2008年，由美國(guó)次級(jí)債引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)迅速蔓延全球，各類(lèi)經(jīng)濟(jì)體無(wú)一幸免，保持改革開(kāi)放30年高速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)也遭遇到猝不及防的阻擊，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，尤以珠三角、長(zhǎng)三角這兩大中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極最為明顯，2008年11月的出口額竟然出現(xiàn)了多年未現(xiàn)的負(fù)增長(zhǎng)。
　　在這種形勢(shì)下，曾經(jīng)讓很多國(guó)人引以為自豪的出口導(dǎo)向型企業(yè)也遭遇了幾十年一遇的沉重打擊，在歐美主要市場(chǎng)訂單大幅縮減的情況下，那種以賺取代工費(fèi)為主要盈利模式并缺乏核心技術(shù)的企業(yè)更為明顯，在江浙和廣東一帶甚至出現(xiàn)了大批企業(yè)的破產(chǎn)、倒閉狂潮，相當(dāng)多的外向型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)的時(shí)刻正處于生死存亡的邊緣?！耙崔D(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。”這已經(jīng)成為外向型企業(yè)必須進(jìn)行的戰(zhàn)略抉擇。

外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然和機(jī)遇
　　外向型企業(yè)一般也具有一些共同的特點(diǎn)，比如客戶比較單一、產(chǎn)品比較單一、沒(méi)有太多的營(yíng)銷(xiāo)功能、缺乏核心技術(shù)、沒(méi)有自己的品牌，等等。盡管這些特點(diǎn)決定了一個(gè)企業(yè)的盈利能力偏低和未來(lái)持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，但是對(duì)于過(guò)去十幾年以來(lái)很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)而言，海外市場(chǎng)源源不斷的訂單足以讓這些企業(yè)過(guò)得還算滋潤(rùn)，利潤(rùn)率不高，可是依賴簡(jiǎn)單勞動(dòng)力紅利和資源消耗帶來(lái)的訂單規(guī)模卻也獲利不菲。
　　然而，這一切似乎要在2008年發(fā)生轉(zhuǎn)折。全球性的結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟(jì)危機(jī)不僅使得來(lái)自歐美市場(chǎng)的訂單大為減少，即便是少有的訂單恐怕也是“狼多肉少”，國(guó)內(nèi)同行業(yè)業(yè)者之間硝煙彌漫，在價(jià)格上基本也是無(wú)利可圖。況且，歐美福利社會(huì)的弊端以及大量失業(yè)人口的增加也許會(huì)使得全球化的產(chǎn)業(yè)布局發(fā)生回流，具有技術(shù)含量的制造業(yè)也許會(huì)在未來(lái)從中國(guó)等新興國(guó)家市場(chǎng)減少或者轉(zhuǎn)移。奧巴馬的政策導(dǎo)向和最近季度FDI的直線下降也許就是一個(gè)信號(hào)。如此這般，短期內(nèi)寄希望于海外市場(chǎng)的快速回暖恐怕過(guò)于幼稚，外向型企業(yè)必須要設(shè)法度過(guò)這個(gè)略顯漫長(zhǎng)的冬天。
　　如果您認(rèn)為是危機(jī)，危機(jī)已經(jīng)來(lái)臨；如果您認(rèn)為是機(jī)遇，機(jī)遇也許就在眼前。當(dāng)海外市場(chǎng)一片蕭殺之際，擁有13億人口的中國(guó)內(nèi)地顯然成為外向型企業(yè)必爭(zhēng)的“生死場(chǎng)”。盡管中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)還有很多的不確定，比如實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力有限、老百姓過(guò)于儲(chǔ)蓄而非消費(fèi)的習(xí)慣、信用基礎(chǔ)的薄弱等等，但是在中央擴(kuò)大內(nèi)需的強(qiáng)力政策指導(dǎo)下，中國(guó)廣大消費(fèi)者尚未滿足的消費(fèi)需求也許會(huì)在一定程度上爆發(fā)出來(lái)。而這對(duì)于外向型企業(yè)而言，無(wú)疑又是一個(gè)難得的發(fā)展機(jī)遇。

外向型企業(yè)的短板和優(yōu)勢(shì)
　　原來(lái)簡(jiǎn)單依賴少數(shù)幾個(gè)大客戶的盈利模式在一定程度上成為外向型企業(yè)的慢性毒藥，相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)在麻痹中產(chǎn)生了依賴性，不知不覺(jué)中喪失了自主發(fā)展的能力。外向型企業(yè)作為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，大部分僅僅限于生產(chǎn)制造和研發(fā)環(huán)節(jié)，比較多的依賴于國(guó)際上的品牌商或者渠道商，根本沒(méi)有必要去進(jìn)行市場(chǎng)研究分析，也不必要進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定位或者策略分析，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)功能也僅僅限于簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售跟單行為，導(dǎo)致大多數(shù)外向型企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)功能?chē)?yán)重缺失，更遑論系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃了。所以，在營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略方面的功能欠缺成為外向型企業(yè)未來(lái)轉(zhuǎn)型的最大短板。
　　當(dāng)然，外向型企業(yè)在與海外的客戶打交道過(guò)程中，由于歐美市場(chǎng)客戶的要求一般比較苛刻，使得外向型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力也得到了錘煉和提升。比如在觀念和視野上，較一般的國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先或者開(kāi)闊，在轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候或許有新的創(chuàng)新意識(shí)或戰(zhàn)略選擇。另外，外向型企業(yè)的質(zhì)量管理一般具有較扎實(shí)的基礎(chǔ)和明顯的優(yōu)勢(shì)，都具備歐美市場(chǎng)的進(jìn)入許可證。同時(shí)，相當(dāng)數(shù)量的外向型企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面也具有了明顯的優(yōu)勢(shì)。這幾點(diǎn)對(duì)于外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)疑會(huì)奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)，也為成功拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。

外向型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵
　　但是，由于海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的差異性較大，原有經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的思維模式及行為風(fēng)格恐怕都很難適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要。所以外向型企業(yè)實(shí)施向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不容易，必須要把握好幾方面的關(guān)鍵要素。
　　1. 明確戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)
　　首先，需要明確的是對(duì)于轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策問(wèn)題，并且要在公司中高層管理團(tuán)隊(duì)層面達(dá)成一致意見(jiàn)，才能最大程度的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性。比如：到底要不要實(shí)施向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？是小轉(zhuǎn)，還是大轉(zhuǎn)？是急轉(zhuǎn)，還是慢慢轉(zhuǎn)？考慮到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，作為本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位而言，是采取激進(jìn)的策略，還是采取穩(wěn)健的策略？是直接進(jìn)攻，還是側(cè)翼迂回？
　　這些問(wèn)題盡管平時(shí)在決策者的腦海里有所思考，但是并不一定意味著有明確清晰的答案，也不意味著在中高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)中間有堅(jiān)定一致的認(rèn)識(shí)。如果在這些重大的戰(zhàn)略問(wèn)題上出現(xiàn)混亂和雜音，勢(shì)必會(huì)大大增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力與風(fēng)險(xiǎn)。這一層面的戰(zhàn)略選擇也就成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵之一。
　　2. 完善價(jià)值鏈環(huán)節(jié)
　　其次，考慮到外向型企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要，必須要完善和提升外向型企業(yè)的價(jià)值鏈功能環(huán)節(jié)，才能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　原有外向型企業(yè)一般比較重視制造環(huán)節(jié)，基本是兩頭在外，即“研發(fā)”和“營(yíng)銷(xiāo)”都是由海外客戶企業(yè)控制的，所能控制的主要是制造和采購(gòu)環(huán)節(jié)。這樣就造成外向型企業(yè)在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的建設(shè)上是殘缺的，成為簡(jiǎn)單的加工制造型企業(yè)，淪落為價(jià)值鏈的低端角色。而轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，卻與海外市場(chǎng)有較多的不同，必須要進(jìn)行市場(chǎng)分析，要進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定位，要開(kāi)發(fā)針對(duì)性的產(chǎn)品，等等。所以，外向型企業(yè)在轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，一定要轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思維，從價(jià)值鏈全環(huán)節(jié)的角度配置資源和培育能力，才能立于不敗之地。
　　3. 把握轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)
　　外向型企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還需要把握好適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。當(dāng)前，整體國(guó)內(nèi)市場(chǎng)受到全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，以及本身經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)多個(gè)行業(yè)的需求處于收縮狀態(tài)。盡管中央采取一系列的措施“保增長(zhǎng)，促就業(yè)。”但是，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深度影響尚未見(jiàn)底，以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)體量巨大所帶來(lái)的下降慣性，未來(lái)三到五年勢(shì)必處于一個(gè)收縮盤(pán)整狀態(tài)。
　　在這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)下，不同市場(chǎng)地位的企業(yè)具有不同的戰(zhàn)略選擇。具有資源與能力優(yōu)勢(shì)的企業(yè)完全可以推進(jìn)反周期運(yùn)作的戰(zhàn)略，而缺乏資源與能力優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，則更多的要順勢(shì)而為。對(duì)于大多數(shù)外向型企業(yè)而言，在現(xiàn)階段還是以深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、規(guī)劃為主，不可盲目的在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行大量的、急迫的投入，“謀定而后動(dòng)”比較適宜。反之，如果進(jìn)行了不恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)定位，選擇了不恰當(dāng)?shù)那腥霑r(shí)機(jī)，就會(huì)出現(xiàn)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩條戰(zhàn)線受困的局面，就會(huì)“欲速則不達(dá)?！?br />　　當(dāng)然，對(duì)于有的企業(yè)而言，如果有一定的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基礎(chǔ)，也不妨在一些有價(jià)值的重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行局部突破，形成一定的模式，積累一定的經(jīng)驗(yàn)，為經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)再大舉發(fā)力。
　　4. 制定差異化戰(zhàn)略
　　由于運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的特點(diǎn)不同，所需要的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素也不一樣，這也是外向型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須要注意到的。
　　對(duì)于海外市場(chǎng)而言，由于客戶比較單一，性質(zhì)也比較單純，僅僅突出質(zhì)量、成本和交貨期，就會(huì)有源源不斷的訂單。但是對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，不僅幅員遼闊，客戶層次差別也比較大，購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣也迥然不同。而且，任何一種產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)肯定已經(jīng)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)格局，要打破原有的競(jìng)爭(zhēng)格局并要獲得一定的市場(chǎng)地位，必須要有差異性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，否則只能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的跟隨者。
　　差異化或者創(chuàng)新性的戰(zhàn)略思維必須要在關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素上有所突破。比如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的客戶到底是誰(shuí)？與海外市場(chǎng)的客戶有和不同？目標(biāo)客戶如何細(xì)分？有和特點(diǎn)？如何選擇？國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)如何？要采取的競(jìng)爭(zhēng)定位應(yīng)該是什么？如何區(qū)別于現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
另外，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略制定中，還要明確國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品組合、品牌定位與推廣策略、渠道模式與經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)構(gòu)、定價(jià)策略與營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)模式，等等。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略，外向型企業(yè)在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈如研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、人力資源、財(cái)務(wù)管理等環(huán)節(jié)采取相對(duì)應(yīng)的舉措，以保證關(guān)鍵戰(zhàn)略要素得以充分體現(xiàn)。
　　5. 優(yōu)化經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)
　　戰(zhàn)略思維的差異是人的差異，戰(zhàn)略實(shí)施的主體也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)?？梢?jiàn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，　　特別是關(guān)鍵的領(lǐng)軍人物對(duì)于外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功至關(guān)重要。
　　由于運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的差異，外向型企業(yè)原有團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)正如企業(yè)本身的優(yōu)劣勢(shì)一樣明顯，對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的環(huán)境認(rèn)識(shí)不足，經(jīng)驗(yàn)不夠。所以，在制定正確的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，外向型企業(yè)在轉(zhuǎn)型國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)必須要吸收或者培養(yǎng)復(fù)合型的領(lǐng)軍人物，形成復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，既可以借鑒發(fā)揮原有海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，也可以充分理解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求與競(jìng)爭(zhēng)差異。

　　總之，外向型企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，又優(yōu)劣互現(xiàn)。但“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”如果很好的把握轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也一定能在經(jīng)濟(jì)周期變化的大潮中獲得重生。