企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略

　　當(dāng)下“戰(zhàn)略決定成敗”一說(shuō)流行一時(shí)，但究竟什么是戰(zhàn)略、何為系統(tǒng)戰(zhàn)略等問(wèn)題很少有人能搞得明白，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。邁克爾?波特教授認(rèn)為所謂戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，通過(guò)成本領(lǐng)先、差別化和專一化方法來(lái)構(gòu)建企業(yè)在短期或長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即企業(yè)建立短期或長(zhǎng)期比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系列方案，以及為實(shí)施方案的一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本文從系統(tǒng)思維角度來(lái)理解企業(yè)戰(zhàn)略，利用系統(tǒng)觀來(lái)分析企業(yè)戰(zhàn)略并構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略，從而確立企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略來(lái)保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，筆者認(rèn)為，必須從建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)、建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)入手，將這三個(gè)方面做到環(huán)環(huán)相扣、配合默契，才能獲得整體企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，并用系統(tǒng)的戰(zhàn)略來(lái)保持企業(yè)持續(xù)的成功。

　　一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

　　企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達(dá)，沒有發(fā)達(dá)的雷達(dá)，企業(yè)的大船就會(huì)失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說(shuō)過(guò)如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)了，因?yàn)閼?zhàn)略決定成敗。隨著中國(guó)市場(chǎng)已發(fā)展到全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，企業(yè)亟需培養(yǎng)相匹配的系統(tǒng)管理能力，這就要求企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)戰(zhàn)略思維。

　　企業(yè)必須要建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維意識(shí)并進(jìn)行相關(guān)的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思維是一種從復(fù)雜的情形和問(wèn)題獲得系統(tǒng)的結(jié)論的一種簡(jiǎn)便的思考技能。系統(tǒng)思維使我們一種情境中的各種因素作為一個(gè)整體來(lái)考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統(tǒng)思維方法是簡(jiǎn)潔而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的聚焦的潛力。

　　這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國(guó)企業(yè)通過(guò)形成革命性的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的集大成者。作為一個(gè)高科技民營(yíng)企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場(chǎng)銷售額已超過(guò)430億元人民幣，海外市場(chǎng)銷售達(dá)20億美元，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢(shì)技術(shù)和產(chǎn)品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場(chǎng)占有率已達(dá)18%，排名全球第一；交換接入設(shè)備全球出貨量連續(xù)3年居全球第一；光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維分不開的。華為一開始就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的眼光分析全球市場(chǎng)，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過(guò)華為還沒有走出冬天，需要適時(shí)轉(zhuǎn)型，華為的未來(lái)才將會(huì)是陽(yáng)光明媚的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思維對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。因?yàn)橛辛苏_的思路，才會(huì)有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的實(shí)質(zhì)，即系統(tǒng)+戰(zhàn)略=50%成功。

　　二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

　　系統(tǒng)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型僅僅是剛開始的第一步，接下來(lái)就需要相配套的信息系統(tǒng)和運(yùn)行系統(tǒng)的支持，這樣才能確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)取得持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為依據(jù)、以業(yè)務(wù)與IT整合為重心，架構(gòu)企業(yè)基本的信息體系結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部信息資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應(yīng)用，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)通過(guò)改變企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，從而使企業(yè)領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改變企業(yè)的目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)以及內(nèi)外關(guān)系。憑借這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1994年，是國(guó)內(nèi)第一家以物流名稱注冊(cè)的企業(yè)集團(tuán)。目前已在全國(guó)40多個(gè)城市建立了8個(gè)子公司、7個(gè)分公司、48個(gè)辦事處，形成了一個(gè)覆蓋全國(guó)，并向美國(guó)、澳大利亞、泰國(guó)、香港等地延伸的物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)擁有先進(jìn)的物流信息平臺(tái)，為全球500強(qiáng)中40多家大型跨國(guó)企業(yè)及國(guó)內(nèi)一批大型制造企業(yè)提供物流服務(wù)，是當(dāng)今國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)，也是我國(guó)現(xiàn)代物流示范基地。作為一家民營(yíng)性質(zhì)企業(yè)，寶供被麥肯錫評(píng)價(jià)為中國(guó)領(lǐng)先的物流公司，又被摩根斯坦利評(píng)估為中國(guó)最具價(jià)值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，也就是它從一開始就非常重視戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與應(yīng)用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國(guó)物流企業(yè)中，寶供集團(tuán)最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團(tuán)拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國(guó)南方市場(chǎng)之初的獨(dú)家物流服務(wù)提供商，而且以后發(fā)展40多家服務(wù)客戶，其中多數(shù)是實(shí)力不菲的跨國(guó)公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團(tuán)的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建設(shè)緊緊圍繞著自身業(yè)務(wù)的拓展，并通過(guò)系統(tǒng)的建設(shè)，推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。這也就是說(shuō)系統(tǒng)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)隨后保障支持。

　　三、建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)

　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，其競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱決定企業(yè)是否持續(xù)的成長(zhǎng)性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必須依靠相關(guān)的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的改進(jìn)和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，不外乎從四個(gè)角度進(jìn)行改進(jìn)：

　　1、制定符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一目的是幫助一個(gè)企業(yè)更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業(yè)中的每個(gè)成員朝同一目標(biāo)努力，對(duì)企業(yè)外部的復(fù)雜多變的工作環(huán)境的進(jìn)行及時(shí)、有效的評(píng)估并調(diào)整企業(yè)的整體發(fā)展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個(gè)迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來(lái)，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導(dǎo)致健力寶陷入今天亂局，我認(rèn)為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失”。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，只有幾個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)支撐未來(lái)的努力方向，而張海時(shí)期則除了一些漂亮的口號(hào)之外，同樣缺少嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購(gòu)的地步。所以說(shuō)沒有符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能保持持久地競(jìng)爭(zhēng)能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的前提條件。

　　2、量化細(xì)分企業(yè)目標(biāo)

　　企業(yè)必須制定長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，并在實(shí)際過(guò)程中對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，使其更具有可執(zhí)行性，同時(shí)把共同目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行有效地銜接起來(lái)。對(duì)目標(biāo)的分解就是把共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團(tuán)就是一個(gè)不錯(cuò)的好例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個(gè)總目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細(xì)化分解。海爾細(xì)化分解組織目標(biāo)是按“集團(tuán)——本部——事業(yè)部——各職能部門——責(zé)任部門——個(gè)人”的方式層層展開的。在細(xì)分的過(guò)程中，量化每個(gè)目標(biāo)管理的細(xì)節(jié)，即目標(biāo)管理細(xì)節(jié)的量化。

　　3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

　　有管理人士認(rèn)為，目前中國(guó)大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理上存在的主要問(wèn)題有：缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)；缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

　　所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行管理模式。具體構(gòu)成是：執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。說(shuō)到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾就認(rèn)為執(zhí)行力就是在每一個(gè)環(huán)節(jié)力求完美，切實(shí)執(zhí)行。戴爾所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。他對(duì)執(zhí)行力的看法是：“一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行?！币虼私?zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的核心。唯有如此，才能確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略能夠得到更有效的執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

　　4、建立及時(shí)有效的監(jiān)控體系

　　上述所說(shuō)的執(zhí)行系統(tǒng)難點(diǎn)在于檢查，因?yàn)樗且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的、變量的工作。如果想推動(dòng)企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的執(zhí)行力，就必須加大核查力度，從而提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力，一個(gè)重大措施就是：考核監(jiān)控與獎(jiǎng)懲機(jī)制。所以建立及時(shí)有效的監(jiān)控體系，有利于推動(dòng)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行。通用電氣公司(GE)名列全球五百?gòu)?qiáng)第一位，無(wú)人不知無(wú)人不曉。作為企業(yè)界航空母艦的，通用管理之道，特別是GE的考核制度則是其管理之精華。通用(中國(guó))公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來(lái)表示。通用考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。通用(中國(guó))公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過(guò)程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來(lái)保證等。真是由于其優(yōu)良的考核制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，GE才能取得如此大的成就。

　　綜上所述，系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，主要是通過(guò)系統(tǒng)戰(zhàn)略思維方法來(lái)推進(jìn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，從而贏得企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。