以在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。但是，隨著社會分工的細(xì)化，競爭的更加激烈都迫使企業(yè)放棄自己不擅長的部分或者價值增加不多的部分。比如中國現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)在為跨國公司或者世界知名品牌扮演“OEM制造商”的角色，牟取的僅僅是價值鏈中最低廉的部分利潤。
　　其實是否適合外部，關(guān)鍵要看企業(yè)自身在競爭中或者在價值鏈中是否具備別人不可代替或者不可企及的優(yōu)勢。例如，如果您的企業(yè)掌握了該產(chǎn)品的核心技術(shù)，并且可以保證不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，永遠(yuǎn)超越競爭對手，永遠(yuǎn)可以在價值鏈中占到主導(dǎo)地位，成為價值鏈中的“鏈主”。其實對于不同的產(chǎn)品，這里的核心技術(shù)也可以作更為廣泛的理解，比如應(yīng)用技術(shù)，工業(yè)設(shè)計技術(shù)都會起到引導(dǎo)作用，不一定只有高科技才可以談核心技術(shù)。當(dāng)然，有的企業(yè)注重品牌的作用，通過品牌培育了忠實的消費者，可以掌握大量的訂單，同樣可以在價值鏈的博弈中處于主導(dǎo)地位。
　　就塑鋼門窗而言，生產(chǎn)本身的技術(shù)要求不高，如果自己加工的成本比外包高的話，可以外包。但是關(guān)鍵你必須要有生產(chǎn)廠家不具備的優(yōu)勢，比如銷售網(wǎng)絡(luò)、特色服務(wù)、客戶關(guān)系、品牌影響力等等，這樣才可以在與生產(chǎn)廠家合作的過程不至于被“調(diào)包”。
　　如果要外包，除了前面提到的因素以外，還要注意幫助生產(chǎn)廠家改進(jìn)管理會者改進(jìn)工藝，只有生產(chǎn)廠家的能力提升了，整體的價值才可以最大。如果急功近利，損害合作伙伴的利益，必然難以獲得長久的合作關(guān)系。

[問題5]
　　我們是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，人員可分為三大部分：銷售策劃、開發(fā)工程、管理。一直以來困擾我們的問題是：這三類人員的數(shù)量比例大致應(yīng)為多少較合適?特別是管理人員的比例控制在多少以內(nèi)？
　　答：這個問題沒有固定的答案。因為人員的比率與組織規(guī)模大小、企業(yè)發(fā)展階段、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理人員能力等眾多因素有關(guān)。但是有一些經(jīng)驗是可以借鑒的，比如盡量減少管理人員的數(shù)量而使得人員更多的向業(yè)務(wù)一線傾斜、提倡兼職等，也可以參照自己往年的人均產(chǎn)值確定不斷提高的目標(biāo)，也可以和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀標(biāo)竿企業(yè)進(jìn)行比較確定一個合適的人員比率。
　　盡管沒有一個最為完美的比率，但是這個問題的可以通過崗位分析的方法得到相對妥當(dāng)?shù)慕鉀Q。也就是在企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下按照職能和流程確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，然后對每一個部門的職能進(jìn)行定位，明確每一個部門或者環(huán)節(jié)的主要任務(wù)，進(jìn)而對需要的崗位進(jìn)行分析描述，結(jié)合每一個崗位的職責(zé)定義和任務(wù)、人員要求，確定崗位數(shù)量的多少。這樣就可以得到相對合理的各部門人員組成。至于如何進(jìn)行崗位的分析和職位的描述，則屬于專業(yè)的人力資源管理問題，企業(yè)如果自己沒有足夠的經(jīng)驗話，也可以借助外界的力量完成。需要注意的是企業(yè)的高層必須首先要對企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和確認(rèn)，才可以進(jìn)行崗位分析和人員比率的確定，否則只能事倍功半。