某民營集團公司的Y董事長早期從事建筑行業(yè)出身，后涉及本地的房地產(chǎn)市場，有自己的酒店、學校和醫(yī)院，資本實力也較為雄厚，在當?shù)卣虄山珙H有影響力。
      一個偶然的機會，結(jié)識了在某高科技行業(yè)有多年實踐經(jīng)驗的W先生，二人相見恨晚，頗為投機。后來，幾經(jīng)考慮，為尋求新的業(yè)務(wù)機會，Y董事長遂決定投資該行業(yè)，并聘請W先生擔任總經(jīng)理，全權(quán)負責新公司的創(chuàng)建和運營。
      W總經(jīng)理在行業(yè)從業(yè)多年，個人能力非常突出，并且工作作風也是雷厲風行。由此在他的帶領(lǐng)下，從征地開始，建廠、購買設(shè)備、投產(chǎn)等一系列的工作都有條不紊的成功推進，通過學校招聘、社會引進和原有Y董事長的老部下一并也建立了數(shù)百人的員工隊伍，開發(fā)了近百家經(jīng)銷商，在短短的四年時間就沖破10個億的銷售收入，每年利潤也非?？捎^，行業(yè)地位初步奠定。
      可就在公司業(yè)務(wù)發(fā)展如日中天的時候，Y董事長卻發(fā)現(xiàn)W總經(jīng)理有很多行為讓他無法接受。比如自己的親戚在外面開零部件廠以高于市場價格進行采購、私自挪用公司資金給朋友的公司周轉(zhuǎn)、單個超過500萬的投資項目立項也沒有和董事長溝通，等等類似的問題讓Y董事長無法接受，當時即讓W總經(jīng)理立馬走人。但企業(yè)的發(fā)展確實還離不開W,其本人也表態(tài)改正錯誤，與公司一起發(fā)展并力爭在三年內(nèi)推進公司上市。在多方人馬的共同協(xié)調(diào)下，也礙于朋友情面，最終成立了董事會，外聘了行業(yè)內(nèi)的專家作為董事會成員，繼續(xù)聘請W擔任總經(jīng)理，仔細約定了董事長和總經(jīng)理的權(quán)限，企業(yè)似乎可以按規(guī)則開始正常運轉(zhuǎn)了。
      但是，新的規(guī)則運行一段時間并不理想，雙方的矛盾由于Y董事長過問銷售業(yè)務(wù)而再一次爆發(fā)。由于W總經(jīng)理一貫的風格是比較強勢的，而Y董事長在發(fā)現(xiàn)問題以后也加強了對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的過問，對于內(nèi)部的簽字權(quán)也實施了高度的集中，一定程度上削弱了W總經(jīng)理的權(quán)利。這樣運作一段時間以后，發(fā)現(xiàn)因為Y董事長并不完全了解業(yè)務(wù)，對市場的情況也不是完全清楚，造成部門的工作無法正常進行，團隊成員也開始揣摩上層的意圖，公司氛圍變差，骨干員工開始紛紛離職。
      而Y董事長和W總經(jīng)理都認為自己沒有責任，都是因為對方的原因才造成混亂的局面。Y董事長開始更加強勢的介入公司內(nèi)部運營，甚至開始直接管理銷售部門，而W總經(jīng)理則幾乎沒有事情可做，準備開始安排休假事宜了。
      為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？Y董事長和W總經(jīng)理的做法有什么問題呢？
      其實，這個現(xiàn)實的案例也是大多數(shù)民營企業(yè)在治理方面的真實寫照。一方面，企業(yè)在不斷發(fā)展，習慣于創(chuàng)業(yè)思維的“老板”（董事長）并不擅長規(guī)模越來越大的運營管理，希望找到一個既忠誠又有能力的總經(jīng)理，在性格上還能和諧相處。另一方面，有能力的職業(yè)經(jīng)理人缺乏創(chuàng)業(yè)的機會與膽識，但是具有系統(tǒng)運營的經(jīng)驗和能力，希望找到一個胸懷寬廣又充分信任自己的老板，在管理上能夠足夠的放權(quán)。這樣的老板和總經(jīng)理本來都是稀缺人才，要想讓他們能有緣分相識就更是難上加難了。以中小民營企業(yè)為主體的中小板上市公司中有相當比例（預(yù)計超過30%）的還是董事長兼任總經(jīng)理，也在一定程度上佐證了這個判斷。

      顯然，在創(chuàng)業(yè)的初期，基于對W總經(jīng)理能力和忠誠都處于第一象限的考量，Y董事長也采取了對應(yīng)的高授權(quán)和高激勵模式，這個階段主要是基于信任開展雙方的合作，并不需要太多的規(guī)則。如果這樣能夠持續(xù)下去的話，自然是非常理想的。但是由于雙方對于高激勵的認知存在差異（Y董事長贈送了5%的股份相當于2000萬的資產(chǎn)，但W總經(jīng)理每年的年薪才有50萬元，與行業(yè)水平存在較大的差距），這也許是使W總經(jīng)理忠誠度下降的原因之一。
      在發(fā)現(xiàn)問題以后，Y董事長又借助投資銀行的力量，建立了名義上的董事會，也明確了與總經(jīng)理之間的事權(quán)規(guī)則。但從實際運行的結(jié)果來看，Y董事長走向了低激勵（增加業(yè)績目標達成與年薪的關(guān)系）和低授權(quán)的另外一個極端，導致W總經(jīng)理基本上是束手無策，畢竟權(quán)利的砝碼主要在董事長一方。
      其實，從整個的發(fā)展過程很容易看出，雙方在合作的前期雖然愉快，但是因為缺乏基本的規(guī)則意識而簡單基于對人的信任，才導致企業(yè)的經(jīng)營不被監(jiān)控，使得W總經(jīng)理的權(quán)利過大才出現(xiàn)了一系列的問題。后期當發(fā)現(xiàn)問題以后，Y董事長也意識到規(guī)則的重要性，但是由于雙方彼此之間的信任關(guān)系已經(jīng)被破壞，規(guī)則的意義就不大了，很自然又走向了集權(quán)的另外一個極端。
      總之，破解民營企業(yè)治理的困局關(guān)健還是在于“老板”自身。不僅在選擇人選上要特別慎重，要在品德、性格與能力等進行綜合考慮。而且要盡早明確董事長與總經(jīng)理之間的議事規(guī)則和權(quán)利清單，不能等到問題出現(xiàn)再去補救，功效就會相去甚遠。這一點其實是要求民營企業(yè)的董事長盡早按照企業(yè)成長階段的運營規(guī)律開展工作，而不能總是以創(chuàng)業(yè)階段的思維和習慣指導成長階段的企業(yè)運營，才能不斷突破成長的瓶頸。
      記?。阂?guī)則是基于不信任而建立，但只有基于信任才能運行。