截至到2014年4月，在中國大陸汽車市場上，自主品牌的市場占有率已連續(xù)8個月出現(xiàn)下滑， 4月份自主品牌轎車銷量占轎車銷售總量的21.97%，占有率比上月下降1.74個百分點，比上年同期下降4.66個百分點，形勢不容樂觀。
      我們簡單分析幾個在發(fā)展過程中突圍成功的典型案例，希望對自主品牌的發(fā)展有所借鑒。

案例一：日系車
      眾所周知，日系車的崛起是以第一次石油危機為契機的。此前，美國車一直以大馬力、大車身來滿足本國消費者，帶來的負面效應就是高油耗。但1973年石油危機爆發(fā)后，原油由每桶3美元提升至11.5美元，提價3-4倍。這對美國的經(jīng)濟造成極大的影響，西方經(jīng)濟全面衰退。接踵而至的第二次石油危機，更是將石油價格推至39.5美元/桶。
      正是這個時候，豐田公司適時推出小型省油汽車，憑借廣告攻勢和極其優(yōu)惠的價格，贏得了美國市場。本田、日產(chǎn)和五十鈴等日本汽車企業(yè)也順勢向上，在美國市場披荊斬棘、所獲甚多。日本的汽車產(chǎn)量由1970年的529萬輛提升至1980年的1104萬輛，其中向美國出口小型汽車接近600萬輛。
      其實，經(jīng)濟省油的汽車不是日本人在石油危機時才發(fā)明制造的，在此之前，日系車已經(jīng)在經(jīng)濟省油這條道路上走的很遠，只是等來了石油危機這一“東風”。
      二戰(zhàn)結束以后，日本政府全力進行經(jīng)濟建設，并將發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)提上重要議程。因其國內(nèi)資源的有限性和道路特性，節(jié)省能源、降低成本是日本汽車企業(yè)強調的關健要素。同時，在本土市場容量有限的情況下，日系車廠需要通過打開海外市場來獲得自身發(fā)展。開發(fā)海外市場需要客戶調查這類手段，日企相較于提升技術手段，更擅長的是挖掘客戶需要，并盡快制定目標、開發(fā)相關產(chǎn)品來滿足市場。正因如此，才會在當時最大汽車市場（美國）的市場環(huán)境出現(xiàn)轉變的時機，能一舉成功并奠定市場地位。
      至今，油耗低及目標客戶的針對性強已經(jīng)成為日系車的標簽，也成為眾多消費者選擇日系車的關健影響因素。表面上看是產(chǎn)品的差異化，背后卻是日系車企對于客戶需求的深入研究和準確把握。

案例二：日產(chǎn)汽車
      日產(chǎn)汽車是日本三大汽車廠商之一，具有品牌優(yōu)勢和強大的研發(fā)實力。日產(chǎn)汽車其商務用車車身豪華、舒適，生活用車價格低廉，性價比高。日產(chǎn)的車型覆蓋中高級、中級和緊湊型各個級別。
      以現(xiàn)在的熱門車型緊湊級車和SUV為例：緊湊級包括陽光、騏達、軒逸，雖然都定位于家庭用車，但依據(jù)價格階梯，分別定位于入門級家庭用戶、預算充足的年輕化家庭用戶和小康級家庭用戶。而SUV車型占比更大。從小型SUV逍客，到緊湊級城市SUV奇駿，還有豪華大型SUV樓蘭，僅東風日產(chǎn)旗下就有三款不同類型的SUV。除此之外，鄭州日產(chǎn)還提供一款硬派SUV帕拉丁，進口日產(chǎn)所提供的途樂則是一款定位更高端的大型豪華SUV。其中日產(chǎn)逍客以配置豐富、價格較其他合資品牌更低、CVT優(yōu)勢明顯，在SUV市場上一直受到追捧。
      從價格上來說，東風日產(chǎn)同等車型油耗和售價相比歐美系汽車要低，也較豐田和本田這兩大日系車企為低。這種價差補足了其品牌上的些許差距。
      而完善的分級市場管理體系、細致的服務手段和用戶消費行為分析，使得中小城市的產(chǎn)品銷量已占到東風日產(chǎn)總銷量的一半以上。與大眾和通用相比，日產(chǎn)是中國市場上的后來者，雖然東風日產(chǎn)的網(wǎng)點布局在重點城市略顯劣勢，但在重點城市以外的其他城市，東風日產(chǎn)早已悄然開始其渠道布局，強力開拓二、三線城市。作為最早布局二、三線的東風日產(chǎn)，二、三線市場的爆發(fā)對其貢獻良多，在二、三線市場爭奪戰(zhàn)中已經(jīng)取得了領先的優(yōu)勢。在一線城市出現(xiàn)下滑的情況下，去二、三線城市賣更多車是日產(chǎn)在中國能夠保持增長的關鍵。這些網(wǎng)點全部位于像四川綿陽、河南南陽這樣的中等城市周邊，覆蓋城市周邊縣、鎮(zhèn)逐漸富裕起來的人群。
      同時，東風日產(chǎn)繼2004年啟動品牌二手車業(yè)務后，業(yè)務量便一路飚升。對于國內(nèi)最早布局二手車業(yè)務的東風日產(chǎn)來說，標志著其二手車業(yè)務發(fā)展進入品牌化發(fā)展的新起點，更標志著國內(nèi)二手車市場步入規(guī)范、規(guī)模、穩(wěn)健發(fā)展的新階段。
      由此可見，產(chǎn)品力和銷售力在東風日產(chǎn)的發(fā)展過程中非常突出。在產(chǎn)品上不斷憑借其雄厚的研發(fā)制造能力，按照不同的細分市場進行不同的產(chǎn)品規(guī)劃，同時在性價比上體現(xiàn)出來與競爭品牌的競爭優(yōu)勢。在銷售力上，東風日產(chǎn)著力打造二、三線銷售網(wǎng)絡，避開不占優(yōu)勢的一線市場，并將經(jīng)銷商的能力提升作為戰(zhàn)略舉措也是提升其銷售力的關健。

案例三：帝豪EC7
      帝豪EC7是吉利集團2009年推出的緊湊型車型，在競爭最激烈的A級車市場脫穎而出。推出5年來一直保持著較高速度組合增長，2014年4月在A級車市場位于前20位，自主車型中排名第2位，可謂是一款明星車型，也是吉利汽車的“當家花旦”。
      EC7的持久優(yōu)勢首先還是源于其產(chǎn)品本身的競爭力。外觀優(yōu)勢明顯，融入歐式豪華車的設計元素，凸顯了高雅華貴的氣質，在同類競品中首選比例最高。4635mm車身和2650mm軸距保證了EC7寬大的乘坐空間，得以讓前后排的空間都比較充裕。
      EC7的目標客戶定位為成熟的上升力量，青年男性30-39歲占50%以上，以個體戶、小企業(yè)主，機關科級干部，企業(yè)中層，高級技術干部，有家庭的人士為主，而其廣告語“穩(wěn)、中、致勝”也很好地配合了它的定位。

案例四：長城SUV
      創(chuàng)建于1984年的長城汽車，從做汽車改裝的小企業(yè)，逐漸做大做強。1996年，長城汽車的迪爾系列皮卡開始上線生產(chǎn)，并迅速推向市場，僅僅經(jīng)過三年時間，至1999年，長城汽車在國內(nèi)皮卡車市場拿下了銷量與產(chǎn)量的雙料冠軍，之后產(chǎn)銷連年番翻，創(chuàng)下了國產(chǎn)汽車品牌銷售的奇跡。此后連續(xù)十一年的市場占有率第一名，銷量第一名。
      但長城汽車并未就此止步不前。此后，又研發(fā)了多個產(chǎn)品，終于聚焦在SUV市場。隨著SUV市場的整體爆發(fā)，長城汽車取得了巨大的成功。目前長城聚焦轎車、SUV、皮卡三大領域，定位于做細分市場的領導者，而哈弗系列的SUV產(chǎn)品依然是其銷量和利潤的主要貢獻者。
      與其說長城汽車的成功是SUV產(chǎn)品的成功，不如說是其戰(zhàn)略選擇的成功。在實力不足的起步階段，以皮卡業(yè)務為支撐，聚焦SUV產(chǎn)品，也順應了這一市場井噴式的增長。既有運氣的成分，也有主動進行戰(zhàn)略選擇的智慧。
      總之，對于自主品牌而言，可以從這幾個案例中體會到，市場競爭的表面不是單一要素的成功，要在產(chǎn)品力、品牌力和銷售力上系統(tǒng)協(xié)調的提升，并且可以在某一方面有更為突出的表現(xiàn)。市場競爭的背后是基于市場充分研究下的戰(zhàn)略抉擇。如果日系車不明確節(jié)油的戰(zhàn)略訴求，并在技術上積極儲備，即使有更嚴重的能源危機，也不能形成其鮮明的產(chǎn)品特征。同樣，如果長城不在戰(zhàn)略上有明確的選擇，可能也會陷入轎車競爭的泥潭。
      決定成敗的是基于市場研究的戰(zhàn)略抉擇，自主品牌的企業(yè)若能根據(jù)自身的優(yōu)勢與不足，明確自身競爭優(yōu)勢的來源，在產(chǎn)品力、品牌力和銷售力上協(xié)調推進，才能在不斷增長的市場上站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展。