全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包括文化智商、領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)能力三方面。其共同的核心部分是融合。中國企業(yè)的全球化領(lǐng)導(dǎo)者要有融合各種文化的能力、融合型的領(lǐng)導(dǎo)層次和融合的領(lǐng)導(dǎo)能力，并直面三大關(guān)鍵挑戰(zhàn)：全球位勢、全球競爭戰(zhàn)略和全球型企業(yè)文化。

清華管理評論/

文/唐榮明

       在全球化時代，在全球拼搏做大，是中國企業(yè)不得不走的道路。世界企業(yè)500強，絕大多數(shù)都是在全球范圍內(nèi)取得了成功。中國企業(yè)在全球競爭中則是喜憂參半：喜的是每年都有更多中國企業(yè)進入世界500強行列，憂的是進入世界500強的中國企業(yè)，多數(shù)都是在中國本土運作的國有企業(yè)。真正意義上的全球型中國企業(yè)，只有聯(lián)想、華為等少數(shù)幾家。

       更糟糕的是，在中國成為全球第二大經(jīng)濟體的今天，世界百強品牌中卻沒有中國企業(yè)的身影。這不僅表明中國企業(yè)品牌在世界名不見經(jīng)傳，還使大批志在必得的中國企業(yè)家及有民族自豪感的中國人自感慚愧。

       中國企業(yè)在全球“戰(zhàn)爭”中，若想取勝，必須具備一種硬實力——全球領(lǐng)導(dǎo)力。簡言之，全球領(lǐng)導(dǎo)力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在全球范圍內(nèi)組織和管理供應(yīng)鏈整合、全球生產(chǎn)、全球市場營銷以及全球跨文化人力資源整合而取得企業(yè)成功的能力。在越來越全球化的今天，全球領(lǐng)導(dǎo)力不再是可有可無的東西，它是全球市場競爭中必不可少的能力，是企業(yè)在全球競爭中的硬實力；沒有它，就不可能成功。

       然而，當(dāng)前大多數(shù)中國企業(yè)仍然缺乏這種硬實力。

全球領(lǐng)導(dǎo)力的三大要素

       要在全球市場中成功，中國企業(yè)需要怎樣的全球領(lǐng)導(dǎo)力呢？在我看來，全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包括三個重要組成部分：文化智商、領(lǐng)導(dǎo)層次及領(lǐng)導(dǎo)能力（見圖1）。這三者的核心部分、共性部分是融合。在全球范圍內(nèi)，大趨勢是融合。換言之，中國企業(yè)要有融合各種文化的能力、融合型的領(lǐng)導(dǎo)層次和融合的領(lǐng)導(dǎo)能力。這三個部分的背景是全球化思維，就是說，全球化思維像空氣一樣貫穿在每個組成部分中。

文化智商

       國際勞工組織的調(diào)查顯示，70%的國際商業(yè)活動因“文化差異”而失敗。埃森哲(Accenture)咨詢公司2007年1月的調(diào)研報告指出，在全球化公司中，44％的參與者認為了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一?？梢?，這個問題是全球性的。

       TCL董事長李東生在中央二臺的一次訪談中指出，跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的強弱，是決定中國企業(yè)在全球能否成功的關(guān)鍵。他坦誠地承認，當(dāng)國外一名經(jīng)理說項目有嚴重問題，如不照他說的去做就有幾千萬美元損失時，他本人無法進行判斷，并做出相應(yīng)決策。這種跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏，是對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊的巨大挑戰(zhàn)。不具備這種能力，中國企業(yè)的全球化將像當(dāng)年的TCL一樣，面臨巨大風(fēng)險。

       據(jù)統(tǒng)計，目前全球共有5000多種不同的文化群體，它們之間構(gòu)成巨大文化差異，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迷茫不安。這些差異影響著我們的生活和工作。如民族信仰、民族價值觀及行為習(xí)慣，都會給公司管理增加復(fù)雜性。

       中國企業(yè)走向全球的首要條件之一，就是領(lǐng)導(dǎo)者要有一種“文化智商”(Cultural Intelligence)，即在不同文化氛圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者將文化因素與商業(yè)措施適當(dāng)?shù)赜袡C結(jié)合，從而得到良好的企業(yè)成績的智力。這個概念首先由克里斯多夫•厄爾里(Christopher Earley)和伊蓮恩•莫薩科斯基(Elaine Mosakowski)提出，并被廣泛接受。

       文化智商可分為如下幾類：尊重型、學(xué)習(xí)型和融合型。尊重型是指我未必喜歡這種文化，但我尊重它；學(xué)習(xí)型指我喜歡這種文化，因而去好好學(xué)習(xí)它；融合型則是不僅能夠?qū)W習(xí)對方的文化，還能融合自己的文化及對方的文化，使之產(chǎn)生一種超越創(chuàng)新的效果。

       最高級的文化智商是融合型。如果要力圖達到這種境界，下面幾個步驟是關(guān)鍵的：

◎?qū)Σ煌奈幕挥虚_放欣賞的情感

◎認真學(xué)習(xí)體驗不同的文化，徹底成為“文化通”

◎融合互補，將兩種文化進行融合，達到超越創(chuàng)新的效果

       開放和欣賞的情感，可以讓人開心順利地進入不同的文化。我們在中國培訓(xùn)外籍領(lǐng)導(dǎo)者的幾百個案例中，發(fā)現(xiàn)了一個共同的特點：對中國文化有欣賞熱情，是他們在中國成功的必要條件。歐派克集團全球事業(yè)部總裁約翰先生，對中國文化非常欣賞，他與中國人相處，從來沒有看到任何不適的地方。一次，我們的一個咨詢專家不好意思地用英語說：“I am sorry,My English is poor.”他馬上真誠地說：“你不用道歉，你的英語比我的漢語好。如果抱歉，那應(yīng)該是我。我在中國，應(yīng)該說好漢語?！边@一句話讓這個團隊為歐派克集團做咨詢工作少了很多跨文化障礙。

       經(jīng)過文化變革，歐派克中國公司的文化便是融合文化。這種文化讓來自歐洲、北美、亞洲及大陸全國各地的員工開心地在一起工作，發(fā)揮各種文化、各種類型人的特色和能力，不斷融合創(chuàng)新，使公司在戰(zhàn)略、流程、制度、組織框架、人力資源體系等方面都發(fā)生變革。在6個月內(nèi)便成為全集團30多家公司中第一名（按銷售收入、利潤率及增長速度）。

領(lǐng)導(dǎo)層次

       領(lǐng)導(dǎo)層次論的一個重要假設(shè)，是領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定于他的成熟程度。在全球化范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度越高，他的特質(zhì)越好，領(lǐng)導(dǎo)力也就越強。簡單講，領(lǐng)導(dǎo)者有融合型、個性型、依賴型和獨裁型四個層次（見表1）。

       在全球化環(huán)境中，融合型領(lǐng)導(dǎo)者是最可能成功的。他們在全球范圍內(nèi)，具有強大的號召力，能夠創(chuàng)建融合型企業(yè)文化，調(diào)動一切資源和人力。歐派克集團全球事業(yè)部總裁約翰便具有一種特殊的“點燃力”。無論什么樣的人，都能被他點燃激情，他在很短時間內(nèi)，不斷吸引各種膚色的人才，使公司業(yè)績不斷突破。

       羅伯特•科甘(Robert Kegan)的研究表明：在美國，人死之前，能達到融合型層次的約占5%，個性型層次的約占80%，獨裁型和依賴型層次的，加起來占15%。而在中國，根據(jù)我個人的觀察，后兩者的比例基本上可以倒過來。

       在企業(yè)走向全球過程中，獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者要想使企業(yè)在全球范圍內(nèi)走向持久成功幾乎是不可能的。在全球化環(huán)境中，企業(yè)會面臨更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。在獨裁型領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會缺乏創(chuàng)新能力和團隊凝聚力。中國企業(yè)家如果不能完成從獨裁層次向融合層次的轉(zhuǎn)變，在全球競爭中就必然會失敗。即使只在國內(nèi)，長此下去，也必將失敗。

       當(dāng)然，有些聰明勤奮的中國企業(yè)家，能夠更早地實現(xiàn)從獨裁到融合的大轉(zhuǎn)變。吉利公司董事長李書福，以“求婚”比喻吉利對沃爾沃的并購。在與沃爾沃高層的溝通中，他很低調(diào)，說自己是學(xué)生，需要向他們學(xué)習(xí)，他也真誠地做到了這一點。他強調(diào)，我們是有不同，但要彼此尊重，彼此合作，彼此共贏。

       他要求沃爾沃在中國融合中國文化，融合東西方最好的東西，為中國市場研發(fā)出最優(yōu)秀的產(chǎn)品，在中國取得重大成功。如果沃爾沃只是生產(chǎn)像其他公司一樣的產(chǎn)品，取得一樣的銷售業(yè)績，李書福是不能接受的，他認為那是一個重大失敗。因此，他以融合和超越的思維，要求他的沃爾沃團隊超越同行、融合文化，生產(chǎn)最好最受歡迎的產(chǎn)品。這是一位融合型領(lǐng)導(dǎo)者的重要特征。

       在他的帶領(lǐng)下，在2011年1-8月份，沃爾沃全球的銷售額提升了22%，在中國的銷售量獲得了100%以上的提升。這些業(yè)績無疑使那些對這次并購抱有懷疑的中外人士刮目相看。

       融合領(lǐng)導(dǎo)力可能成為中國企業(yè)跨越世界的好機會。融合的智慧和理念，其實早就存在于中華民族的智慧之中。中國漢代以后的治國理念，一般都融合了法家和儒家的思想。在日常生活中，中國人往往同時接受儒釋道三派的思想，因此我堅定地認為：中國人從個性型到融合型是相對容易的，甚至要比美國人從個性型轉(zhuǎn)到融合型容易得多。美國的個性型社會文化，將是他們走向融合的一大障礙。

領(lǐng)導(dǎo)能力

      領(lǐng)導(dǎo)能力是指在全球化環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)全球團隊取得成功的一系列關(guān)鍵能力。不同公司有不同的文化，因而有不同的領(lǐng)導(dǎo)勝任力要求。我認為，“全球領(lǐng)導(dǎo)勝任力體系”（見圖2），是可以為中國公司做參照的。它的特點是績效導(dǎo)向和執(zhí)行力打造，可以用來打造整個領(lǐng)導(dǎo)團隊。

●聚焦市場(Focus on the market)

       外部信息和良好的商業(yè)知識，是發(fā)展公司愿景的先決條件。其他重要因素包括深刻的市場知識、對客戶的洞察力和開闊的商業(yè)見解。事情總在變化，而且比以往變化得更快。這要求領(lǐng)導(dǎo)者是一個強有力的戰(zhàn)略思想家，能針對不斷變化的環(huán)境做出創(chuàng)造性回應(yīng)，以贏得公司的競爭力。

      約翰很有戰(zhàn)略天賦，對市場敏感，時刻豎起觸角，發(fā)現(xiàn)市場上的新趨勢；時刻思考這些市場趨勢對公司的影響。在他敏銳的指導(dǎo)下，歐派克中國公司的業(yè)務(wù)取向非常明確。2007年，他看到3C的市場趨勢，決定公司業(yè)務(wù)向高科技材料進軍，這使歐派克中國公司業(yè)績很快在集團里排名第一。

       約翰向董事會提出成立全球事業(yè)部。當(dāng)時，歐派克集團正啟用一個歐洲咨詢公司為各事業(yè)部做戰(zhàn)略研究。這家咨詢公司的專家認同約翰的戰(zhàn)略分析，最終約翰的戰(zhàn)略得到集團的批準，歐派克全球事業(yè)部成立，總部設(shè)在中國，約翰成為該事業(yè)部全球總裁，歐洲、北美、韓國團隊及中國團隊均在新事業(yè)部之下進行全球運作。

●設(shè)定更高目標(Set Higher Targets)

       設(shè)定更高目標，是指領(lǐng)導(dǎo)者有效地制定有關(guān)事業(yè)發(fā)展方向的愿景，把愿景轉(zhuǎn)化成具有挑戰(zhàn)性的目標，并承擔(dān)責(zé)任去實現(xiàn)愿景，永遠持續(xù)不斷地追求更好。這種動力和熱情還能使領(lǐng)導(dǎo)者不斷設(shè)定新的更高標準，使公司根據(jù)有限信息也能迅速行動。

       約翰從來不滿足于一般目標。他每次都將總部下達的目標放在一邊，總是給自己和公司建立更有挑戰(zhàn)、更高的目標。他激發(fā)團隊進行超越自己的更高目標，而不只是滿足總部下達的最低預(yù)算目標。約翰這種帶頭先鋒的做法，將團隊激發(fā)起來，公司員工信心十足。

●找到更好的方法(Find better ways)

       找到更好的方法，主要體現(xiàn)在真正的價值創(chuàng)造，從而使公司愿景得到更好地落實。在節(jié)奏變化很快的環(huán)境中，有效領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)新方法，落實各項系統(tǒng)和程序。

       領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該探尋利潤和行業(yè)冠軍的變化規(guī)律，因為總有一種方式可以實現(xiàn)更高績效，從而利用每一個機會改善業(yè)務(wù)流程。領(lǐng)導(dǎo)者在與他人的合作中也能夠找到更好的方法，以便不斷優(yōu)化關(guān)鍵的工作流程，更快、更有效地完成工作。

●追求最高績效(Pursue Top Performance)

       在業(yè)績方面，約翰不斷尋找業(yè)績生長點。他與競爭對手聯(lián)盟，與同行進行戰(zhàn)略結(jié)合，變革低效做法，推陳出新。

●激發(fā)斗志(Inspire commitment)

       真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠說服團隊，擁有共同愿景，激勵他們在不斷變化的環(huán)境中更快地采取行動。他們表現(xiàn)出良好的溝通技巧并能解決沖突，協(xié)同差異以取得雙贏；他們在理性和情感層面贏得承諾，基于對人的了解以激發(fā)和激勵員工。

       約翰為人善良，認真了解每位中國員工的心聲，幫助他們解決問題。在企業(yè)文化變革大會上，他邀請員工來擁護公司共同的核心信念體系。他發(fā)自內(nèi)心地說：“沒有相同的信念，就不是一家人。我也尊重和支持大家自己的選擇，沒有必要勉強任何人。也許有些人愿意去另一家與自己文化相契合的公司工作，我非常支持這些人。如果有各位一致通過的、大家喜歡的核心信念，那我們就是一家人。我會以身作則，盡我的一切努力，為你們的待遇著想，為你們的發(fā)展著想，為你們的前途著想?！?/span>

●發(fā)展自我和他人(Develop self and others)

       在快節(jié)奏的變化環(huán)境中，關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢在于發(fā)展員工，使他們在變化中取勝。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過不斷發(fā)展提高自己和他人，通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來提高組織的綜合競爭力，而且在這些組織中知識是被動態(tài)創(chuàng)建和保留的。

       約翰來中國以前，曾受到不同國家跨國公司領(lǐng)導(dǎo)者的影響。這些跨國公司領(lǐng)導(dǎo)即使知道員工是公司最重要的資產(chǎn)，也不愿意與員工進行感性溝通（“浪費時間”）。他們不愿花時間給下屬反饋，來提升員工。他們通常利用權(quán)力而不是影響力，來領(lǐng)導(dǎo)團隊。

       后來，約翰學(xué)到全新的領(lǐng)導(dǎo)模式，使他的領(lǐng)導(dǎo)效果完全不同。他發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的使命之一就是為他人創(chuàng)造更為豐富多彩的生活，幫助他們拓展自己的新境界，實現(xiàn)他們的最大潛力。

       他的成功也使他的職業(yè)生涯達到另一高峰：公司董事會任命他為新成立的全球事業(yè)部總裁，而此時他到這個公司才2年。

●驅(qū)動全球融合(Synergize globally)

       在不斷變化的外部環(huán)境下，全球性組織成功的關(guān)鍵，在于實現(xiàn)全體員工在全球范圍的協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有能力識別和界定在本國以外的問題，應(yīng)該能不帶任何偏見或限制去看待這些問題，并在廣泛的框架下衡量這些問題。

       同時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)建一種融合文化，使所有文化促進整個組織的成功——來自不同文化背景的人，共享相同的核心價值觀，對在該組織中工作感到興奮。只有這樣，他們才能領(lǐng)導(dǎo)跨文化團隊，并在變化很快的全球環(huán)境中取得令人振奮的成果。

       約翰在中國的成功，與他的跨文化融合能力直接相關(guān)。歐派克中國公司背景很復(fù)雜。7年前，被收購后該公司由一家國營企業(yè)轉(zhuǎn)型為外企，留下一批老員工。不到兩年就換一個總經(jīng)理，有從歐洲派來的，有從香港派來的，這樣就帶進一批批不同國家和地區(qū)的人。而每個總經(jīng)理都由于搞不定復(fù)雜的人際關(guān)系而離開公司。

       約翰剛到中國時，不懂中國文化和語言，更不懂如何領(lǐng)導(dǎo)這些中國人和來自世界各地不同文化背景的工作者。但他的開放心態(tài)、真誠、善良和尊重，感動了他周圍的人。

       在員工生活上，他關(guān)心備至。為了傾聽員工反饋，他在全公司推行“員工反饋會議”(Town Hall Meeting)。他詳細記錄每個員工的愿望和要求，其中包括食堂、住宿、獎懲等。了解到真實情況，約翰很感動，發(fā)自肺腑地說：“我保證可以改善。這些東西本不應(yīng)該成為你們的負擔(dān)，是我們沒有做好，我再次向你們道歉。你們這樣為公司工作，將使我們走向前所未有的成功，我代表歐派克向你們致敬。”

       然后，約翰召開公司管理團隊會議，迅速落實各方面內(nèi)容，并要求與員工直接溝通進展效果。這些有效溝通，使公司的凝聚力大幅提升。

        約翰是法國人，但受美國文化及德國文化影響很大。他曾風(fēng)趣地對我說，他是60%的美國人，30%的德國人，只有10%的法國人。他還說：“現(xiàn)在我要將50%變成一個中國人。我現(xiàn)在開始認為，世界上最偉大的公司應(yīng)該在中國出現(xiàn)。中國正經(jīng)歷著舉世無雙的變化，融合著世界各國的好東西。中國人非常開放，非常聰明，非常勤奮，我們一定要在中國創(chuàng)造出世界上最偉大的公司來?！?/span>

中國企業(yè)全球化領(lǐng)導(dǎo)的三大挑戰(zhàn)

全球位勢

       位勢是一種突破障礙的能力。要在全球范圍內(nèi)取得成功，在位勢上主要取決于以下兩種：

●文化位勢

      公司的本土文化是否受歡迎，很大程度上決定公司是否具有文化位勢。世界百強企業(yè)尤其是百強品牌，多數(shù)來自美國及歐洲。相對于其他國家，歐美國家的文化在全球更受歡迎。在多次的市場調(diào)查中，中國消費者相對喜歡美國人和美國文化，不管中美政府之間關(guān)系是否緊張。這種文化位勢也部分地決定了美國企業(yè)及美國品牌在中國的成功。

       1991年，麥當(dāng)勞的一位高管問我，麥當(dāng)勞在中國是否會有市場？我反問道：“為什么會問這個問題？”他解釋道，是否進入中國市場是他們高管激烈爭辯的問題。反對方認為，中國烹飪不是麥當(dāng)勞可比的，中美之間還缺乏長期穩(wěn)定的友好關(guān)系。我在美國任職的第一家公司就是麥當(dāng)勞，對麥當(dāng)勞文化有切身的體驗，我毫不猶豫地回答：“一定會非常成功。麥當(dāng)勞的背后實際是美國自由、開放、灑脫的文化訴求，這是很多中國人喜歡的?！?992年夏天，我回到北京，正趕上北京王府井麥當(dāng)勞店開業(yè)。當(dāng)時場面可謂人山人海，王府井店馬上成為世界最擁擠的麥當(dāng)勞店。

       中國文化在全球是否具有美國文化那樣的位勢呢？目前的答案是不具備。不具備的原因比較復(fù)雜，其中有經(jīng)濟和技術(shù)的原因，也有政治和文化的原因，偏見也占有很大比重。正因為如此，中國企業(yè)全球化領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的融合文化的能力。同時，在這種低文化位勢中，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更易具有融合文化的心態(tài)和動力，他們學(xué)習(xí)西方的熱情和努力就是最好的證據(jù)。

●品牌位勢

       品牌的力量源于消費者的情感認同。一個全球大品牌成功的背后，是一個能夠?qū)θ蛳M者情感拉動的價值體系。品牌如何塑造，如何贏得全球消費者的情感認同，是一個全球化企業(yè)必須考慮的問題。可口可樂連續(xù)多年是全球第一品牌，它的產(chǎn)品雖然只是一些碳酸、糖漿和水，但它將產(chǎn)品的品質(zhì)準確地與美國人的自由、奔放和激情關(guān)聯(lián)起來。

       中國大多數(shù)品牌的位勢實在低下，不易被全球消費者所接受。但是，只要不斷努力，還是頗有希望的。海爾在“真誠到永遠”的品牌口號下，以一種直白的英語——“Haier，Higher”來傳播海爾的真誠，一直注重貼近并快速滿足消費者需要及不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，逐漸在歐美市場取得更多消費者的尊重和信賴。

       全球競爭戰(zhàn)略

       在我看來，戰(zhàn)略是公司為抓住發(fā)展機會而制定的長期、系統(tǒng)、穩(wěn)妥、超越對手的行動方案，使公司充分利用各種資源，達到增強公司競爭力的目的。戰(zhàn)略一定要根據(jù)自己的情況，找到適合自己的全球化道路。

       在全球化道路上，常有兩種競爭策略：“兔子”策略和“烏龜”策略?！巴米印辈呗允强孔约旱穆斆骱捅臼?，進行快速發(fā)展，盡管會出現(xiàn)失誤，但總體是可以成功的。許多美國公司是“兔子”型的，發(fā)展特別快?！盀觚敗辈呗允前醇榷繕耍磺笠粫r之快，靠自己摸索出來的經(jīng)營模式，在全球范圍內(nèi)穩(wěn)步向前。日韓一些企業(yè)就是采取這種策略，如日本豐田。

       相對來說，美國企業(yè)家更善于做戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略過程中有非常靈活的選擇。最近幾年，美國通用汽車公司在美國及其它市場上并不成功，但在中國市場十分成功，獲得大量收入和利潤。在上世紀80年代，日本豐田是家喻戶曉的品牌，“有路必有豐田車”的廣告氣勢凌人。后來，豐田在中國市場逐漸落于下風(fēng)，這與豐田的死板不無關(guān)系。如今，豐田再想在中國有那種陣勢，已經(jīng)不可能。

      中國企業(yè)在資金比較充足的情況下，可以采取兔子型全球化戰(zhàn)略。他們大多數(shù)具有以下共性：

◎本土文化位勢比較低

◎在全球市場中，公司品牌位勢比較低

◎缺乏全球市場的經(jīng)驗和能力

◎缺乏全球運營鏈的基礎(chǔ)和條件

◎缺乏全球管理團隊

◎在經(jīng)濟不景氣的情況下，歐美日一些企業(yè)正處于財務(wù)危機狀況

       具體地說，中國企業(yè)可以采取并購戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有一些優(yōu)勢，比如借助歐美日公司的一切優(yōu)勢，彌補中國企業(yè)的不足，使中國企業(yè)“一步登天”，成為全球級企業(yè)。同時充分利用中國日益擴大的市場規(guī)模和低廉的勞動成本，與并購后的全球品牌產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

       這樣的“兔子戰(zhàn)略”可達到雙贏，就像中國聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部、中國吉利收購瑞典沃爾沃，實現(xiàn)“蛇吞象”的大膽操作。當(dāng)然，這種運作必須具備很多條件。

構(gòu)建全球型企業(yè)文化

       在本土企業(yè)躍升為全球企業(yè)的過程中，針對企業(yè)文化的構(gòu)建，通常有二種不同的選擇：

       隔離派：這種企業(yè)認為自己的文化是最好的，不接受異國文化。在其它國家中，則是用自己的文化來改變當(dāng)?shù)毓蛦T，使他們尊重并喜歡自己的企業(yè)文化。如果自己的企業(yè)文化容易被其它不同文化的人所接受，隔離派還可以生存和發(fā)展。有些歐美日企業(yè)就是靠自己的強勢品牌，在全球范圍內(nèi)強行推進公司文化。

       融合派：這種企業(yè)不斷融合當(dāng)?shù)匚幕?，使?dāng)?shù)貑T工得到充分尊重。在目前的全球企業(yè)中，融合派的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)越來越多。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授約翰•奎爾奇(Quelch)認為，這種融合是全球企業(yè)成功的基礎(chǔ)。美國企業(yè)管理注重結(jié)果，也非常開放，將在其它文化學(xué)到的東西馬上納入行動，因而具有很強的適應(yīng)能力。上世紀80年代，美國將日本制造業(yè)的成功模式迅速融合進來，使美國企業(yè)仍然處在世界前列。

       哈佛大學(xué)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的全球企業(yè)的企業(yè)文化勝過國家文化。這些公司應(yīng)用全球戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢，他們的企業(yè)戰(zhàn)略超越任何國家文化的影響，是地地道道的全球型企業(yè)文化。我將這種超越于本土文化、具有很強融合性和全球適應(yīng)能力的企業(yè)文化稱作是“融合型企業(yè)文化”。融合型企業(yè)文化使全球企業(yè)的員工超越國家和文化背景，求同存異，為共同目標而努力。他們能在保持本土文化核心的同時，開放地對待其它文化體系、溝通模式和決策方式。

       中國企業(yè)在全球發(fā)展的最大挑戰(zhàn)，是如何在全球范圍內(nèi)創(chuàng)建融合型企業(yè)文化。只有這種企業(yè)文化，才有可能使中國公司在全球多個國家組建一個能拿下各地市場的全球型跨文化團隊。只有這樣的一個團隊，才有可能使中國公司在全球范圍內(nèi)進行戰(zhàn)略整合，利用全球資源，在全球市場得到更大發(fā)展。

       在全球發(fā)展，中國企業(yè)一定要避免將本國的管理模式一成不變地輸送到世界各地。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者誤認為既然公司以原有模式在國內(nèi)能發(fā)展順利，這種模式理所當(dāng)然可以移植到國外。TCL并購湯姆遜和阿爾卡特的失敗教訓(xùn)，就是例證。

       創(chuàng)建一個全球型企業(yè)文化，需要認識到來自不同國家和文化背景的員工的差異性。而發(fā)展全球型企業(yè)文化，關(guān)鍵在于找到一種方法，這種方法能將一套共同的價值觀和原則體系，完整不變地進行跨國家、跨文化和跨語言的溝通傳達。從操作角度講，最重要的問題，是如何在全球市場中創(chuàng)造一種既可以反映全球企業(yè)文化、又不與本土文化和思維沖突的融合型企業(yè)文化。在這樣的融合型文化中，本土民族和文化方面的差異，不僅將會得到真正尊重，而且還能被充分用來創(chuàng)建不同文化的融合。這種融合使人充滿活力，使公司超越本土的運營模式。其結(jié)果是公司的績效得到提升。

       中國企業(yè)走向全球，要注重反思企業(yè)文化，提升企業(yè)文化，再進行全球化。當(dāng)年，聯(lián)想為了成功并購IBM個人電腦事業(yè)部，事先在企業(yè)文化方面進行提升，使聯(lián)想與IBM個人電腦事業(yè)部順利接軌，并保證很低的員工流失率，為聯(lián)想在全球的成功打下基礎(chǔ)。

       中國企業(yè)有著中國融合文化智慧的基礎(chǔ)。我相信，中國的融合型文化，將是中國企業(yè)在全球競爭中的優(yōu)秀競爭力。