效率就是把已經(jīng)在做的工作，做的更好。

—美國管理大師彼得·德魯克

    超過百家連鎖門店實施商品管理，需要能夠清晰地認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化與量化的聚焦發(fā)力點。門店少的時候，一個暢銷款的分配比較簡單，當(dāng)企業(yè)擁有更多門店就會復(fù)雜化，管理者既要把工作做對，更要做快，能夠用專業(yè)的技術(shù)進(jìn)行分析，短時間形成決策，把更多的時間放在執(zhí)行層面上才是良好的運(yùn)營狀態(tài)。

    如果100家門店按照地域切分為多個營銷大區(qū)，再按照商圈組合進(jìn)行大區(qū)內(nèi)部的片區(qū)劃分，一個鞋業(yè)連鎖基本的經(jīng)營片區(qū)會包含6-10家門店，在后臺管理團(tuán)隊中會安排有專門的商品專員負(fù)責(zé)本片區(qū)的商品調(diào)撥管理工作，同時會安排市場督導(dǎo)負(fù)責(zé)各店銷售業(yè)績管理。

    符合市場需求才有生存空間，每個門店都要有獨特的價值訴求，經(jīng)營者要對其中待售的商品和服務(wù)進(jìn)行定位，清晰的品類與服務(wù)才能形成商店的核心競爭力。

    “千萬不要為了調(diào)撥而作調(diào)撥”，每個門店的商品組合需要精心配置，商業(yè)領(lǐng)域中要求“每個門店的存在必須要有獨特價值，且每款商品也都要有明確銷售目的”。

    為了保證這一切能夠被控制，每周臨時組建決策小組（庫存管理小組）采集信息，結(jié)合商品專員的統(tǒng)計技術(shù)，門店商品調(diào)撥指令的發(fā)出必須要在標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程下產(chǎn)生的。

調(diào)撥管理過程圖

    在描述一個零售企業(yè)的營銷管理系統(tǒng)時，我們會用“布局”來詮釋在某種商業(yè)模式下的營銷管理方案展開過程，就像城市建立了交通網(wǎng)絡(luò)后要迅速建立交管監(jiān)控系統(tǒng)一樣，從門店建立之初，商品調(diào)撥管理方案就應(yīng)該制訂完善，負(fù)責(zé)管理資源的消耗會與日俱增，常用的調(diào)撥技術(shù)群組構(gòu)成如上圖所示，連鎖管理團(tuán)隊要布局自己的信息采集方式和決策的形成過程。

    一、在企業(yè)的重要資源中，管理工具與技術(shù)是無形資產(chǎn)，龐大的有形資產(chǎn)需要結(jié)合它才會有價值的產(chǎn)生。作為一種決策，它的產(chǎn)生過程包含了三個階段，統(tǒng)計階段使用六種“輸入信息”，分析階段使用五種“工具與技術(shù)”，決策階段需要定期召開能夠產(chǎn)生“輸出決策”的銷售分析會議。

    二、工具與技術(shù)要與管理流程結(jié)合，改善調(diào)撥的效率需要從全面推廣五大技術(shù)開始，每一項技術(shù)都會涉及到門店工作方式和后臺管理崗位工作方式的變革，所以高層必須參與。

    三、商品調(diào)撥管理工作的組成內(nèi)容

    1、商品調(diào)撥管理按照工作周期特征分為三種：

    A周小調(diào)：每周本片區(qū)商品專員與市場督導(dǎo)針對各門店的在售商品逐款進(jìn)行尺碼資源整合。

    B月大調(diào)：每月各片區(qū)商品專員、市場督導(dǎo)與大區(qū)商品經(jīng)理/營銷經(jīng)理對各片區(qū)的商品進(jìn)行

資源整合。

    C客訂調(diào)：每天本片區(qū)商品專員對各門店現(xiàn)金客訂進(jìn)行店間尺碼調(diào)配。

    2、商品調(diào)撥管理按照決策類型可分為三種：

    時間：什么時候給？

    順序：先給哪個門店，后給哪個門店？

    數(shù)量：什么尺碼，給多少雙？

    3、商品調(diào)撥管理按照銷售類型可分為二種：

    正價期調(diào)撥：高折扣銷售期間內(nèi)的門店調(diào)配。

    折價期調(diào)撥：促銷折扣銷售期間的門店調(diào)配。

    4、商品調(diào)撥管理按照發(fā)起類型可分為二種：

    銷補(bǔ)式調(diào)撥：門店銷售尺碼即刻補(bǔ)齊。

    任務(wù)式調(diào)撥：綁定門店，確定銷售雙數(shù)考核目標(biāo)再進(jìn)行庫存調(diào)撥

    5、商品調(diào)撥管理按照銷售周期特征分為三種：

    新品導(dǎo)入期：商品鋪貨進(jìn)場，試銷調(diào)店。

    新品主銷期：商品尺碼合并，封單清款。

    新品收尾期：商品款式收縮，下架收倉。

    通過對以上五種調(diào)撥工作的剖析，我們知道“門店商品調(diào)撥”不是一個崗位的工作，而是一個門店營銷決策結(jié)果的表現(xiàn)方式，營銷管理團(tuán)隊依據(jù)多種信息確定每個門店的短期經(jīng)營規(guī)劃，而在執(zhí)行層面需要用商品內(nèi)容表達(dá)營銷策略。

    品牌連鎖發(fā)展的競爭模式從有型資產(chǎn)上升到無形資產(chǎn)階段，必然會產(chǎn)生管理過程的細(xì)化要求，調(diào)撥的量化管理會讓已經(jīng)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化管理的企業(yè)如虎添翼。

    建立調(diào)撥的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程需要采用的工具技術(shù)會在后期分二次進(jìn)行詳細(xì)介紹，作為連鎖企業(yè)的管理者需要的是基于關(guān)鍵技術(shù)的管理實踐，調(diào)撥管理的三階段標(biāo)準(zhǔn)化流程包含了采集數(shù)據(jù)流程、工具技術(shù)分析流程、會議決策流程，所需要的思考維度在不斷的執(zhí)行過程中趨于完美，未來我們的門店在調(diào)撥決策中會形成如下通用的標(biāo)準(zhǔn)語言：

    3905款黑色在A店銷售三周，8/一周，2/二周，1/三周，共銷11雙后調(diào)到B店，封單并6折清款。

     并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才有了每個人的工作。——美國管理大師彼得?德魯克

     鞋業(yè)百店連鎖調(diào)撥管理的工作本質(zhì)是改善門店的有效商品資源配置，因為商品調(diào)撥指令是基于市場營銷戰(zhàn)術(shù)而存在的，沒有戰(zhàn)術(shù)意圖的調(diào)撥是對資源的浪費，而笨拙的調(diào)撥執(zhí)行會催毀精心制定的營銷戰(zhàn)術(shù)。

1. 門店商品供應(yīng)流程示意圖

     快速回應(yīng)門店商品需求是鞋業(yè)百店連鎖的鐵血生命線，多年來對企業(yè)的商品決策作業(yè)流程跟蹤結(jié)果顯示：只有30%的門店暢銷款斷碼是發(fā)現(xiàn)不及時（缺乏專業(yè)分析工具）造成的，50%是后臺調(diào)配決策速度過慢造成的，有些門店的補(bǔ)貨申請在后臺片區(qū)要處理3-5周，其實公司從B點到C點的失誤并不是最嚴(yán)重，因此商品調(diào)撥管理最關(guān)鍵要解決的是A點到B點的標(biāo)準(zhǔn)化工作問題，見圖1。

     每個經(jīng)營片區(qū)的商品專員要承擔(dān)減少好賣商品在門店脫銷斷檔，不好賣商品長期積壓的職責(zé)。從管理角度看，光靠灌輸責(zé)任感是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要定制一套專業(yè)商品的狀態(tài)監(jiān)控工具，用定量的方式準(zhǔn)確告訴管理團(tuán)隊“這款商品現(xiàn)在怎樣”，因此才會有了根據(jù)不同門店的商圈消費特征和利潤需求轉(zhuǎn)移商品尋求利益最大化的調(diào)撥指令產(chǎn)生。

     門店商品調(diào)撥管理的核心就是商品動態(tài)分級管理，下面介紹一下商品調(diào)撥工具系統(tǒng)。

一、商品動態(tài)等級劃分工具

2.商品適銷等級動態(tài)轉(zhuǎn)換圖

     一款商品在一個片區(qū)各門店的適銷程度可以用五個適銷等級來描述，從最受顧客喜愛的明星款到難以銷售的問題款，這樣的劃分方式表明了單款商品對門店的重要程度，如圖2。

     每個門店中相同一款的商品等級并不一樣，而一款商品在一個片區(qū)的總體適銷等級也是每天都在變化，一個平銷款經(jīng)過團(tuán)隊推廣就會變成暢銷款，但是如果消費者不喜歡就會成為滯銷款，面臨被減價或者下架的結(jié)局。

     因此永遠(yuǎn)要用動態(tài)的視角看每一款商品在片區(qū)每個門店的適銷等級，商品動態(tài)管理技術(shù)解決了這個復(fù)雜的貨品+門店+片區(qū)的監(jiān)控過程，本次推薦的商品動態(tài)分級管理工具是一個“透視表數(shù)據(jù)源”，一般情況下片區(qū)商品專員需要每天更新這個數(shù)據(jù)源，它包含了每一個片區(qū)所有門店儲備商品的數(shù)字信息（部分是從ERP中采集，部分是從門店反饋采集）和KPI指標(biāo)當(dāng)前數(shù)值，片區(qū)庫存管理小組（stock controller）對這個數(shù)據(jù)源的透視會形成許多關(guān)鍵分析服務(wù)督導(dǎo)的調(diào)撥分配決策。

     商品的動態(tài)等級劃分共有三個組成部分：商品KPI管理指標(biāo)、商品營銷屬性、動態(tài)等級劃分標(biāo)準(zhǔn)。

1、 門店商品六大KPI管理指標(biāo)：片區(qū)所有在店商品都應(yīng)該列入本數(shù)據(jù)源的采集范圍

一款商品在一個片區(qū)銷售不暢，首先要看是否100%的鋪店銷售，如果是，那么就要看每個店是否都出樣陳列在規(guī)定的區(qū)塊中，還要再分析每個店是否都已經(jīng)有了銷售，如果有一半的店沒銷售，那么就要詢問原因，是因為斷碼，庫存少，或者需要減價。這樣的一個邏輯導(dǎo)航過程為分析商品滯銷提供了完整的思維推演路徑，所有用大數(shù)據(jù)對單款色（最佳方案是單尺碼）進(jìn)行逐店統(tǒng)計，六率指標(biāo)數(shù)據(jù)成為商品調(diào)撥管理的主要基礎(chǔ)。

2、 門店商品營銷屬性定性建模：鞋業(yè)連鎖門店使用營銷屬性確定單款推廣戰(zhàn)術(shù)

    商品營銷屬性的建立完善了在門店銷售推廣戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用中對商品的認(rèn)識，一款商品如果出現(xiàn)在滯銷款清單中，管理團(tuán)隊要利用營銷屬性模型數(shù)據(jù)分析是否庫齡過長，已經(jīng)過季；或者是代銷貨品立即退廠。

3、商品動態(tài)等級劃分標(biāo)準(zhǔn)：利用KPI指標(biāo)進(jìn)行ABC等級劃分

二、如何建立商品動態(tài)監(jiān)控體系

     有了商品動態(tài)信息才能對門店商品調(diào)撥進(jìn)行科學(xué)管理，在此介紹兩個好的管理經(jīng)驗。

1、片區(qū)建立單款商品“在店時間監(jiān)控管理”

     在店時間用來區(qū)分商品在門店銷售的時間，一款商品從到店的第一天開始就要在監(jiān)控工具中進(jìn)行計時，每10天我們稱之為一個“T”，同樣的一款商品在兩家店都銷售了10雙鞋，但是A店在店時間1T，在B店是3T，這樣對比B店銷售速度要慢于A。

     某些時尚款皮鞋的銷售周期一般會被設(shè)定為4-5T，在這樣短的時間內(nèi)門店要完成規(guī)定的銷售對數(shù)，就需要嚴(yán)密的監(jiān)控時間和數(shù)量的增長趨勢，在店時間管理是最為重要的技術(shù)要求，需要商品專員利用EXCEL或ERP軟件來完成監(jiān)控采樣工作。

2、片區(qū)建立單款色商品“尺碼質(zhì)量監(jiān)控管理”

     尺碼質(zhì)量用來區(qū)分商品在門店的推廣難度，斷碼是指號從中間賣斷、全碼是指號沒斷、齊碼是指尺碼兩頭斷”。

     假定一個款色的商品上柜時的尺碼是5個，當(dāng)前庫存只剩下2個尺碼，這時它的齊碼率就是40%，當(dāng)然斷碼率時60%，不論這兩個比率用哪個，都代表尺碼質(zhì)量不足100%。

     現(xiàn)在結(jié)合以上信息可以回答以下問題：這兩款同時上柜的相同價格、同品類男鞋怎樣分別推廣？

我們對第一款商品的戰(zhàn)術(shù)判斷可以：正常推廣、補(bǔ)單、定價買斷、不降折扣、門店封單定任務(wù)。

     我們對第二款商品的戰(zhàn)術(shù)判斷可以：淘汰目錄、不可補(bǔ)、返廠、不再降折扣、門店下架。

     所以在后臺建立“商品動態(tài)分級管理”，用量化的KPI指標(biāo)跟蹤每款商品，從上市銷售推廣的第一天起，就進(jìn)行嚴(yán)密的數(shù)據(jù)跟蹤和文字信息反饋評價，從開始銷售第一雙到最后一雙，對它始終進(jìn)行監(jiān)控，而由此產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)和信息最終會被用于調(diào)撥決策控制。

     沒有以上系統(tǒng)的工具和先進(jìn)管理思想，就會出現(xiàn)一個片區(qū)中某個門店對某個暢銷款的“捂貨”現(xiàn)象---自己賣不完但是其他門店也別想得到。這種行為不要責(zé)怪店長，因為一個片區(qū)的管理團(tuán)隊要學(xué)會為了整體利益均衡個體，這就需要片區(qū)的管理團(tuán)隊要清晰地調(diào)控子網(wǎng)絡(luò)中暢銷商品和平銷商品的分配數(shù)量。

為了進(jìn)行專業(yè)化的市場營銷管理，鞋業(yè)連鎖的每個“子網(wǎng)絡(luò)”都有專門的市場督導(dǎo)和商品專員，市場督導(dǎo)的工作是專注于門店的顧客需求分析和銷售預(yù)測；商品專員職責(zé)是關(guān)注門店的高毛利商品結(jié)構(gòu)和高效的庫存資源調(diào)整。

為了讓每款商品都能在有限的時間快賣、多賣，門店管理團(tuán)隊每個月會定期進(jìn)行“區(qū)域調(diào)撥分析會”，通過對每個門店商品進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和信息分析，最終形成單款商品調(diào)撥決策指令。

因此高效的商品調(diào)撥決策核心是——商品銷售狀態(tài)的數(shù)字化描述。

由于鞋類產(chǎn)品季節(jié)消費特征較為明顯，部分時尚鞋款最適合的銷售推廣周期甚至只有45天，一個普通門店通常會有200-300個款，近千個款色（SKU）。為了快速清晰地監(jiān)控單款/色商品在每個門店的銷售狀態(tài)，“商品動態(tài)分級管理”三項重要技術(shù)起到重要的作用。

然而，調(diào)撥管理還面臨一個問題：怎樣生成高效的門店商品調(diào)撥決策？怎樣判定一款商品，應(yīng)該調(diào)撥給哪家門店？給多少？何時給？

一、兩個判定原則

1、確定給還是不給：我們要清晰顧客要什么？門店要什么？

一個門店的商圈定位需要什么樣的貨品表現(xiàn)？這個問題需要通過“門店商品配置圖譜”進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)檢查，通常單一門店規(guī)定每月“商品組織結(jié)構(gòu)樹”，包括品牌結(jié)構(gòu)組合、品類結(jié)構(gòu)組合、價格結(jié)構(gòu)組合、尺碼結(jié)構(gòu)組合、風(fēng)格結(jié)構(gòu)組合。每個月的門店商品配置標(biāo)準(zhǔn)中不需要的貨品，不能進(jìn)場。

一個門店還能放多少貨品？這個問題需要通過“門店庫銷比指數(shù)表”進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)檢查，通常單一門店規(guī)定四季的庫存儲備金額上限，每個月門店的庫存金額會成為是否需要補(bǔ)充儲備的一個條件。

一個門店還能陳列多少SKU？這個問題需要通過“門店陳列容量檔案”進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)檢查，單一門店規(guī)定四季的陳列容量有最大、最小、適合共計12個標(biāo)準(zhǔn)，每個月門店的陳列出樣數(shù)量和內(nèi)容會成為是否需要補(bǔ)充儲備的一個條件。

2、確定給多少：我們要清晰門店應(yīng)賣多少？何時達(dá)成？

一個門店的銷售特征中最具有規(guī)律性的就是“門店季節(jié)銷售DNA”，每個品類每個月都會有定額。

這樣的DNA需要每年提煉，單店連續(xù)三年穩(wěn)定的數(shù)據(jù)規(guī)律的銷售指導(dǎo)作用更加巨大。

二、五大基本步驟

1、確定門店主力商品

門店銷量最大和毛利最高稱之為主力商品，其實每個品類中主力商品對象，按照商品“三周銷量走勢”統(tǒng)計結(jié)果被劃分為三種類型：趨勢上升、趨勢平滑、趨勢下降。

每個門店的本月主打品類中，商品專員要保證趨勢上升款的每周儲備數(shù)量和尺碼質(zhì)量。

2、估算商品生命周期

每個品類都有規(guī)定的銷售周期，我們稱之為品類上架時間和下架時間，品類中的單款商品在每個門店的具體下架時間需要會議決定。但是一旦決定完畢，本款商品的剩余可售周期就基本確定了。

可售周期分為長、中、短，每10天稱作1T，5T以上叫做長周期款，3T-5T叫做中周期款，3T以下叫做短周期款。

時間與數(shù)量是不能獨立來算，一個趨勢上升型款如果可售周期還有6T，當(dāng)前平均1T銷量30對，那么預(yù)測它的最大銷量應(yīng)該是180對，這個銷量乘以0.7就是適中銷量。所以估算商品的剩余生命周期是管理團(tuán)隊必須解決的重大問題，否則款式的安全庫存就無法保障。

3、檢查商品尺碼質(zhì)量

一款商品的每個尺碼也存在適銷等級現(xiàn)象，當(dāng)然銷售最多的尺碼（我們稱之為中心尺碼）是檢查的重點，要利用回轉(zhuǎn)周期指標(biāo)（尺碼庫存÷1T銷量）測算它的安全庫存最佳儲備下限。

其實趨勢上升型的暢銷款也會有個別低效尺碼，就要找到并剔除，優(yōu)化尺碼質(zhì)量。

4、確定階段消化任務(wù)

給門店制定特定款的1T任務(wù)需要高層認(rèn)可，高質(zhì)量的尺碼儲備如果沒有明確的銷售目標(biāo)就會產(chǎn)生執(zhí)行風(fēng)險。很多企業(yè)有大量的暢銷款庫存，其主要原因之一就是沒有采用定店、定量、定時、定人的“四定目標(biāo)法”進(jìn)行精準(zhǔn)銷售推廣。

5、調(diào)配商品資源儲備

每個月的大調(diào)和每周的小調(diào)是“子網(wǎng)絡(luò)”管理團(tuán)隊的固定工作，利用以上信息的分析和數(shù)據(jù)統(tǒng)計逐款確定主推店，如果進(jìn)行三次推廣但無法起量的區(qū)域滯銷款，就要開始進(jìn)入“淘汰管理流程”，每個門店每月都會有《淘汰商品目錄》上報到商品專員，經(jīng)過門店適銷等級分析，部分商品進(jìn)行調(diào)撥再次推廣，部分與其他“子網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行區(qū)間調(diào)配。

結(jié)論：

未來十年是零售管理科技化的十年，擁有5-8年大數(shù)據(jù)存儲的企業(yè)會在商海中縱橫遨游，誰掌握了大數(shù)據(jù)下的商品、門店、導(dǎo)購、顧客的數(shù)據(jù)分布規(guī)律，讀懂并熟練進(jìn)行過程控制，誰就會成為行業(yè)的領(lǐng)軍者。目前3000-5000家門店規(guī)模的鞋企正在開始關(guān)注信息化和數(shù)字化管理技術(shù)，要深入體會百家門店的連鎖商品管理奧秘，在商品調(diào)撥管理方案上精益求精地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，才能給更大規(guī)模的全國直營商品管理帶來寶貴的經(jīng)驗。

門店商品調(diào)撥管理是一項與時間賽跑的工作，要有深邃的決策智慧和堅定的信念，才能在前進(jìn)的方向留下一條路，讓后人踏實地跑下去。