任何一家企業(yè)的目標都是創(chuàng)造利潤，并盡一切努力，實現利潤最大化，然而外部因素的變化，使得企業(yè)很難固守舊有的盈利模式?，F在的企業(yè)最明顯的一點是，不同企業(yè)盈利模式設計這間有很大差異，可以說是有天壤之別并迥然不同。

企業(yè)頂層設計分為兩種，即以業(yè)績?yōu)橹行牡钠髽I(yè)設計和以利潤為中心的企業(yè)設計，在過去，以利潤為中心來設計業(yè)務系統(tǒng)，并不是公司經營成功的關鍵，因為這樣做并沒有必要，經典的營銷法則是“獲得了市場占有率，有了業(yè)績就能贏得利潤”。從經驗看，對大多數企業(yè)而言，這都是一種精確的“經營法則”，但是從這幾年開始，這一經典的營銷法則已被打破。市場占有率的領先，以及業(yè)績的高漲，與門店盈利能力之間的緊密聯(lián)系已經蕩然無存。

“門店多嗎？很多，有業(yè)績嗎？很高，賺錢嗎？不！”

問題出在哪里？其實是商業(yè)規(guī)則變了，日新月異的技術變化和企業(yè)庫存風險的壓力，迫使多數企業(yè)降價銷售求現金流，這時原來巨大的市場占有率反倒是一種負擔，而并非優(yōu)勢。門店賺錢事關顧客群體和贏利能力，但從根本上取決于創(chuàng)造力，取決于能否因時而變，設計出獨一無二的企業(yè)盈利模式。門店的經營者要學會發(fā)現門店的利潤區(qū)，了解門店利潤創(chuàng)造的過程是如何發(fā)生的，在這一潛在的利潤區(qū)內，門店的盈利需要遵循什么樣的原則，以及它的結果怎樣改善。

一堅持以利潤為中心：推動公司業(yè)務系統(tǒng)的利潤增長創(chuàng)新

傳統(tǒng)的門店零售管理，通常是以業(yè)績?yōu)橹行脑O計每月的經營目標，門店經理要在銷售開始前根據銷售歷史數據的同比和環(huán)比，進行銷售目標的預測，根據當前的市場情況制訂出門店的銷售業(yè)績目標，在執(zhí)行時要帶領團隊竭盡全力保證業(yè)績達成，公司的財務部門會負責月末財務成本和費用核算，利潤只是加減乘除后的一個財務指標而已，公司的組織結構設計也是按照這樣的思維方式，分為銷售部、財務部、行政、人資，以滿足銷售部抓業(yè)績，財務部抓費用、成本核算，行政人資保證門店人員編制，這樣的管理模式要求符合業(yè)績?yōu)橹行牡臓I銷系統(tǒng)需要。

01-門店經營目標設計（業(yè)績中心）

其實，以前的企業(yè)這樣做并沒有錯，因為那時的消費者需求踴躍，貨好賣、折扣水平也高（有些品牌甚至從不打折），產品的銷售不用去做推廣，只要嚴格要求終端業(yè)績，因為門店的費用較低，自然就會達到盈利水平，幾乎每個企業(yè)都分享著低費用、高毛利率的市場經濟紅利，如何做銷售管理才能產生高利潤？一定不是那個時期企業(yè)關注的管理重點。這個時期大家普遍關注的是門店運營管理能力提升，但是對門店經營效益管理都較為生疏。

從2016年開始，為了賺取利潤，我們的門店零售管理，應該是以利潤為中心設計每月的經營目標，門店經理要在銷售開始前根據公司的利潤需求，結合歷史數據的同比和環(huán)比，進行銷售目標的預測，根據當前的市場情況制訂出門店的銷售業(yè)績目標。

門店經營目標設計（利潤中心）

在帶領團隊竭盡全力保證業(yè)績達成的同時，門店經理也要保證門店利潤目標的達成，公司的財務部門要在銷售計劃制訂時，參與門店利潤需求的規(guī)劃，并在銷售開始時，負責跟蹤成本和費用的使用情況，利潤是制訂業(yè)績目標的一個關鍵任務指標，公司的組織結構設計也是按照這樣的思維方式，分為銷售部、公共資源平臺，銷售指揮中心，以滿足銷售部抓業(yè)績，公共資源管理費用、成本跟蹤、保證門店人員編制，銷售指揮中心聯(lián)合各職能部門，統(tǒng)一指導門店的銷售價格、銷售策略這樣的管理模式要求。

以上兩種企業(yè)的經營目標設計，對組織構架的管理要求確是迥然不同，前者以業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點，利潤只是管理中的一個滯后財務核算指標，銷售團隊更多的是想盡辦法完成公司的業(yè)績目標，甚至是犧牲折扣，不惜成本的促銷就在所難免。后者以利潤為出發(fā)點，從這個指標反推需要達到的業(yè)績目標，銷售團隊需要同時關注利潤和業(yè)績二個指標的達成情況，任何情況先都要保證這個兩個指標如期達成。自然這對銷售團隊的管理提出了更高的要求，企業(yè)如果堅持這個標準，就會極大的促進業(yè)務系統(tǒng)的專業(yè)性和能效發(fā)展，門店的利潤目標一旦對銷售團隊產生了約束性，公司希望的利潤才會有所保證。

事實上，我們當前面臨的門店利潤窘境，從根本上是我們的公司頂層設計出了問題，在這個利潤至上的商業(yè)背景下，我們的高層管理者要迅速的回到起跑線上，只有快速的認同和跟上時代的步伐，才不會因為沒利潤被對手超越，因為低價形象最終被顧客拋棄。

二門店利潤獲取的設計：AB段工作法避免店鋪虧損

避免門店虧損的唯一方法就是：“每個月用業(yè)績賺取的毛利 跑贏 費用”

銷售更像是一場角逐，它的對手就是“時間”，如果一個門店到月末時，由于業(yè)績過低或者銷售折扣過低，造成銷售毛利額沒有跑過費用，那么門店就虧損了，所以從這個意義上講，管理門店的利潤與管理門店的業(yè)績一樣，必須進行精心的目標分解，因此我們需要詳細的了解利潤的形成過程，這樣才能找到門店利潤區(qū)的設計方法。

在零售管理中，門店獲取利潤的分水嶺叫做盈虧平衡點(Break Even Point,簡稱BEP)，又稱保本點分析，通常是指門店的銷售毛利等于全部費用時的銷售業(yè)績。這時門店的利潤為“零”，不虧也不賺，以盈虧平衡點的界限，當銷售收入高于盈虧平衡點金額時企業(yè)就會進入利潤區(qū)，反之企業(yè)就虧損。

AB段工作法

1、A段虧損區(qū)：盡早通過盈虧平衡點才能進入利潤區(qū)

既然通過盈虧平衡點就會進入利潤區(qū)，那么門店的盈虧平衡點還是低點，才會避免虧損風險，從以上盈虧平衡點的公式我們看出，降低固定費用（包含進場費、店慶費、管理費等）、提高毛利率都會使門店的平衡點金額門檻變低，這就需要門店的管理者在這方面聚焦各種好方法，反之，員工提成變高、市場扣點提高、促銷費和廣告費的比例加高，都會拉高門店的盈虧平衡點，這些是我們經營中要盡量避免或者密切關注的“大事”。

假如門店的盈虧平衡點是12萬元，也就意味著A段的銷售目標就是12萬，這個目標就是門店獲取利潤的良好開始，銷售團隊要盡早達到這個業(yè)績，通常我們會給門店規(guī)定達成這個業(yè)績的時間要求，銷售較好的店鋪我們會希望這個時間越短越好，通常是15-17號之間，最晚也不能超過21號。

有了A段時間和業(yè)績目標要求，我們的門店管理再也不像以前那樣模糊了，對于能夠在規(guī)定的時間內完成盈虧平衡點要求的團隊，績效獎勵可以設置一個較為有吸引力的標準。

門店的業(yè)績通過了盈虧平衡點后，時間剩余并不是很多，要在有限的時間內，搶回剩余的業(yè)績實現設計好的利潤目標，就需要注重銷售的產品毛利率范圍。

通常產品的銷售折扣越低，銷售毛利率就會越差，一件這樣的產品銷售會直接拉低門店利潤水平，因此在B段利潤區(qū)，要全力以赴銷售新產品或者高折扣的貨品，盡量避免低價拋售產品，否則平衡點就會變高，門店又回到了虧損區(qū)。