全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包括文化智商、領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)能力三方面。其共同的核心部分是融合。中國(guó)企業(yè)的全球化領(lǐng)導(dǎo)者要有融合各種文化的能力、融合型的領(lǐng)導(dǎo)層次和融合的領(lǐng)導(dǎo)能力，并直面三大關(guān)鍵挑戰(zhàn)：全球位勢(shì)、全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和全球型企業(yè)文化。

清華管理評(píng)論/

文/唐榮明

       在全球化時(shí)代，在全球拼搏做大，是中國(guó)企業(yè)不得不走的道路。世界企業(yè)500強(qiáng)，絕大多數(shù)都是在全球范圍內(nèi)取得了成功。中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中則是喜憂參半：喜的是每年都有更多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列，憂的是進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)，多數(shù)都是在中國(guó)本土運(yùn)作的國(guó)有企業(yè)。真正意義上的全球型中國(guó)企業(yè)，只有聯(lián)想、華為等少數(shù)幾家。

       更糟糕的是，在中國(guó)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的今天，世界百?gòu)?qiáng)品牌中卻沒有中國(guó)企業(yè)的身影。這不僅表明中國(guó)企業(yè)品牌在世界名不見經(jīng)傳，還使大批志在必得的中國(guó)企業(yè)家及有民族自豪感的中國(guó)人自感慚愧。

       中國(guó)企業(yè)在全球“戰(zhàn)爭(zhēng)”中，若想取勝，必須具備一種硬實(shí)力——全球領(lǐng)導(dǎo)力。簡(jiǎn)言之，全球領(lǐng)導(dǎo)力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在全球范圍內(nèi)組織和管理供應(yīng)鏈整合、全球生產(chǎn)、全球市場(chǎng)營(yíng)銷以及全球跨文化人力資源整合而取得企業(yè)成功的能力。在越來(lái)越全球化的今天，全球領(lǐng)導(dǎo)力不再是可有可無(wú)的東西，它是全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必不可少的能力，是企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的硬實(shí)力；沒有它，就不可能成功。

       然而，當(dāng)前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍然缺乏這種硬實(shí)力。

全球領(lǐng)導(dǎo)力的三大要素

       要在全球市場(chǎng)中成功，中國(guó)企業(yè)需要怎樣的全球領(lǐng)導(dǎo)力呢？在我看來(lái)，全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包括三個(gè)重要組成部分：文化智商、領(lǐng)導(dǎo)層次及領(lǐng)導(dǎo)能力（見圖1）。這三者的核心部分、共性部分是融合。在全球范圍內(nèi)，大趨勢(shì)是融合。換言之，中國(guó)企業(yè)要有融合各種文化的能力、融合型的領(lǐng)導(dǎo)層次和融合的領(lǐng)導(dǎo)能力。這三個(gè)部分的背景是全球化思維，就是說(shuō)，全球化思維像空氣一樣貫穿在每個(gè)組成部分中。

文化智商

       國(guó)際勞工組織的調(diào)查顯示，70%的國(guó)際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異”而失敗。埃森哲(Accenture)咨詢公司2007年1月的調(diào)研報(bào)告指出，在全球化公司中，44％的參與者認(rèn)為了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一。可見，這個(gè)問題是全球性的。

       TCL董事長(zhǎng)李東生在中央二臺(tái)的一次訪談中指出，跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱，是決定中國(guó)企業(yè)在全球能否成功的關(guān)鍵。他坦誠(chéng)地承認(rèn)，當(dāng)國(guó)外一名經(jīng)理說(shuō)項(xiàng)目有嚴(yán)重問題，如不照他說(shuō)的去做就有幾千萬(wàn)美元損失時(shí)，他本人無(wú)法進(jìn)行判斷，并做出相應(yīng)決策。這種跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏，是對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)的巨大挑戰(zhàn)。不具備這種能力，中國(guó)企業(yè)的全球化將像當(dāng)年的TCL一樣，面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

       據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全球共有5000多種不同的文化群體，它們之間構(gòu)成巨大文化差異，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迷茫不安。這些差異影響著我們的生活和工作。如民族信仰、民族價(jià)值觀及行為習(xí)慣，都會(huì)給公司管理增加復(fù)雜性。

       中國(guó)企業(yè)走向全球的首要條件之一，就是領(lǐng)導(dǎo)者要有一種“文化智商”(Cultural Intelligence)，即在不同文化氛圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者將文化因素與商業(yè)措施適當(dāng)?shù)赜袡C(jī)結(jié)合，從而得到良好的企業(yè)成績(jī)的智力。這個(gè)概念首先由克里斯多夫•厄爾里(Christopher Earley)和伊蓮恩•莫薩科斯基(Elaine Mosakowski)提出，并被廣泛接受。

       文化智商可分為如下幾類：尊重型、學(xué)習(xí)型和融合型。尊重型是指我未必喜歡這種文化，但我尊重它；學(xué)習(xí)型指我喜歡這種文化，因而去好好學(xué)習(xí)它；融合型則是不僅能夠?qū)W習(xí)對(duì)方的文化，還能融合自己的文化及對(duì)方的文化，使之產(chǎn)生一種超越創(chuàng)新的效果。

       最高級(jí)的文化智商是融合型。如果要力圖達(dá)到這種境界，下面幾個(gè)步驟是關(guān)鍵的：

◎?qū)Σ煌奈幕挥虚_放欣賞的情感

◎認(rèn)真學(xué)習(xí)體驗(yàn)不同的文化，徹底成為“文化通”

◎融合互補(bǔ)，將兩種文化進(jìn)行融合，達(dá)到超越創(chuàng)新的效果

       開放和欣賞的情感，可以讓人開心順利地進(jìn)入不同的文化。我們?cè)谥袊?guó)培訓(xùn)外籍領(lǐng)導(dǎo)者的幾百個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)中國(guó)文化有欣賞熱情，是他們?cè)谥袊?guó)成功的必要條件。歐派克集團(tuán)全球事業(yè)部總裁約翰先生，對(duì)中國(guó)文化非常欣賞，他與中國(guó)人相處，從來(lái)沒有看到任何不適的地方。一次，我們的一個(gè)咨詢專家不好意思地用英語(yǔ)說(shuō)：“I am sorry,My English is poor.”他馬上真誠(chéng)地說(shuō)：“你不用道歉，你的英語(yǔ)比我的漢語(yǔ)好。如果抱歉，那應(yīng)該是我。我在中國(guó)，應(yīng)該說(shuō)好漢語(yǔ)。”這一句話讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)為歐派克集團(tuán)做咨詢工作少了很多跨文化障礙。

       經(jīng)過(guò)文化變革，歐派克中國(guó)公司的文化便是融合文化。這種文化讓來(lái)自歐洲、北美、亞洲及大陸全國(guó)各地的員工開心地在一起工作，發(fā)揮各種文化、各種類型人的特色和能力，不斷融合創(chuàng)新，使公司在戰(zhàn)略、流程、制度、組織框架、人力資源體系等方面都發(fā)生變革。在6個(gè)月內(nèi)便成為全集團(tuán)30多家公司中第一名（按銷售收入、利潤(rùn)率及增長(zhǎng)速度）。

領(lǐng)導(dǎo)層次

       領(lǐng)導(dǎo)層次論的一個(gè)重要假設(shè)，是領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定于他的成熟程度。在全球化范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度越高，他的特質(zhì)越好，領(lǐng)導(dǎo)力也就越強(qiáng)。簡(jiǎn)單講，領(lǐng)導(dǎo)者有融合型、個(gè)性型、依賴型和獨(dú)裁型四個(gè)層次（見表1）。

       在全球化環(huán)境中，融合型領(lǐng)導(dǎo)者是最可能成功的。他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)，具有強(qiáng)大的號(hào)召力，能夠創(chuàng)建融合型企業(yè)文化，調(diào)動(dòng)一切資源和人力。歐派克集團(tuán)全球事業(yè)部總裁約翰便具有一種特殊的“點(diǎn)燃力”。無(wú)論什么樣的人，都能被他點(diǎn)燃激情，他在很短時(shí)間內(nèi)，不斷吸引各種膚色的人才，使公司業(yè)績(jī)不斷突破。

       羅伯特•科甘(Robert Kegan)的研究表明：在美國(guó)，人死之前，能達(dá)到融合型層次的約占5%，個(gè)性型層次的約占80%，獨(dú)裁型和依賴型層次的，加起來(lái)占15%。而在中國(guó)，根據(jù)我個(gè)人的觀察，后兩者的比例基本上可以倒過(guò)來(lái)。

       在企業(yè)走向全球過(guò)程中，獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者要想使企業(yè)在全球范圍內(nèi)走向持久成功幾乎是不可能的。在全球化環(huán)境中，企業(yè)會(huì)面臨更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。在獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)缺乏創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)凝聚力。中國(guó)企業(yè)家如果不能完成從獨(dú)裁層次向融合層次的轉(zhuǎn)變，在全球競(jìng)爭(zhēng)中就必然會(huì)失敗。即使只在國(guó)內(nèi)，長(zhǎng)此下去，也必將失敗。

       當(dāng)然，有些聰明勤奮的中國(guó)企業(yè)家，能夠更早地實(shí)現(xiàn)從獨(dú)裁到融合的大轉(zhuǎn)變。吉利公司董事長(zhǎng)李書福，以“求婚”比喻吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)。在與沃爾沃高層的溝通中，他很低調(diào)，說(shuō)自己是學(xué)生，需要向他們學(xué)習(xí)，他也真誠(chéng)地做到了這一點(diǎn)。他強(qiáng)調(diào)，我們是有不同，但要彼此尊重，彼此合作，彼此共贏。

       他要求沃爾沃在中國(guó)融合中國(guó)文化，融合東西方最好的東西，為中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)出最優(yōu)秀的產(chǎn)品，在中國(guó)取得重大成功。如果沃爾沃只是生產(chǎn)像其他公司一樣的產(chǎn)品，取得一樣的銷售業(yè)績(jī)，李書福是不能接受的，他認(rèn)為那是一個(gè)重大失敗。因此，他以融合和超越的思維，要求他的沃爾沃團(tuán)隊(duì)超越同行、融合文化，生產(chǎn)最好最受歡迎的產(chǎn)品。這是一位融合型領(lǐng)導(dǎo)者的重要特征。

       在他的帶領(lǐng)下，在2011年1-8月份，沃爾沃全球的銷售額提升了22%，在中國(guó)的銷售量獲得了100%以上的提升。這些業(yè)績(jī)無(wú)疑使那些對(duì)這次并購(gòu)抱有懷疑的中外人士刮目相看。

       融合領(lǐng)導(dǎo)力可能成為中國(guó)企業(yè)跨越世界的好機(jī)會(huì)。融合的智慧和理念，其實(shí)早就存在于中華民族的智慧之中。中國(guó)漢代以后的治國(guó)理念，一般都融合了法家和儒家的思想。在日常生活中，中國(guó)人往往同時(shí)接受儒釋道三派的思想，因此我堅(jiān)定地認(rèn)為：中國(guó)人從個(gè)性型到融合型是相對(duì)容易的，甚至要比美國(guó)人從個(gè)性型轉(zhuǎn)到融合型容易得多。美國(guó)的個(gè)性型社會(huì)文化，將是他們走向融合的一大障礙。

領(lǐng)導(dǎo)能力

      領(lǐng)導(dǎo)能力是指在全球化環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)取得成功的一系列關(guān)鍵能力。不同公司有不同的文化，因而有不同的領(lǐng)導(dǎo)勝任力要求。我認(rèn)為，“全球領(lǐng)導(dǎo)勝任力體系”（見圖2），是可以為中國(guó)公司做參照的。它的特點(diǎn)是績(jī)效導(dǎo)向和執(zhí)行力打造，可以用來(lái)打造整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

●聚焦市場(chǎng)(Focus on the market)

       外部信息和良好的商業(yè)知識(shí)，是發(fā)展公司愿景的先決條件。其他重要因素包括深刻的市場(chǎng)知識(shí)、對(duì)客戶的洞察力和開闊的商業(yè)見解。事情總在變化，而且比以往變化得更快。這要求領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略思想家，能針對(duì)不斷變化的環(huán)境做出創(chuàng)造性回應(yīng)，以贏得公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

      約翰很有戰(zhàn)略天賦，對(duì)市場(chǎng)敏感，時(shí)刻豎起觸角，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上的新趨勢(shì)；時(shí)刻思考這些市場(chǎng)趨勢(shì)對(duì)公司的影響。在他敏銳的指導(dǎo)下，歐派克中國(guó)公司的業(yè)務(wù)取向非常明確。2007年，他看到3C的市場(chǎng)趨勢(shì)，決定公司業(yè)務(wù)向高科技材料進(jìn)軍，這使歐派克中國(guó)公司業(yè)績(jī)很快在集團(tuán)里排名第一。

       約翰向董事會(huì)提出成立全球事業(yè)部。當(dāng)時(shí)，歐派克集團(tuán)正啟用一個(gè)歐洲咨詢公司為各事業(yè)部做戰(zhàn)略研究。這家咨詢公司的專家認(rèn)同約翰的戰(zhàn)略分析，最終約翰的戰(zhàn)略得到集團(tuán)的批準(zhǔn)，歐派克全球事業(yè)部成立，總部設(shè)在中國(guó)，約翰成為該事業(yè)部全球總裁，歐洲、北美、韓國(guó)團(tuán)隊(duì)及中國(guó)團(tuán)隊(duì)均在新事業(yè)部之下進(jìn)行全球運(yùn)作。

●設(shè)定更高目標(biāo)(Set Higher Targets)

       設(shè)定更高目標(biāo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者有效地制定有關(guān)事業(yè)發(fā)展方向的愿景，把愿景轉(zhuǎn)化成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并承擔(dān)責(zé)任去實(shí)現(xiàn)愿景，永遠(yuǎn)持續(xù)不斷地追求更好。這種動(dòng)力和熱情還能使領(lǐng)導(dǎo)者不斷設(shè)定新的更高標(biāo)準(zhǔn)，使公司根據(jù)有限信息也能迅速行動(dòng)。

       約翰從來(lái)不滿足于一般目標(biāo)。他每次都將總部下達(dá)的目標(biāo)放在一邊，總是給自己和公司建立更有挑戰(zhàn)、更高的目標(biāo)。他激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行超越自己的更高目標(biāo)，而不只是滿足總部下達(dá)的最低預(yù)算目標(biāo)。約翰這種帶頭先鋒的做法，將團(tuán)隊(duì)激發(fā)起來(lái)，公司員工信心十足。

●找到更好的方法(Find better ways)

       找到更好的方法，主要體現(xiàn)在真正的價(jià)值創(chuàng)造，從而使公司愿景得到更好地落實(shí)。在節(jié)奏變化很快的環(huán)境中，有效領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)新方法，落實(shí)各項(xiàng)系統(tǒng)和程序。

       領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該探尋利潤(rùn)和行業(yè)冠軍的變化規(guī)律，因?yàn)榭傆幸环N方式可以實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效，從而利用每一個(gè)機(jī)會(huì)改善業(yè)務(wù)流程。領(lǐng)導(dǎo)者在與他人的合作中也能夠找到更好的方法，以便不斷優(yōu)化關(guān)鍵的工作流程，更快、更有效地完成工作。

●追求最高績(jī)效(Pursue Top Performance)

       在業(yè)績(jī)方面，約翰不斷尋找業(yè)績(jī)生長(zhǎng)點(diǎn)。他與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)盟，與同行進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)合，變革低效做法，推陳出新。

●激發(fā)斗志(Inspire commitment)

       真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠說(shuō)服團(tuán)隊(duì)，擁有共同愿景，激勵(lì)他們?cè)诓粩嘧兓沫h(huán)境中更快地采取行動(dòng)。他們表現(xiàn)出良好的溝通技巧并能解決沖突，協(xié)同差異以取得雙贏；他們?cè)诶硇院颓楦袑用孚A得承諾，基于對(duì)人的了解以激發(fā)和激勵(lì)員工。

       約翰為人善良，認(rèn)真了解每位中國(guó)員工的心聲，幫助他們解決問題。在企業(yè)文化變革大會(huì)上，他邀請(qǐng)員工來(lái)?yè)碜o(hù)公司共同的核心信念體系。他發(fā)自內(nèi)心地說(shuō)：“沒有相同的信念，就不是一家人。我也尊重和支持大家自己的選擇，沒有必要勉強(qiáng)任何人。也許有些人愿意去另一家與自己文化相契合的公司工作，我非常支持這些人。如果有各位一致通過(guò)的、大家喜歡的核心信念，那我們就是一家人。我會(huì)以身作則，盡我的一切努力，為你們的待遇著想，為你們的發(fā)展著想，為你們的前途著想?！?/span>

●發(fā)展自我和他人(Develop self and others)

       在快節(jié)奏的變化環(huán)境中，關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于發(fā)展員工，使他們?cè)谧兓腥?。?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)不斷發(fā)展提高自己和他人，通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來(lái)提高組織的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，而且在這些組織中知識(shí)是被動(dòng)態(tài)創(chuàng)建和保留的。

       約翰來(lái)中國(guó)以前，曾受到不同國(guó)家跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者的影響。這些跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)即使知道員工是公司最重要的資產(chǎn)，也不愿意與員工進(jìn)行感性溝通（“浪費(fèi)時(shí)間”）。他們不愿花時(shí)間給下屬反饋，來(lái)提升員工。他們通常利用權(quán)力而不是影響力，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

       后來(lái)，約翰學(xué)到全新的領(lǐng)導(dǎo)模式，使他的領(lǐng)導(dǎo)效果完全不同。他發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的使命之一就是為他人創(chuàng)造更為豐富多彩的生活，幫助他們拓展自己的新境界，實(shí)現(xiàn)他們的最大潛力。

       他的成功也使他的職業(yè)生涯達(dá)到另一高峰：公司董事會(huì)任命他為新成立的全球事業(yè)部總裁，而此時(shí)他到這個(gè)公司才2年。

●驅(qū)動(dòng)全球融合(Synergize globally)

       在不斷變化的外部環(huán)境下，全球性組織成功的關(guān)鍵，在于實(shí)現(xiàn)全體員工在全球范圍的協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有能力識(shí)別和界定在本國(guó)以外的問題，應(yīng)該能不帶任何偏見或限制去看待這些問題，并在廣泛的框架下衡量這些問題。

       同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)建一種融合文化，使所有文化促進(jìn)整個(gè)組織的成功——來(lái)自不同文化背景的人，共享相同的核心價(jià)值觀，對(duì)在該組織中工作感到興奮。只有這樣，他們才能領(lǐng)導(dǎo)跨文化團(tuán)隊(duì)，并在變化很快的全球環(huán)境中取得令人振奮的成果。

       約翰在中國(guó)的成功，與他的跨文化融合能力直接相關(guān)。歐派克中國(guó)公司背景很復(fù)雜。7年前，被收購(gòu)后該公司由一家國(guó)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為外企，留下一批老員工。不到兩年就換一個(gè)總經(jīng)理，有從歐洲派來(lái)的，有從香港派來(lái)的，這樣就帶進(jìn)一批批不同國(guó)家和地區(qū)的人。而每個(gè)總經(jīng)理都由于搞不定復(fù)雜的人際關(guān)系而離開公司。

       約翰剛到中國(guó)時(shí)，不懂中國(guó)文化和語(yǔ)言，更不懂如何領(lǐng)導(dǎo)這些中國(guó)人和來(lái)自世界各地不同文化背景的工作者。但他的開放心態(tài)、真誠(chéng)、善良和尊重，感動(dòng)了他周圍的人。

       在員工生活上，他關(guān)心備至。為了傾聽員工反饋，他在全公司推行“員工反饋會(huì)議”(Town Hall Meeting)。他詳細(xì)記錄每個(gè)員工的愿望和要求，其中包括食堂、住宿、獎(jiǎng)懲等。了解到真實(shí)情況，約翰很感動(dòng)，發(fā)自肺腑地說(shuō)：“我保證可以改善。這些東西本不應(yīng)該成為你們的負(fù)擔(dān)，是我們沒有做好，我再次向你們道歉。你們這樣為公司工作，將使我們走向前所未有的成功，我代表歐派克向你們致敬。”

       然后，約翰召開公司管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，迅速落實(shí)各方面內(nèi)容，并要求與員工直接溝通進(jìn)展效果。這些有效溝通，使公司的凝聚力大幅提升。

        約翰是法國(guó)人，但受美國(guó)文化及德國(guó)文化影響很大。他曾風(fēng)趣地對(duì)我說(shuō)，他是60%的美國(guó)人，30%的德國(guó)人，只有10%的法國(guó)人。他還說(shuō)：“現(xiàn)在我要將50%變成一個(gè)中國(guó)人。我現(xiàn)在開始認(rèn)為，世界上最偉大的公司應(yīng)該在中國(guó)出現(xiàn)。中國(guó)正經(jīng)歷著舉世無(wú)雙的變化，融合著世界各國(guó)的好東西。中國(guó)人非常開放，非常聰明，非常勤奮，我們一定要在中國(guó)創(chuàng)造出世界上最偉大的公司來(lái)?！?/span>

中國(guó)企業(yè)全球化領(lǐng)導(dǎo)的三大挑戰(zhàn)

全球位勢(shì)

       位勢(shì)是一種突破障礙的能力。要在全球范圍內(nèi)取得成功，在位勢(shì)上主要取決于以下兩種：

●文化位勢(shì)

      公司的本土文化是否受歡迎，很大程度上決定公司是否具有文化位勢(shì)。世界百?gòu)?qiáng)企業(yè)尤其是百?gòu)?qiáng)品牌，多數(shù)來(lái)自美國(guó)及歐洲。相對(duì)于其他國(guó)家，歐美國(guó)家的文化在全球更受歡迎。在多次的市場(chǎng)調(diào)查中，中國(guó)消費(fèi)者相對(duì)喜歡美國(guó)人和美國(guó)文化，不管中美政府之間關(guān)系是否緊張。這種文化位勢(shì)也部分地決定了美國(guó)企業(yè)及美國(guó)品牌在中國(guó)的成功。

       1991年，麥當(dāng)勞的一位高管問我，麥當(dāng)勞在中國(guó)是否會(huì)有市場(chǎng)？我反問道：“為什么會(huì)問這個(gè)問題？”他解釋道，是否進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是他們高管激烈爭(zhēng)辯的問題。反對(duì)方認(rèn)為，中國(guó)烹飪不是麥當(dāng)勞可比的，中美之間還缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定的友好關(guān)系。我在美國(guó)任職的第一家公司就是麥當(dāng)勞，對(duì)麥當(dāng)勞文化有切身的體驗(yàn)，我毫不猶豫地回答：“一定會(huì)非常成功。麥當(dāng)勞的背后實(shí)際是美國(guó)自由、開放、灑脫的文化訴求，這是很多中國(guó)人喜歡的?！?992年夏天，我回到北京，正趕上北京王府井麥當(dāng)勞店開業(yè)。當(dāng)時(shí)場(chǎng)面可謂人山人海，王府井店馬上成為世界最擁擠的麥當(dāng)勞店。

       中國(guó)文化在全球是否具有美國(guó)文化那樣的位勢(shì)呢？目前的答案是不具備。不具備的原因比較復(fù)雜，其中有經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的原因，也有政治和文化的原因，偏見也占有很大比重。正因?yàn)槿绱耍袊?guó)企業(yè)全球化領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的融合文化的能力。同時(shí)，在這種低文化位勢(shì)中，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更易具有融合文化的心態(tài)和動(dòng)力，他們學(xué)習(xí)西方的熱情和努力就是最好的證據(jù)。

●品牌位勢(shì)

       品牌的力量源于消費(fèi)者的情感認(rèn)同。一個(gè)全球大品牌成功的背后，是一個(gè)能夠?qū)θ蛳M(fèi)者情感拉動(dòng)的價(jià)值體系。品牌如何塑造，如何贏得全球消費(fèi)者的情感認(rèn)同，是一個(gè)全球化企業(yè)必須考慮的問題?？煽诳蓸愤B續(xù)多年是全球第一品牌，它的產(chǎn)品雖然只是一些碳酸、糖漿和水，但它將產(chǎn)品的品質(zhì)準(zhǔn)確地與美國(guó)人的自由、奔放和激情關(guān)聯(lián)起來(lái)。

       中國(guó)大多數(shù)品牌的位勢(shì)實(shí)在低下，不易被全球消費(fèi)者所接受。但是，只要不斷努力，還是頗有希望的。海爾在“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的品牌口號(hào)下，以一種直白的英語(yǔ)——“Haier，Higher”來(lái)傳播海爾的真誠(chéng)，一直注重貼近并快速滿足消費(fèi)者需要及不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，逐漸在歐美市場(chǎng)取得更多消費(fèi)者的尊重和信賴。

       全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

       在我看來(lái)，戰(zhàn)略是公司為抓住發(fā)展機(jī)會(huì)而制定的長(zhǎng)期、系統(tǒng)、穩(wěn)妥、超越對(duì)手的行動(dòng)方案，使公司充分利用各種資源，達(dá)到增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戰(zhàn)略一定要根據(jù)自己的情況，找到適合自己的全球化道路。

       在全球化道路上，常有兩種競(jìng)爭(zhēng)策略：“兔子”策略和“烏龜”策略?！巴米印辈呗允强孔约旱穆斆骱捅臼?，進(jìn)行快速發(fā)展，盡管會(huì)出現(xiàn)失誤，但總體是可以成功的。許多美國(guó)公司是“兔子”型的，發(fā)展特別快。“烏龜”策略是按既定目標(biāo)，不求一時(shí)之快，靠自己摸索出來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式，在全球范圍內(nèi)穩(wěn)步向前。日韓一些企業(yè)就是采取這種策略，如日本豐田。

       相對(duì)來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)家更善于做戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略過(guò)程中有非常靈活的選擇。最近幾年，美國(guó)通用汽車公司在美國(guó)及其它市場(chǎng)上并不成功，但在中國(guó)市場(chǎng)十分成功，獲得大量收入和利潤(rùn)。在上世紀(jì)80年代，日本豐田是家喻戶曉的品牌，“有路必有豐田車”的廣告氣勢(shì)凌人。后來(lái)，豐田在中國(guó)市場(chǎng)逐漸落于下風(fēng)，這與豐田的死板不無(wú)關(guān)系。如今，豐田再想在中國(guó)有那種陣勢(shì)，已經(jīng)不可能。

      中國(guó)企業(yè)在資金比較充足的情況下，可以采取兔子型全球化戰(zhàn)略。他們大多數(shù)具有以下共性：

◎本土文化位勢(shì)比較低

◎在全球市場(chǎng)中，公司品牌位勢(shì)比較低

◎缺乏全球市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和能力

◎缺乏全球運(yùn)營(yíng)鏈的基礎(chǔ)和條件

◎缺乏全球管理團(tuán)隊(duì)

◎在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，歐美日一些企業(yè)正處于財(cái)務(wù)危機(jī)狀況

       具體地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)可以采取并購(gòu)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有一些優(yōu)勢(shì)，比如借助歐美日公司的一切優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)中國(guó)企業(yè)的不足，使中國(guó)企業(yè)“一步登天”，成為全球級(jí)企業(yè)。同時(shí)充分利用中國(guó)日益擴(kuò)大的市場(chǎng)規(guī)模和低廉的勞動(dòng)成本，與并購(gòu)后的全球品牌產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

       這樣的“兔子戰(zhàn)略”可達(dá)到雙贏，就像中國(guó)聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部、中國(guó)吉利收購(gòu)瑞典沃爾沃，實(shí)現(xiàn)“蛇吞象”的大膽操作。當(dāng)然，這種運(yùn)作必須具備很多條件。

構(gòu)建全球型企業(yè)文化

       在本土企業(yè)躍升為全球企業(yè)的過(guò)程中，針對(duì)企業(yè)文化的構(gòu)建，通常有二種不同的選擇：

       隔離派：這種企業(yè)認(rèn)為自己的文化是最好的，不接受異國(guó)文化。在其它國(guó)家中，則是用自己的文化來(lái)改變當(dāng)?shù)毓蛦T，使他們尊重并喜歡自己的企業(yè)文化。如果自己的企業(yè)文化容易被其它不同文化的人所接受，隔離派還可以生存和發(fā)展。有些歐美日企業(yè)就是靠自己的強(qiáng)勢(shì)品牌，在全球范圍內(nèi)強(qiáng)行推進(jìn)公司文化。

       融合派：這種企業(yè)不斷融合當(dāng)?shù)匚幕?，使?dāng)?shù)貑T工得到充分尊重。在目前的全球企業(yè)中，融合派的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)越來(lái)越多。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授約翰•奎爾奇(Quelch)認(rèn)為，這種融合是全球企業(yè)成功的基礎(chǔ)。美國(guó)企業(yè)管理注重結(jié)果，也非常開放，將在其它文化學(xué)到的東西馬上納入行動(dòng)，因而具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力。上世紀(jì)80年代，美國(guó)將日本制造業(yè)的成功模式迅速融合進(jìn)來(lái)，使美國(guó)企業(yè)仍然處在世界前列。

       哈佛大學(xué)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的全球企業(yè)的企業(yè)文化勝過(guò)國(guó)家文化。這些公司應(yīng)用全球戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們的企業(yè)戰(zhàn)略超越任何國(guó)家文化的影響，是地地道道的全球型企業(yè)文化。我將這種超越于本土文化、具有很強(qiáng)融合性和全球適應(yīng)能力的企業(yè)文化稱作是“融合型企業(yè)文化”。融合型企業(yè)文化使全球企業(yè)的員工超越國(guó)家和文化背景，求同存異，為共同目標(biāo)而努力。他們能在保持本土文化核心的同時(shí)，開放地對(duì)待其它文化體系、溝通模式和決策方式。

       中國(guó)企業(yè)在全球發(fā)展的最大挑戰(zhàn)，是如何在全球范圍內(nèi)創(chuàng)建融合型企業(yè)文化。只有這種企業(yè)文化，才有可能使中國(guó)公司在全球多個(gè)國(guó)家組建一個(gè)能拿下各地市場(chǎng)的全球型跨文化團(tuán)隊(duì)。只有這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，才有可能使中國(guó)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略整合，利用全球資源，在全球市場(chǎng)得到更大發(fā)展。

       在全球發(fā)展，中國(guó)企業(yè)一定要避免將本國(guó)的管理模式一成不變地輸送到世界各地。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者誤認(rèn)為既然公司以原有模式在國(guó)內(nèi)能發(fā)展順利，這種模式理所當(dāng)然可以移植到國(guó)外。TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特的失敗教訓(xùn)，就是例證。

       創(chuàng)建一個(gè)全球型企業(yè)文化，需要認(rèn)識(shí)到來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的員工的差異性。而發(fā)展全球型企業(yè)文化，關(guān)鍵在于找到一種方法，這種方法能將一套共同的價(jià)值觀和原則體系，完整不變地進(jìn)行跨國(guó)家、跨文化和跨語(yǔ)言的溝通傳達(dá)。從操作角度講，最重要的問題，是如何在全球市場(chǎng)中創(chuàng)造一種既可以反映全球企業(yè)文化、又不與本土文化和思維沖突的融合型企業(yè)文化。在這樣的融合型文化中，本土民族和文化方面的差異，不僅將會(huì)得到真正尊重，而且還能被充分用來(lái)創(chuàng)建不同文化的融合。這種融合使人充滿活力，使公司超越本土的運(yùn)營(yíng)模式。其結(jié)果是公司的績(jī)效得到提升。

       中國(guó)企業(yè)走向全球，要注重反思企業(yè)文化，提升企業(yè)文化，再進(jìn)行全球化。當(dāng)年，聯(lián)想為了成功并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，事先在企業(yè)文化方面進(jìn)行提升，使聯(lián)想與IBM個(gè)人電腦事業(yè)部順利接軌，并保證很低的員工流失率，為聯(lián)想在全球的成功打下基礎(chǔ)。

       中國(guó)企業(yè)有著中國(guó)融合文化智慧的基礎(chǔ)。我相信，中國(guó)的融合型文化，將是中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)力。