某民營(yíng)集團(tuán)公司的Y董事長(zhǎng)早期從事建筑行業(yè)出身，后涉及本地的房地產(chǎn)市場(chǎng)，有自己的酒店、學(xué)校和醫(yī)院，資本實(shí)力也較為雄厚，在當(dāng)?shù)卣虄山珙H有影響力。
      一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，結(jié)識(shí)了在某高科技行業(yè)有多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的W先生，二人相見(jiàn)恨晚，頗為投機(jī)。后來(lái)，幾經(jīng)考慮，為尋求新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，Y董事長(zhǎng)遂決定投資該行業(yè)，并聘請(qǐng)W先生擔(dān)任總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)新公司的創(chuàng)建和運(yùn)營(yíng)。
      W總經(jīng)理在行業(yè)從業(yè)多年，個(gè)人能力非常突出，并且工作作風(fēng)也是雷厲風(fēng)行。由此在他的帶領(lǐng)下，從征地開(kāi)始，建廠、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、投產(chǎn)等一系列的工作都有條不紊的成功推進(jìn)，通過(guò)學(xué)校招聘、社會(huì)引進(jìn)和原有Y董事長(zhǎng)的老部下一并也建立了數(shù)百人的員工隊(duì)伍，開(kāi)發(fā)了近百家經(jīng)銷(xiāo)商，在短短的四年時(shí)間就沖破10個(gè)億的銷(xiāo)售收入，每年利潤(rùn)也非?？捎^，行業(yè)地位初步奠定。
      可就在公司業(yè)務(wù)發(fā)展如日中天的時(shí)候，Y董事長(zhǎng)卻發(fā)現(xiàn)W總經(jīng)理有很多行為讓他無(wú)法接受。比如自己的親戚在外面開(kāi)零部件廠以高于市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行采購(gòu)、私自挪用公司資金給朋友的公司周轉(zhuǎn)、單個(gè)超過(guò)500萬(wàn)的投資項(xiàng)目立項(xiàng)也沒(méi)有和董事長(zhǎng)溝通，等等類(lèi)似的問(wèn)題讓Y董事長(zhǎng)無(wú)法接受，當(dāng)時(shí)即讓W(xué)總經(jīng)理立馬走人。但企業(yè)的發(fā)展確實(shí)還離不開(kāi)W,其本人也表態(tài)改正錯(cuò)誤，與公司一起發(fā)展并力爭(zhēng)在三年內(nèi)推進(jìn)公司上市。在多方人馬的共同協(xié)調(diào)下，也礙于朋友情面，最終成立了董事會(huì)，外聘了行業(yè)內(nèi)的專家作為董事會(huì)成員，繼續(xù)聘請(qǐng)W擔(dān)任總經(jīng)理，仔細(xì)約定了董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的權(quán)限，企業(yè)似乎可以按規(guī)則開(kāi)始正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。
      但是，新的規(guī)則運(yùn)行一段時(shí)間并不理想，雙方的矛盾由于Y董事長(zhǎng)過(guò)問(wèn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)而再一次爆發(fā)。由于W總經(jīng)理一貫的風(fēng)格是比較強(qiáng)勢(shì)的，而Y董事長(zhǎng)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后也加強(qiáng)了對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的過(guò)問(wèn)，對(duì)于內(nèi)部的簽字權(quán)也實(shí)施了高度的集中，一定程度上削弱了W總經(jīng)理的權(quán)利。這樣運(yùn)作一段時(shí)間以后，發(fā)現(xiàn)因?yàn)閅董事長(zhǎng)并不完全了解業(yè)務(wù)，對(duì)市場(chǎng)的情況也不是完全清楚，造成部門(mén)的工作無(wú)法正常進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)成員也開(kāi)始揣摩上層的意圖，公司氛圍變差，骨干員工開(kāi)始紛紛離職。
      而Y董事長(zhǎng)和W總經(jīng)理都認(rèn)為自己沒(méi)有責(zé)任，都是因?yàn)閷?duì)方的原因才造成混亂的局面。Y董事長(zhǎng)開(kāi)始更加強(qiáng)勢(shì)的介入公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，甚至開(kāi)始直接管理銷(xiāo)售部門(mén)，而W總經(jīng)理則幾乎沒(méi)有事情可做，準(zhǔn)備開(kāi)始安排休假事宜了。
      為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？Y董事長(zhǎng)和W總經(jīng)理的做法有什么問(wèn)題呢？
      其實(shí)，這個(gè)現(xiàn)實(shí)的案例也是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在治理方面的真實(shí)寫(xiě)照。一方面，企業(yè)在不斷發(fā)展，習(xí)慣于創(chuàng)業(yè)思維的“老板”（董事長(zhǎng)）并不擅長(zhǎng)規(guī)模越來(lái)越大的運(yùn)營(yíng)管理，希望找到一個(gè)既忠誠(chéng)又有能力的總經(jīng)理，在性格上還能和諧相處。另一方面，有能力的職業(yè)經(jīng)理人缺乏創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)與膽識(shí)，但是具有系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和能力，希望找到一個(gè)胸懷寬廣又充分信任自己的老板，在管理上能夠足夠的放權(quán)。這樣的老板和總經(jīng)理本來(lái)都是稀缺人才，要想讓他們能有緣分相識(shí)就更是難上加難了。以中小民營(yíng)企業(yè)為主體的中小板上市公司中有相當(dāng)比例（預(yù)計(jì)超過(guò)30%）的還是董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，也在一定程度上佐證了這個(gè)判斷。

      顯然，在創(chuàng)業(yè)的初期，基于對(duì)W總經(jīng)理能力和忠誠(chéng)都處于第一象限的考量，Y董事長(zhǎng)也采取了對(duì)應(yīng)的高授權(quán)和高激勵(lì)模式，這個(gè)階段主要是基于信任開(kāi)展雙方的合作，并不需要太多的規(guī)則。如果這樣能夠持續(xù)下去的話，自然是非常理想的。但是由于雙方對(duì)于高激勵(lì)的認(rèn)知存在差異（Y董事長(zhǎng)贈(zèng)送了5%的股份相當(dāng)于2000萬(wàn)的資產(chǎn)，但W總經(jīng)理每年的年薪才有50萬(wàn)元，與行業(yè)水平存在較大的差距），這也許是使W總經(jīng)理忠誠(chéng)度下降的原因之一。
      在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后，Y董事長(zhǎng)又借助投資銀行的力量，建立了名義上的董事會(huì)，也明確了與總經(jīng)理之間的事權(quán)規(guī)則。但從實(shí)際運(yùn)行的結(jié)果來(lái)看，Y董事長(zhǎng)走向了低激勵(lì)（增加業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成與年薪的關(guān)系）和低授權(quán)的另外一個(gè)極端，導(dǎo)致W總經(jīng)理基本上是束手無(wú)策，畢竟權(quán)利的砝碼主要在董事長(zhǎng)一方。
      其實(shí)，從整個(gè)的發(fā)展過(guò)程很容易看出，雙方在合作的前期雖然愉快，但是因?yàn)槿狈镜囊?guī)則意識(shí)而簡(jiǎn)單基于對(duì)人的信任，才導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不被監(jiān)控，使得W總經(jīng)理的權(quán)利過(guò)大才出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題。后期當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以后，Y董事長(zhǎng)也意識(shí)到規(guī)則的重要性，但是由于雙方彼此之間的信任關(guān)系已經(jīng)被破壞，規(guī)則的意義就不大了，很自然又走向了集權(quán)的另外一個(gè)極端。
      總之，破解民營(yíng)企業(yè)治理的困局關(guān)健還是在于“老板”自身。不僅在選擇人選上要特別慎重，要在品德、性格與能力等進(jìn)行綜合考慮。而且要盡早明確董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的議事規(guī)則和權(quán)利清單，不能等到問(wèn)題出現(xiàn)再去補(bǔ)救，功效就會(huì)相去甚遠(yuǎn)。這一點(diǎn)其實(shí)是要求民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)盡早按照企業(yè)成長(zhǎng)階段的運(yùn)營(yíng)規(guī)律開(kāi)展工作，而不能總是以創(chuàng)業(yè)階段的思維和習(xí)慣指導(dǎo)成長(zhǎng)階段的企業(yè)運(yùn)營(yíng)，才能不斷突破成長(zhǎng)的瓶頸。
      記?。阂?guī)則是基于不信任而建立，但只有基于信任才能運(yùn)行。