2011年8月，回歸A股兩個(gè)月后，比亞迪2011年上半年財(cái)報(bào)爆出凈利潤(rùn)率從2009年的10%降至2011年上半年的1.22%；與此同時(shí)，其到期債務(wù)達(dá)到113.63億元。是什么造成如此糟糕的局面？ 比亞迪的掌門人王傳福一直篤定新能源行業(yè)，知情者透露，其曾在2008年召開(kāi)高層會(huì)議時(shí)將2009年比亞迪的戰(zhàn)略方向確定為新能源，包括LED和光伏發(fā)電等。他希望比亞迪能夠基于磷酸鐵鋰電池技術(shù)儲(chǔ)備，達(dá)到對(duì)電網(wǎng)移峰填谷、平滑負(fù)荷曲線的目的，形成對(duì)電網(wǎng)的有力支撐。當(dāng)年9 月，在他的力推下，比亞迪建成了2 座電池儲(chǔ)能試驗(yàn)電站。據(jù)悉，比亞迪當(dāng)年對(duì)新能源的投資高達(dá)20億元人民幣。然而壞消息是，已胎動(dòng)數(shù)載的《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》至今尚在腹中。知情者稱：“新能源汽車至今仍是一個(gè)泡沫概念，政府對(duì)此亦是觀望態(tài)度，在事態(tài)不明朗的情況下，政府并不會(huì)貿(mào)然大力進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施投資?！比粽咿D(zhuǎn)向，前功盡棄。 另一項(xiàng)驚人舉措是進(jìn)入太陽(yáng)能領(lǐng)域。在王傳福的設(shè)想中，比亞迪應(yīng)該購(gòu)買硅礦自己開(kāi)采提取單晶硅制作太陽(yáng)能電池，目標(biāo)是將沙漠無(wú)人區(qū)變?yōu)樘?yáng)能發(fā)電站?！白屖裁椿痣?、水電、核電都見(jiàn)鬼去吧！”王傳福在內(nèi)部曾豪情萬(wàn)丈地說(shuō)。2009年12月，比亞迪在陜西投資成立商洛比亞迪公司，耗資5億元建設(shè)生產(chǎn)線，加工多晶硅和生產(chǎn)太陽(yáng)能電池。比亞迪公開(kāi)披露信息顯示其太陽(yáng)能產(chǎn)能號(hào)稱1Gw，預(yù)期占用資金過(guò)百億。但不幸的是恰好趕上“光伏寒冬”。對(duì)大多數(shù)電池、組件廠來(lái)說(shuō)，息稅前利潤(rùn)仍然接近于零甚至為負(fù)。 另一個(gè)籌碼——代工業(yè)務(wù)亦運(yùn)轉(zhuǎn)不佳。比亞迪電子，2011年上半年收入77.54億元，同比僅增長(zhǎng)了3.82%，凈利潤(rùn)3.35億元，同比減少7.56%。其單一最大客戶諾基亞訂單削減直接拖累了其業(yè)績(jī)。 情況更為嚴(yán)峻的是王傳福最為倚重的現(xiàn)金奶?！獋鹘y(tǒng)汽車業(yè)務(wù)幾乎遭到腰斬。2011 年上半年比亞迪整車銷售22 萬(wàn)輛，同比下降23%；銷售收入為102.8億元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9%。2011年8月，比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰離職，高層人事動(dòng)蕩，經(jīng)銷商退網(wǎng)，裁員糾紛接踵而來(lái)。在傳統(tǒng)車大肆攻城略地之后，王傳福并未高歌猛進(jìn)，而是出人意料地停止了對(duì)傳統(tǒng)汽車研發(fā)的投入，轉(zhuǎn)而采取擴(kuò)大產(chǎn)能向市場(chǎng)攫取更多利潤(rùn)的做法。博斯咨詢公司汽車業(yè)高級(jí)經(jīng)理彭波認(rèn)為，比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力?！癋3的成功源于合適的時(shí)間，抄對(duì)了正確的車型，卻造成王傳福錯(cuò)誤地以為是逆向研發(fā)而獲得的成功，其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠(yuǎn)，直至自我研發(fā)的能力的退化。”在彭波看來(lái)，一個(gè)公司最危險(xiǎn)的莫過(guò)于“客戶需要什么，銷售不知道，也不去了解客戶真正的需求。” 重釋?xiě)?zhàn)略 企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍，對(duì)手學(xué)了就會(huì)傷害他自己，這就迫使對(duì)手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢(shì)，或者放棄抄襲，或者至少不會(huì)有效地抄襲你。 文/邁克爾·波特 很多經(jīng)理人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是達(dá)到最好，于是總在通過(guò)找到某種最佳方式來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，任何一個(gè)行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因?yàn)楹芏嗫蛻粲懈鞣N不同需求。有一種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多選擇，為市場(chǎng)提供了更多創(chuàng)新。 “數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略！ 錯(cuò)誤的理解就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。對(duì)戰(zhàn)略的常見(jiàn)誤解有以下五種： 1、認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負(fù)。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實(shí)這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。 2、認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動(dòng)。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國(guó)際化”、“要外包” 這些行動(dòng)做起來(lái)應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢(shì)，這是關(guān)鍵所在，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動(dòng)來(lái)定義，那么這些行動(dòng)可能是孤立而不相關(guān)的行動(dòng)，沒(méi)有服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一目標(biāo)。 3、認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等等。其實(shí)，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略，不能有很多戰(zhàn)略。企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個(gè)整體戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起，而且這個(gè)戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的問(wèn)題。 4、認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要產(chǎn)品”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能持續(xù)發(fā)展。 5、認(rèn)為戰(zhàn)略就是試驗(yàn)。“因?yàn)槭澜绨l(fā)展非?？?，所以我們不應(yīng)該從一開(kāi)始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的?！蔽艺J(rèn)為這是很危險(xiǎn)的想法。一般小企業(yè)不會(huì)做了很多的試驗(yàn)之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠(yuǎn)見(jiàn)，必須要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這需要你從一開(kāi)始就要想清楚，看清楚機(jī)會(huì)所在。 戰(zhàn)略不只求“先進(jìn)” 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營(yíng)效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。 運(yùn)營(yíng)效率就是要把那些先進(jìn)的做法學(xué)過(guò)來(lái)并且加以實(shí)施。對(duì)于中國(guó)這樣新興的經(jīng)濟(jì)體來(lái)說(shuō)，我們來(lái)整合和學(xué)習(xí)世界上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)做法，這是管理非常重要的一個(gè)方面，要花很多的時(shí)間和精力才可以做到。 提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是你與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運(yùn)營(yíng)效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來(lái)；之后再通過(guò)戰(zhàn)略把事情做得更好。然而這里有一個(gè)問(wèn)題：如果你所做的事情只是實(shí)施先進(jìn)做法的話，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能模仿實(shí)施，因此你們可能短期來(lái)說(shuō)是有一定的優(yōu)勢(shì)，但其他人也學(xué)會(huì)了這些做法時(shí)，你就不具備這種優(yōu)勢(shì)了。如果整個(gè)行業(yè)都實(shí)施這些先進(jìn)做法的話，那么大家看起來(lái)長(zhǎng)得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來(lái)看，這是最壞的事情，因?yàn)槿绻湍愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式競(jìng)爭(zhēng)，你最終就要打價(jià)格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實(shí)施先進(jìn)的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你獨(dú)一無(wú)二。 我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實(shí)際上沒(méi)有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實(shí)施一些先進(jìn)做法。中國(guó)從世界其它國(guó)家學(xué)到了很多東西，而且花很大精力把學(xué)到的東西加以利用。但如果只是做到這一點(diǎn)，那么你真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性不大。而且當(dāng)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入你的行業(yè)當(dāng)中，你的成功幾率非常低，因?yàn)樗麄冊(cè)谙冗M(jìn)做法方面做得比你好，至少在5?10年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，這樣才不會(huì)和他們迎頭開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。 有效戰(zhàn)略的五大特點(diǎn) 1、要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是你做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價(jià)值訴求。你的選擇要和對(duì)手有所不同。如果你想和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個(gè)戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角，滿足一種獨(dú)特需求。 2、要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能有特色，否則只能在運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng)。 3、要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮取舍的問(wèn)題，這樣可以使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因?yàn)轸~(yú)和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍，對(duì)手學(xué)了就會(huì)傷害他自己，這就迫使對(duì)手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢(shì)，或者放棄抄襲，或至少不會(huì)有效地抄襲你。 4、在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢(shì)不是某一項(xiàng)活動(dòng)，而是整個(gè)價(jià)值連在一起起作用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想模仿你不能只是模仿一件事情，而是要把整個(gè)戰(zhàn)略都模仿進(jìn)去才能有效。 5、戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變，就等于是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷尋找先進(jìn)做法，第二總是要尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問(wèn)一下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略，實(shí)際上你變化速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，所有東西你都會(huì)覺(jué)得重要，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚。 除了技術(shù)研發(fā)，別無(wú)選擇 在中國(guó)正在發(fā)生兩件事：1、中國(guó)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越開(kāi)放，包括來(lái)自國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和與世界其它國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)，這就要求戰(zhàn)略進(jìn)行改變；2、繁榮度正在上升，這就要求更為先進(jìn)的戰(zhàn)略。在市場(chǎng)迅速發(fā)展時(shí)取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰(zhàn)略就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競(jìng)爭(zhēng)方式就很先進(jìn)。我們不能束手就擒，讓市場(chǎng)打敗自己。我們現(xiàn)在就應(yīng)該采取行動(dòng)，在危機(jī)出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競(jìng)爭(zhēng)方向。 中國(guó)長(zhǎng)期做OEM絕不會(huì)令你做得更好。目前中國(guó)人均GDP為1000美金，有些地區(qū)可能3000美金，在這種經(jīng)濟(jì)水平下做OEM是可行的，但步入國(guó)際中等收入水平時(shí)，就必須有其它做法，比如：建立有獨(dú)立品牌的跨國(guó)公司、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等等。韓國(guó)、臺(tái)灣、日本其實(shí)已經(jīng)都做到了這一點(diǎn)。所以，所謂專利壁壘并非是阻礙中國(guó)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，因?yàn)檫@些壁壘不可能僅僅針對(duì)中國(guó)企業(yè)。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該多去考慮如何與大學(xué)結(jié)成聯(lián)盟，深入研究技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)人員等長(zhǎng)期扎實(shí)的工作。中國(guó)要想繁榮，就必須走這條路。除此之外，別無(wú)選擇。 不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇 在不確定的環(huán)境中實(shí)施戰(zhàn)略，公司可以采取三種相關(guān)行動(dòng)：冒險(xiǎn)豪賭、期權(quán)對(duì)沖以及無(wú)悔行動(dòng)。冒險(xiǎn)豪賭就是指大規(guī)模投入，這可能會(huì)給公司帶來(lái)豐厚回報(bào)，也可能使公司蒙受巨額損失 文/休·考特尼，簡(jiǎn)·柯克蘭等 傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定方法的一個(gè)核心假設(shè)是：公司高管可以借助于一系列強(qiáng)大的分析工具，對(duì)任何業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展做出足夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。在相對(duì)穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中，這種方法行之有效。然而，一旦不確定性增加，這種方法的作用就微乎其微了，弄不好還會(huì)將公司引入歧途。面對(duì)今天不斷增加的市場(chǎng)不確定性，要想做出系統(tǒng)而周密的戰(zhàn)略決策，企業(yè)管理者必須采用新的方法，即首先確定不確定性的級(jí)別，然后再據(jù)此制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。 有些不確定性在經(jīng)過(guò)盡可能深入的分析之后可能仍然存在，作者稱之為“剩余不確定性”，可分為四個(gè)級(jí)別。第一級(jí)：足夠明朗的前景。管理者可以對(duì)未來(lái)做出一種預(yù)測(cè)，并可根據(jù)這一預(yù)測(cè)來(lái)制定戰(zhàn)略。第二級(jí)：多種可能的前景。未來(lái)可能出現(xiàn)多種結(jié)果或多種不同情境。雖然分析研究可能有助于判斷各種結(jié)果的出現(xiàn)概率，但無(wú)法確定最終的結(jié)果。第三級(jí)：一定范圍內(nèi)的前景。未來(lái)的可能結(jié)果會(huì)落在某個(gè)范圍之內(nèi)。這個(gè)范圍由少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵變量決定，而實(shí)際結(jié)果則可能出現(xiàn)在該范圍內(nèi)的任何地方，且這些結(jié)果并非自然存在的獨(dú)立情境。第四級(jí)：完全模糊的前景。各方面的不確定性相互作用，形成了一個(gè)根本無(wú)法預(yù)測(cè)的環(huán)境。 面臨不確定性時(shí)，公司可以采取三種戰(zhàn)略姿態(tài)：塑造、適應(yīng)和觀望等待?！八茉煺摺钡哪康脑谟?，推動(dòng)行業(yè)向他們所設(shè)計(jì)的新結(jié)構(gòu)演變?！斑m應(yīng)者”則傾向于接受當(dāng)前的行業(yè)結(jié)構(gòu)，順應(yīng)其未來(lái)的發(fā)展演變，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)做出積極反應(yīng)。觀望等待是一種特殊的適應(yīng)形式，只適用于第二級(jí)至第四級(jí)的不確定性環(huán)境。在這種戰(zhàn)略姿態(tài)下，公司會(huì)在當(dāng)前進(jìn)行一些漸進(jìn)式投資，從而建立起可靠的信息渠道、良好的成本結(jié)構(gòu)，以及客戶與供應(yīng)商的關(guān)系，使自己處于一種有利地位，以便等環(huán)境不確定性降低之后再制定戰(zhàn)略。 僅有戰(zhàn)略姿態(tài)還不能算是完整的戰(zhàn)略。它闡明了公司的戰(zhàn)略意圖，但并沒(méi)有指出實(shí)現(xiàn)該意圖所需的行動(dòng)。在不確定的環(huán)境中實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，公司可以采取三種相關(guān)行動(dòng)：冒險(xiǎn)豪賭、期權(quán)對(duì)沖以及無(wú)悔行動(dòng)。冒險(xiǎn)豪賭就是指大規(guī)模投入，這可能會(huì)給公司帶來(lái)豐厚回報(bào)，也可能使公司蒙受巨額損失。期權(quán)對(duì)沖的目的在于，既保證在最有利的情況下獲得豐厚回報(bào)，又要在最糟糕的情況下盡量減少損失。無(wú)悔行動(dòng)就是指那些無(wú)論出現(xiàn)什么情況都能獲得回報(bào)的舉措。 在第一級(jí)可預(yù)測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，多數(shù)公司都是適應(yīng)者，它們往往會(huì)采取一系列無(wú)悔行動(dòng)。當(dāng)然，企業(yè)也可以成為塑造者，但這樣做過(guò)于冒險(xiǎn)，而且也不多見(jiàn)。 在第二級(jí)環(huán)境中，塑造戰(zhàn)略的目的是提高有利的行業(yè)情境的出現(xiàn)概率。當(dāng)然，即使是最出色的塑造者也得隨機(jī)應(yīng)變，在形勢(shì)不妙時(shí)迅速改弦易轍。在第二級(jí)環(huán)境中，觸發(fā)變量通常比較容易監(jiān)測(cè)，因此企業(yè)也容易決定采取適應(yīng)戰(zhàn)略還是觀望等待戰(zhàn)略。 在第三級(jí)中，塑造者則試圖推動(dòng)市場(chǎng)朝著一個(gè)大致的方向前進(jìn)，適應(yīng)者的戰(zhàn)略姿態(tài)主要是通過(guò)投資培養(yǎng)組織能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在第三級(jí)情況下，觀望等待也是一種常見(jiàn)的戰(zhàn)略姿態(tài)。 在第四級(jí)不確定性下，沒(méi)有公司知道什么才是最佳戰(zhàn)略，因此，塑造者的任務(wù)是就未來(lái)的行業(yè)結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)建立愿景，以協(xié)調(diào)市場(chǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略，推動(dòng)市場(chǎng)朝著更穩(wěn)定、更有利的局面發(fā)展。在第四級(jí)情況下，觀望等待是一種常見(jiàn)但也可能存在危險(xiǎn)的戰(zhàn)略姿態(tài)。同時(shí)，由于期權(quán)對(duì)沖行動(dòng)較難管理，公司往往會(huì)采取適應(yīng)者的戰(zhàn)略姿態(tài)。