“達(dá)芙妮開(kāi)始礦砍加盟店了”近五年以來(lái)，總代理的直營(yíng)體系管理已經(jīng)發(fā)展起來(lái)了，在各區(qū)域市場(chǎng)隨處可見(jiàn)由品牌總代理自己操作的地店和商場(chǎng)店，但是隨之產(chǎn)生的一些難題卻始終困擾著這些企業(yè)的高層管理者。
　　　直營(yíng)店鋪業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，店效水平提升困難
　　一位經(jīng)營(yíng)者感嘆“十幾年賺的錢，現(xiàn)在開(kāi)始往回填坑”，近2年直營(yíng)店的虧損之風(fēng)真在像感冒一樣在行業(yè)中傳染，大多數(shù)直營(yíng)地鋪店的房租上漲和人員薪酬基數(shù)的上揚(yáng)加大了店鋪的費(fèi)用，然而上漲緩慢的業(yè)績(jī)和頻繁的促銷折扣活動(dòng)確拉低了店鋪的毛利水平，虧損店逐漸增多，整個(gè)直營(yíng)連鎖體系面臨店效提升困難。
　　　 1、直營(yíng)店鋪庫(kù)存積壓巨大，利潤(rùn)水平逐漸衰減
       伴隨銷售水平的下降，貨品在店鋪的流轉(zhuǎn)變得困難，大多數(shù)店鋪SKU過(guò)多，陳列過(guò)密，庫(kù)房溢倉(cāng)嚴(yán)重，貨品陳舊新品進(jìn)店陳列無(wú)法突出，又引發(fā)新款銷售不暢，惡性循環(huán)庫(kù)存季季重疊，資金回收困難，大部分總代理無(wú)法在當(dāng)季賺出下季的采購(gòu)資金，企業(yè)利潤(rùn)直線下降
　　　 2、區(qū)域銷售管理人員工作漫無(wú)目標(biāo)，效率底下
        總代理的營(yíng)運(yùn)管理部門大多會(huì)按照片區(qū)進(jìn)行督導(dǎo)人員的分工，但是由于零售行業(yè)人員流動(dòng)量高達(dá)30%，合格的區(qū)域直營(yíng)督導(dǎo)鳳毛麟角，大多數(shù)督導(dǎo)忙于處理店鋪事務(wù)工作和人員管理，根本無(wú)法進(jìn)行季節(jié)商品的銷售與推廣，加之零售管理專業(yè)知識(shí)匱乏，就出現(xiàn)了督導(dǎo)這個(gè)崗位的怪現(xiàn)象“盼著店里出事去看看，店里無(wú)視就亂轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”。
　　　 3、區(qū)域商品管理人員作用形同虛設(shè)，倫為數(shù)據(jù)表格統(tǒng)計(jì)員
         總代理建立商品部，確定分區(qū)的商品專員，希望他們指揮和管理所屬店鋪的商品配發(fā)和庫(kù)存率，但是商品專員無(wú)法接觸店鋪銷售現(xiàn)場(chǎng)，依靠簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)作為行動(dòng)依據(jù)，引發(fā)與銷售管理人員的矛盾，成為企業(yè)的詬病，最終商品專員變?yōu)樽鼋y(tǒng)計(jì)報(bào)表的“表哥、表妹”。
　　　 4、高層對(duì)一線銷售戰(zhàn)況幾無(wú)所知，營(yíng)銷決策簡(jiǎn)單粗放
　　 總代理高層的左手是銷售、右手是商品、財(cái)務(wù)是雙眼、市場(chǎng)部是雙耳，但是以上的弊病確使得總代理對(duì)銷售戰(zhàn)況無(wú)法洞察，何來(lái)英明的決策？
　　 綜上所述，總代理在進(jìn)行直營(yíng)體系建設(shè)過(guò)程中，首要工作就是建立完善的指揮體系，營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的把握是指揮員的靈魂，一個(gè)好的直營(yíng)指揮員要清晰的了解市場(chǎng)和商品，只有在良好的信息支持下，指揮員的決策才具備沖破市場(chǎng)重重困境的包圍，贏得直營(yíng)管理的勝利。