全球領導力至少包括文化智商、領導層次和領導能力三方面。其共同的核心部分是融合。中國企業(yè)的全球化領導者要有融合各種文化的能力、融合型的領導層次和融合的領導能力，并直面三大關鍵挑戰(zhàn)：全球位勢、全球競爭戰(zhàn)略和全球型企業(yè)文化。

文/唐榮明

在全球化時代，在全球拼搏做大，是中國企業(yè)不得不走的道路。世界企業(yè)500強，絕大多數(shù)都是在全球范圍內(nèi)取得了成功。中國企業(yè)在全球競爭中則是喜憂參半：喜的是每年都有更多中國企業(yè)進入世界500強行列，憂的是進入世界500強的中國企業(yè)，多數(shù)都是在中國本土運作的國有企業(yè)。真正意義上的全球型中國企業(yè)，只有聯(lián)想、華為等少數(shù)幾家。

更糟糕的是，在中國成為全球第二大經(jīng)濟體的今天，世界百強品牌中卻沒有中國企業(yè)的身影。這不僅表明中國企業(yè)品牌在世界名不見經(jīng)傳，還使大批志在必得的中國企業(yè)家及有民族自豪感的中國人自感慚愧。

中國企業(yè)在全球“戰(zhàn)爭”中，若想取勝，必須具備一種硬實力——全球領導力。簡言之，全球領導力，就是企業(yè)領導者在全球范圍內(nèi)組織和管理供應鏈整合、全球生產(chǎn)、全球市場營銷以及全球跨文化人力資源整合而取得企業(yè)成功的能力。在越來越全球化的今天，全球領導力不再是可有可無的東西，它是全球市場競爭中必不可少的能力，是企業(yè)在全球競爭中的硬實力；沒有它，就不可能成功。

然而，當前大多數(shù)中國企業(yè)仍然缺乏這種硬實力。

全球領導力的三大要素

要在全球市場中成功，中國企業(yè)需要怎樣的全球領導力呢？在我看來，全球領導力至少包括三個重要組成部分：文化智商、領導層次及領導能力（見圖1）。這三者的核心部分、共性部分是融合。在全球范圍內(nèi)，大趨勢是融合。換言之，中國企業(yè)要有融合各種文化的能力、融合型的領導層次和融合的領導能力。這三個部分的背景是全球化思維，就是說，全球化思維像空氣一樣貫穿在每個組成部分中。

文化智商

國際勞工組織的調查顯示，70%的國際商業(yè)活動因“文化差異”而失敗。埃森哲(Accenture)咨詢公司2007年1月的調研報告指出，在全球化公司中，44％的參與者認為了解當?shù)匚幕晳T和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一?？梢?，這個問題是全球性的。

TCL董事長李東生在中央二臺的一次訪談中指出，跨文化領導力的強弱，是決定中國企業(yè)在全球能否成功的關鍵。他坦誠地承認，當國外一名經(jīng)理說項目有嚴重問題，如不照他說的去做就有幾千萬美元損失時，他本人無法進行判斷，并做出相應決策。這種跨文化領導力的缺乏，是對中國企業(yè)領導者及其團隊的巨大挑戰(zhàn)。不具備這種能力，中國企業(yè)的全球化將像當年的TCL一樣，面臨巨大風險。

據(jù)統(tǒng)計，目前全球共有5000多種不同的文化群體，它們之間構成巨大文化差異，使許多企業(yè)領導者迷茫不安。這些差異影響著我們的生活和工作。如民族信仰、民族價值觀及行為習慣，都會給公司管理增加復雜性。

中國企業(yè)走向全球的首要條件之一，就是領導者要有一種“文化智商”(Cultural Intelligence)，即在不同文化氛圍內(nèi)，領導者將文化因素與商業(yè)措施適當?shù)赜袡C結合，從而得到良好的企業(yè)成績的智力。這個概念首先由克里斯多夫?厄爾里(Christopher Earley)和伊蓮恩?莫薩科斯基(Elaine Mosakowski)提出，并被廣泛接受。

文化智商可分為如下幾類：尊重型、學習型和融合型。尊重型是指我未必喜歡這種文化，但我尊重它；學習型指我喜歡這種文化，因而去好好學習它；融合型則是不僅能夠學習對方的文化，還能融合自己的文化及對方的文化，使之產(chǎn)生一種超越創(chuàng)新的效果。

最高級的文化智商是融合型。如果要力圖達到這種境界，下面幾個步驟是關鍵的：

◎對不同的文化富有開放欣賞的情感

◎認真學習體驗不同的文化，徹底成為“文化通”

◎融合互補，將兩種文化進行融合，達到超越創(chuàng)新的效果

開放和欣賞的情感，可以讓人開心順利地進入不同的文化。我們在中國培訓外籍領導者的幾百個案例中，發(fā)現(xiàn)了一個共同的特點：對中國文化有欣賞熱情，是他們在中國成功的必要條件。歐派克集團全球事業(yè)部總裁約翰先生，對中國文化非常欣賞，他與中國人相處，從來沒有看到任何不適的地方。一次，我們的一個咨詢專家不好意思地用英語說：“I am sorry,My English is poor.”他馬上真誠地說：“你不用道歉，你的英語比我的漢語好。如果抱歉，那應該是我。我在中國，應該說好漢語?！边@一句話讓這個團隊為歐派克集團做咨詢工作少了很多跨文化障礙。

經(jīng)過文化變革，歐派克中國公司的文化便是融合文化。這種文化讓來自歐洲、北美、亞洲及大陸全國各地的員工開心地在一起工作，發(fā)揮各種文化、各種類型人的特色和能力，不斷融合創(chuàng)新，使公司在戰(zhàn)略、流程、制度、組織框架、人力資源體系等方面都發(fā)生變革。在6個月內(nèi)便成為全集團30多家公司中第一名（按銷售收入、利潤率及增長速度）。

領導層次

領導層次論的一個重要假設，是領導者的行為決定于他的成熟程度。在全球化范圍內(nèi)，領導者的成熟程度越高，他的特質越好，領導力也就越強。簡單講，領導者有融合型、個性型、依賴型和獨裁型四個層次（見表1）。

在全球化環(huán)境中，融合型領導者是最可能成功的。他們在全球范圍內(nèi)，具有強大的號召力，能夠創(chuàng)建融合型企業(yè)文化，調動一切資源和人力。歐派克集團全球事業(yè)部總裁約翰便具有一種特殊的“點燃力”。無論什么樣的人，都能被他點燃激情，他在很短時間內(nèi)，不斷吸引各種膚色的人才，使公司業(yè)績不斷突破。

羅伯特科甘(Robert Kegan)的研究表明：在美國，人死之前，能達到融合型層次的約占5%，個性型層次的約占80%，獨裁型和依賴型層次的，加起來占15%。而在中國，根據(jù)我個人的觀察，后兩者的比例基本上可以倒過來。

在企業(yè)走向全球過程中，獨裁型領導者要想使企業(yè)在全球范圍內(nèi)走向持久成功幾乎是不可能的。在全球化環(huán)境中，企業(yè)會面臨更復雜的挑戰(zhàn)。在獨裁型領導下，企業(yè)會缺乏創(chuàng)新能力和團隊凝聚力。中國企業(yè)家如果不能完成從獨裁層次向融合層次的轉變，在全球競爭中就必然會失敗。即使只在國內(nèi)，長此下去，也必將失敗。

當然，有些聰明勤奮的中國企業(yè)家，能夠更早地實現(xiàn)從獨裁到融合的大轉變。吉利公司董事長李書福，以“求婚”比喻吉利對沃爾沃的并購。在與沃爾沃高層的溝通中，他很低調，說自己是學生，需要向他們學習，他也真誠地做到了這一點。他強調，我們是有不同，但要彼此尊重，彼此合作，彼此共贏。

他要求沃爾沃在中國融合中國文化，融合東西方最好的東西，為中國市場研發(fā)出最優(yōu)秀的產(chǎn)品，在中國取得重大成功。如果沃爾沃只是生產(chǎn)像其他公司一樣的產(chǎn)品，取得一樣的銷售業(yè)績，李書福是不能接受的，他認為那是一個重大失敗。因此，他以融合和超越的思維，要求他的沃爾沃團隊超越同行、融合文化，生產(chǎn)最好最受歡迎的產(chǎn)品。這是一位融合型領導者的重要特征。

在他的帶領下，在2011年1-8月份，沃爾沃全球的銷售額提升了22%，在中國的銷售量獲得了100%以上的提升。這些業(yè)績無疑使那些對這次并購抱有懷疑的中外人士刮目相看。

融合領導力可能成為中國企業(yè)跨越世界的好機會。融合的智慧和理念，其實早就存在于中華民族的智慧之中。中國漢代以后的治國理念，一般都融合了法家和儒家的思想。在日常生活中，中國人往往同時接受儒釋道三派的思想，因此我堅定地認為：中國人從個性型到融合型是相對容易的，甚至要比美國人從個性型轉到融合型容易得多。美國的個性型社會文化，將是他們走向融合的一大障礙。