文/唐榮明《請(qǐng)融入組織》

       約翰是一位法國(guó)人，在沒(méi)有來(lái)到中國(guó)之前，他受美國(guó)文化及德國(guó)文化影響很大。他曾風(fēng)趣地說(shuō)自己是，“60%的美國(guó)人，30%的德國(guó)人，只有10%的法國(guó)人?！弊詮乃麃?lái)到了中國(guó)，他說(shuō)：“現(xiàn)在我將要變成50%的中國(guó)人。

       作為剛剛上任的歐派克集團(tuán)中國(guó)廣州分公司總裁CEO，約翰要承擔(dān)起這個(gè)全球最大的涂料集團(tuán)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)。他不懂中國(guó)文化和語(yǔ)言，更不懂如何領(lǐng)導(dǎo)這些中國(guó)人和來(lái)自世界各地不同文化背景的工作者。但是，不到半年，奇跡發(fā)生了，他不僅很快地融入了當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化，同時(shí)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成為該集團(tuán)最獲利的公司。他還并提議成立一個(gè)新的全球事業(yè)部，已經(jīng)得到董事會(huì)授予及認(rèn)可。他認(rèn)為，世界上最偉大的公司應(yīng)該在中國(guó)出現(xiàn)。

       約翰希望運(yùn)用多年的高管CEO經(jīng)驗(yàn)來(lái)治理公司，但這一切似乎不太實(shí)用。面對(duì)中國(guó)文化的博大精深與源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，什么樣的文化是適合公司的企業(yè)文化，這是約翰目前最頭疼的問(wèn)題。

“機(jī)械”方式難以取得高效業(yè)績(jī)

       美國(guó)企業(yè)管理注重結(jié)果，也非常開(kāi)放，善于將其它文化學(xué)到的東西馬上納入行動(dòng)，因而具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。但是管理者不愿意與員工進(jìn)行感性溝通，也不愿意花時(shí)間給下屬提供反饋，幫助員工提升。

       根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，約翰希望通過(guò)開(kāi)會(huì)和目標(biāo)管理等方法，試圖找到和解決現(xiàn)存問(wèn)題，進(jìn)而幫助這家公司迅速發(fā)展、降低運(yùn)營(yíng)成本、提升管理水平。他說(shuō)，“我曾受到不同國(guó)家的跨國(guó)公司的管理的影響，他們每個(gè)人都通過(guò)“機(jī)械”式的方式來(lái)取得高效率的業(yè)績(jī)?！钡牵野l(fā)現(xiàn)，在這里不行。

       在與總裁教練唐榮明博士溝通后，他覺(jué)得唐博士給予他很大啟發(fā)，提供了重要建議。約翰似乎開(kāi)始理解，他用常規(guī)的方式，鼓勵(lì)他們更好地工作，更快地生產(chǎn)，獲得更高的收入，似乎對(duì)他們沒(méi)有太大的激勵(lì)作用。

文化認(rèn)同是關(guān)鍵的一步

       約翰對(duì)中國(guó)文化非常欣賞，他與中國(guó)人相處，從來(lái)沒(méi)有看到任何不適的地方。一次，在和一位專(zhuān)家交流的過(guò)程中，專(zhuān)家不好意思地用英語(yǔ)說(shuō)：“I am sorry, my English is poor.”他馬上真誠(chéng)地說(shuō)：“你不用道歉，你的英語(yǔ)比我的漢語(yǔ)好。如果抱歉，那應(yīng)該是我。我在中國(guó)，應(yīng)該說(shuō)好漢語(yǔ)。”

       世界上存在著形形色色的文化群體，它們之間構(gòu)成巨大的文化差異，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迷茫不安。文化差異影響著員工的生活和工作，如民族信仰、民族價(jià)值觀及行為習(xí)慣，都會(huì)給公司管理增加復(fù)雜性。

       總裁教練唐榮明博士在中國(guó)培訓(xùn)外籍領(lǐng)導(dǎo)者的幾百個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)中國(guó)文化有欣賞熱情，是CEO在中國(guó)成功的必要條件。在唐榮明博士的鼓勵(lì)下，約翰愿意做些嘗試，了解全新的領(lǐng)導(dǎo)模式。

        約翰認(rèn)為，開(kāi)放和欣賞的情感，可以讓人開(kāi)心順利地進(jìn)入不同的文化，同時(shí)有效溝通，是公司凝聚力大幅提升的砝碼。

管理存在問(wèn)題 撲朔迷離

       歐派克集團(tuán)廣州分公司，面臨的問(wèn)題似乎沒(méi)那么簡(jiǎn)單。7年前，歐派克集團(tuán)廣州分公司由一家國(guó)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，已連續(xù)更換了3名總經(jīng)理，平均不到兩年就換一個(gè)總經(jīng)理，有從歐洲派來(lái)的，有從香港派來(lái)的，這樣就帶進(jìn)一批批不同國(guó)家和地區(qū)的人。而每個(gè)總經(jīng)理都由于搞不定復(fù)雜的人際關(guān)系而離開(kāi)公司。

約翰剛到中國(guó)時(shí)，不懂中國(guó)文化和語(yǔ)言，更不懂如何領(lǐng)導(dǎo)這些中國(guó)人和來(lái)自世界各地不同文化背景的工作者。按照以往的管理經(jīng)驗(yàn)，約翰迅速召開(kāi)公司管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，迅速落實(shí)各方面內(nèi)容，迅速要求與員工直接溝通進(jìn)展效果。

在與員工溝通的過(guò)程中，約翰發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在問(wèn)題較多和較復(fù)雜，公司擁有一大批老員工，約翰認(rèn)為他們?nèi)狈驳脑妇埃嬖讵M隘的部門(mén)思維，缺乏人際溝通能力，使公司發(fā)展受到很大的局限。

公司的人力資源經(jīng)理Ada，對(duì)公司非常關(guān)心，她認(rèn)為公司的管理問(wèn)題很多，管理團(tuán)隊(duì)很弱，公司的管理團(tuán)隊(duì)個(gè)性相異，不同的人有不同的看法。雖然老板約翰是個(gè)非常熱心腸的、有能力的老板CEO，但對(duì)中國(guó)文化不懂，也不知道如何領(lǐng)導(dǎo)下屬。同時(shí)，短暫的一段時(shí)間內(nèi)，由于約翰平易近人，大家有問(wèn)題都找他解決，結(jié)果他陷入了公司的細(xì)節(jié)管理中。

如何融合本土文化建立全球型企業(yè)文化

歐派克廣州公司存在如此多的復(fù)雜問(wèn)題，最重要的問(wèn)題，是如何在全球市場(chǎng)中創(chuàng)造一種既可以反映全球企業(yè)文化、又不與本土文化和思維沖突的融合型企業(yè)文化。約翰與人力資源經(jīng)理Ada溝通后，一致決定，邀請(qǐng)?zhí)茦s明博士對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行探討，公司需要一個(gè)外力來(lái)幫助解決核心問(wèn)題，來(lái)打造成為一個(gè)更為優(yōu)秀的企業(yè)。

在經(jīng)過(guò)多方調(diào)研后，唐博士認(rèn)為歐派克廣州分公司有必要立刻實(shí)施文化變革項(xiàng)目。通過(guò)這樣的項(xiàng)目，創(chuàng)建一個(gè)全球型企業(yè)文化，需要認(rèn)識(shí)到來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的員工的差異性。而發(fā)展全球型企業(yè)文化，關(guān)鍵在于找到一種方法，能將一套共同的價(jià)值觀和原則體系，完整不變地進(jìn)行跨國(guó)家、跨文化和跨語(yǔ)言的溝通傳達(dá)。

約翰很喜歡這樣的全球型文化，這種文化讓來(lái)自歐洲、北美、亞洲及大陸全國(guó)各地的員工開(kāi)心地在一起工作，發(fā)揮各種文化、各種類(lèi)型人的特色和能力，不斷融合創(chuàng)新，使公司在戰(zhàn)略、流程、制度、組織、人力資源體系等方面都發(fā)生變革。歐派克集團(tuán)中國(guó)廣州分公司在6個(gè)月內(nèi)便成為全集團(tuán)30多家公司中第一名（按銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)率及增長(zhǎng)速度）。

全球型文化不是簡(jiǎn)單的文化融合，唐博士解釋?zhuān)跉W派克集團(tuán)廣州分公司的融合型文化中，本土民族和文化方面的差異，不僅將會(huì)得到真正尊重，而且還能被充分用來(lái)創(chuàng)建不同文化的融合。這種融合使人充滿(mǎn)活力，使公司超越本土的運(yùn)營(yíng)模式，其結(jié)果是公司的績(jī)效得到提升。

       約翰很激動(dòng)，很感謝唐博士，他說(shuō)，“在沒(méi)有認(rèn)識(shí)唐榮明博士之前，我知道的更多的是做正確的事，但是當(dāng)我認(rèn)識(shí)他之后，我知道如何正確地做事?！奔s翰認(rèn)為，中國(guó)人非常開(kāi)放，非常聰明，非常勤奮，我們一定要在中國(guó)創(chuàng)造出世界上最偉大的公司來(lái)。