案例3：John的獨裁

       John可以說是個非常獨裁的人，他是的工業(yè)事業(yè)部總裁Weber從歐洲直接調(diào)動到中國的廣州公司總經(jīng)理，而他需要向他的上級—中國區(qū)總裁及上?？偨?jīng)理Gram進行匯報的。他來不久，就覺得Gram是不行的，沒法與他合作。他就直接向總裁Weber 提出要求廣州要獨立于上海，他不向Gram匯報，否則，John說就要離開不干了。

       Weber當時沒有辦法，只好協(xié)調(diào)將廣州公司與上海公司并行起來，但他要向亞洲總裁Philips進行匯報。當我在上海見到Weber的時候，Weber提到John的“風格”，并自我檢討到：“當時，我也犯了一個錯誤。我將他派到廣州當總經(jīng)理的時候，并沒有與中國區(qū)總裁Gram及亞洲總裁Fons進行溝通，我就直接定了。Weber認為這助長了John的獨裁行為。

       在我見到John不久后，我就感覺到他與Fons 的關系極為緊張：他在電話會議上會與他們直接爭辯，不同意他們的看法，也缺乏耐心。還有，當Fons來廣州的時候，他簡直是待理不理的樣子，就好像他根本不存在。我們在廣州搞第一次組織變革的全員大會上，當時的Fons及上海公司總經(jīng)理（也是歐洲人）都來一道進行觀摩，而他在從沒有與大家介紹他的老板及一行同事。更沒有給他老板發(fā)言的機會。

        John的這種行為不僅僅對他的直接老板，對所有上級他都這個樣子。

       在一次我參加的會議上，他根本不顧總部來人的看法，將他們放在一旁，進行他自己感興趣的東西。

       在天津建廠的時候，John集團董事會總部來了一名律師，他與這位律師有了很大的沖突，他認為這個律師不懂中國的狀況，會耽誤這個工廠的建設過程。他并且直接告到了董事會。

       當我們策劃成立第五事業(yè)部的時候，John對Weber不能按他要求的步驟而進行運作而反感，又多次情緒化。
這一系列的“抗上“行為，引起了高層對John的很大顧慮。John也感覺到，總部對成立第五事業(yè)部不存在太大的障礙，但對任命他為事業(yè)部總裁有了問號！

       后來，我給John做了教練，他認知到自己的瓶頸，感動得掉了眼淚，決心改變他這種獨裁的行為。后來，他的確成功了，董事會任命他做了第五事業(yè)部總裁！