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最近PMI的英文官網(wǎng)已經(jīng)公布了第五版PMBOK的初稿，針對第四版而言的確有了不少變動。了解這些變動，對理解項目管理知識的整理和發(fā)展，以及掌握PMP考試的變化方向都是很重要的。所以特歸納為以下六點：

1.10大知識領(lǐng)域和47個過程

2.大變樣的第三章

3.整理后的工作績效信息流

4.瀑布？還是敏捷？

5.過程及ITTO的新法則

6.PMO、PBO

當(dāng)然，變動尤其是細(xì)節(jié)更新之處較多，加之時間有限，本人理解也有限，所以這里的幾個總結(jié)僅供參考。

PMBOK第5版的新變化之一：10大知識領(lǐng)域和47個過程

在第四版的PMBOK里，我們熟知的是9大知識領(lǐng)域和42個過程。而在第五版PMBOK里則成了10大知識領(lǐng)域和47個過程，更新的內(nèi)容有以下幾處。

增加了一個知識領(lǐng)域：

Ø           13干系人管理

增加了五個過程：

Ø           5.1規(guī)劃范圍管理

Ø           6.1規(guī)劃進(jìn)度管理

Ø           7.1規(guī)劃成本管理

Ø           13.2規(guī)劃干系人管理

Ø           13.3控制干系人參與

其它主要變化的過程有：

Ø           10.3發(fā)布信息——>管理溝通

Ø           10.5報告績效——>控制溝通

Ø           10.4管理干系人期望——>管理干系人參與

上述內(nèi)容可以歸納為兩點：

1、增加了規(guī)劃范圍管理、規(guī)劃進(jìn)度管理、及規(guī)劃成本管理三個過程。

在第四版PMBOK里，雖然也強(qiáng)調(diào)要制定項目的范圍管理計劃、進(jìn)度管理計劃、以及成本管理計劃，并且一般認(rèn)為是（4.2）制定項目管理計劃的早期輸出，這樣在對項目范圍/進(jìn)度/成本進(jìn)行規(guī)劃時就可以直接使用。但這一點并不很明確，有些項目管理者不太這么認(rèn)為。并且這與其它的子管理計劃制定的過程表現(xiàn)形式不一致，如下所示：

Ø           8.1規(guī)劃質(zhì)量（輸出質(zhì)量管理計劃）

Ø           9.1制定人力資源計劃（輸出人力資源管理計劃）

Ø           10.2規(guī)劃溝通（輸出溝通管理計劃）

Ø           11.1規(guī)劃風(fēng)險管理（輸出風(fēng)險管理計劃）

Ø           12.1規(guī)劃采購（輸出采購管理計劃）

第五版PMBOK里，明確地增加了這三個過程。這樣的話，即對項目各個要素進(jìn)行規(guī)劃時，首先制定相應(yīng)的子管理計劃。例如，在規(guī)劃項目范圍管理時，首先制定項目范圍計劃。這樣制定各個子管理計劃的過程就比較一致和清晰，如下所示：

Ø           5.1規(guī)劃范圍管理（輸出范圍管理計劃）

Ø           6.1規(guī)劃進(jìn)度管理（輸出進(jìn)度管理計劃）

Ø           7.1規(guī)劃成本管理（輸出成本管理計劃）

Ø           8.1規(guī)劃質(zhì)量管理（輸出質(zhì)量管理計劃）

Ø           9.1規(guī)劃人力資源管理（輸出人力資源管理計劃）

Ø           10.1規(guī)劃溝通管理（輸出溝通管理計劃）

Ø           11.1規(guī)劃風(fēng)險管理（輸出風(fēng)險管理計劃）

Ø           12.1規(guī)劃采購管理（輸出采購管理計劃）

Ø           13.2規(guī)劃干系人管理（輸出干系人管理計劃）

當(dāng)然，上述（5.1）～（13.2）九個規(guī)劃過程還輸出其它子管理計劃如：需求管理計劃、過程改進(jìn)計劃、變更管理計劃、以及配置管理計劃等，還輸出3個基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、以及成本基準(zhǔn)。這樣一共13個子計劃和3個基準(zhǔn)，組成了整個項目管理計劃的主要內(nèi)容。

2、將原來的“項目溝通管理”知識領(lǐng)域一分為二，改為“項目溝通管理”和“干系人管理”兩個并列的知識領(lǐng)域。

第四版PMBOK把“干系人管理”并入“項目溝通管理”里，的確造成一定程度的混淆，更不能突出干系人管理的重要性。其它的還包括“10.3發(fā)布信息”和“10.5報告績效”之間的混淆，以及它們與控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本之間的重疊，這一點在以后的“工作績效的信息流”一節(jié)中將做說明。

Ø         溝通管理：強(qiáng)調(diào)對項目信息的計劃、收集、存儲、組織、發(fā)布，以及監(jiān)控溝通以保證它的高效性。

Ø         干系人管理：強(qiáng)調(diào)不僅要管理干系人期望，更要保證他們的適度參與，而后者是項目成功的非常關(guān)鍵的因素之一。

當(dāng)然，兩者還是有很多聯(lián)系的，主要是因為項目管理中干系人管理是項目的成功的非常重要的必要條件，而項目管理工作本身幾乎90%都是溝通。

PMBOK第5版的新變化之二：大變樣的第三章

在第四版里，第三章常常令老師難講，學(xué)生難學(xué)。PMBOK在這里的意圖是提供一個具有概括性、指導(dǎo)性的框架，對后面章節(jié)的學(xué)習(xí)起到指示作用，幫助初學(xué)者在后面的學(xué)習(xí)里有章可循，不至于太散亂。但很明顯，這一章過于復(fù)雜，往往適得其反，讓初學(xué)者產(chǎn)生了迷失感。

在第五版PMBOK里，第三章的內(nèi)容上大為減少，回歸其承前啟后的橋梁作用。主要的減少就是不對47個過程進(jìn)行說明和解釋，而只是簡單羅列在著名的表格3-1里。在以后的每個章節(jié)中（第4章～第13章），再進(jìn)行詳細(xì)闡述。

例如，在講到“規(guī)劃過程組”時，基本保留了前面的敘述，而對后面的3.4.1到.4.20即這20個規(guī)劃過程，就完全沒有進(jìn)行說明。

但是，這并不是說明這些架構(gòu)性內(nèi)容不重要，相反，而可能是因為太重要了，所以需要在附錄A-1里進(jìn)行更規(guī)范和詳細(xì)的總結(jié)。從名稱上來看，附錄A-1《項目管理標(biāo)準(zhǔn)The Standard for Project Management of a Project》幾乎和項目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，這一變化將是老師和學(xué)員需要特別注意的地方。

總之，第五版PMBOK的第三章是簡潔、合理、且值得初學(xué)者高興的，但其實它的重要性絲毫沒有改變。

另外，第三章里特別新增了對項目績效信息流的敘述，這一點將在下一個新變化里進(jìn)行說明。

PMBOK第5版的新變化之三：整理后的工作績效信息流

項目執(zhí)行過程有三個重要的輸出，即可交付成果、工作績效信息、即變更請求。對績效信息來說，從原理上來說是一個由粗到細(xì)、由原始數(shù)據(jù)到精確結(jié)論的分析過程。在第四版PMBOK里，這條線大致是：（4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程）工作績效信息、（5.5控制范圍/6.6控制進(jìn)度/7.3控制成本）工作績效測量結(jié)果、（10.5報告績效）績效報告。

其中績效報告是最結(jié)論性的概括，其輸入也包括工作績效信息等。實際上還有其它的分支，例如（8.3實施質(zhì)量控制過程）的目的，就是利用工作績效測量這一輸入，幫助產(chǎn)生“質(zhì)量控制測量結(jié)果”、“確認(rèn)的可交付成果”等輸出。

現(xiàn)在來看，第四版PMBOK里工作績效方面的用詞也不是很正確，例如很多學(xué)員把“工作績效信息”和“工作績效測量結(jié)果”搞混。第二點是工作績效的信息流不是很清晰和準(zhǔn)確，甚至還有遺漏，例如既然控制范圍/進(jìn)度/成本的過程會產(chǎn)生工作績效測量結(jié)果，那實施質(zhì)量控制為什么不會產(chǎn)生這一信息呢。

第五版PMBOK里，對這兩點進(jìn)行了非常明確的更新。首先，工作績效方面的用詞進(jìn)行了更改，使之更符合一般管理習(xí)慣和知識管理的DIKW(data, information, knowledge, wisdom)模型，即： 

Ø           工作績效數(shù)據(jù)：取代第四版里的“工作績效信息”，是指由執(zhí)行過程組產(chǎn)生的未經(jīng)處理的觀察和測量。例如活動開始與結(jié)束的時間，缺陷的數(shù)量、實際的花費、實際的時長等。

Ø           工作績效信息：取代第四版里的“工作績效測量結(jié)果”，是指由監(jiān)控過程組收集的性能數(shù)據(jù)，包括分析和集成的信息。例如可交付成果的狀態(tài)，變更請求的完成狀態(tài)、預(yù)測到完成時的估計。

Ø           工作績效報告：不再由（報告績效）過程產(chǎn)生，而是由4.4監(jiān)控項目工作這一過程產(chǎn)生。其目的是產(chǎn)生決定、行動或意識。例如項目的狀態(tài)報告、調(diào)整、信息筆記、建議、更新等。

第二個改變就是對工作績效信息流重新進(jìn)行了整理，如下所示。

PMBOK第5版的新變化之四：瀑布？還是敏捷？

很多管理軟件開發(fā)或新產(chǎn)品設(shè)計的項目經(jīng)理很熟悉這兩個概念，但也有很多項目經(jīng)理可能完全沒有聽說過它們。

另一方面，很多項目經(jīng)理在學(xué)習(xí)PMBOK時，可能會陶醉于其中清晰的過程流程，但同時又困惑于它與自己的實際工作有很大差異。例如，在開發(fā)軟件產(chǎn)品時，一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍，而是首先實現(xiàn)一個可以運(yùn)行的大概的軟件，然后和客戶進(jìn)一步地不斷溝通探討，不斷修改甚至重構(gòu)，“邊設(shè)計、邊建設(shè)”，小步快跑，并最終實現(xiàn)客戶需求。

所以說，實際工作中的項目可能有兩類比較極端：一類就好比是建設(shè)奧運(yùn)場館，它是大型的、相對固定或變更較少的、需要“集團(tuán)軍”來完成的；另一類就好比是建設(shè)一個SNS交友網(wǎng)站，開發(fā)一個桌面應(yīng)用軟件，或設(shè)計一款時尚手機(jī)，它們是小型的、不甚確定或變更很多的、需要“特種部隊”來完成的。

相應(yīng)的，項目階段之間的關(guān)系大致有三類：順序、重疊、以及迭代。對于奧運(yùn)場館，階段間的關(guān)系一般是順序的：設(shè)計、采購、施工、驗收及交付。而對于軟件項目而言，很可能采用的是迭代關(guān)系：需求分析——>設(shè)計及編程——>得到部分可交付成果，然后再這樣進(jìn)行下一輪，即把軟件的整個需求分析和設(shè)計編程都分散開來到每個階段，每次只實現(xiàn)一部分可交付成果，盡早得和客戶溝通、分析、調(diào)整，以滿足最終的要求。對后者而言，如果一開始就消耗很多的資源、時間、花費在前期工作比如設(shè)計上，到中后期卻發(fā)現(xiàn)并不適合客戶的需求，這樣的風(fēng)險和變更所造成的代價是非常大的。

第五版PMBOK里在第二章的項目階段，增加了“可預(yù)測的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。

前者的例子就是如下圖所示的瀑布模型Waterfall，階段之間是順序或者重疊的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章節(jié)出現(xiàn)的場合也很多，比如在第六章的時間管理。

關(guān)于敏捷型或者說敏捷管理，可以用下表做一個簡單比較:

回顧項目管理的發(fā)展，我們說它的驅(qū)動因素是企業(yè)的3C需求即“Competition競爭、Change改變、Creative創(chuàng)新”。而敏捷管理的驅(qū)動因素也更是這個3C，它只會隨著時代的改變而越來越重要。所以，未來的項目管理體系里將會有更多的內(nèi)容來闡述敏捷管理，以把它“囊括”其中。

PMBOK第5版的新變化之五：過程及ITTO的新法則

首先，PMBOK列出來的ITTO都是那些對過程至關(guān)重要的，換言之還有更多的并沒有列出來，甚至過程本身也是如此。這也是企業(yè)制定自己的項目管理系統(tǒng)時需要注意的地方，不僅是裁剪，還可能要添加。項目管理的過程組ITTO是非常重要的，也是PMP考試的必考內(nèi)容。第五版PMBOK對過程的ITTO做了一些明確的法則規(guī)定，這些規(guī)律將有助于我們對ITTO進(jìn)行理解和記憶。

1、過程的名稱改變：

對于要創(chuàng)造子計劃的規(guī)劃過程，更新命名為“Plan XXX Management（規(guī)劃XXX管理）”，例如“規(guī)劃范圍管理”、“規(guī)劃進(jìn)度管理”等等。

對于監(jiān)視和控制過程（Monitoring & Controlling Processes），除了“4.4Monitor & Control Project Work”以外，其余的全改名為“Control XXX（控制XXX）”。例如，把“Monitor & Control Risks（監(jiān)控風(fēng)險）”過程改名為“Control Risks（控制風(fēng)險)”，把“Administrate Procurements（管理采購）”過程改名為“Control Procurements（控制采購）”。當(dāng)然，最終的中文名稱還需要翻譯組最后確認(rèn)。

2、ITTO的新法則：

1）輸入輸出對應(yīng)規(guī)則

某個過程的輸出必須對應(yīng)于另外一個過程的輸入，除非它是個結(jié)束輸出或者包含在其它輸入里（比如項目文件）。

某個過程的輸入必須對應(yīng)于另外一個過程的輸出，除非它源自項目外。

2）輸入輸出的一般排序

首先列出的是項目管理計劃、子計劃、及基準(zhǔn)（并按此先后順序）最后列出的是工作績效數(shù)據(jù)/信息/報告、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)（并按此先后順序）

3）項目管理計劃的規(guī)則

子計劃或基準(zhǔn)是主要的輸入時，需要專門列出。

子計劃或基準(zhǔn)首次作為輸出時（即9個規(guī)劃管理過程），需要專門列出，以后將是以總的“項目管理計劃更新”的形式出現(xiàn)。

子計劃或基準(zhǔn)作為輸出時，項目管理計劃將作為輸入。

對控制過程組來說，輸入和輸出都是項目管理計劃而不是具體的子計劃。

4）項目文件的規(guī)則

項目文件是主要的輸入時，需要專門列出。

具體的項目文件首次作為輸出時，需要專門列出，以后將是以總的“項目文件更新”的形式出現(xiàn)。

舉例說明，8.2實施質(zhì)量保證過程的輸入在第四版里是“項目管理計劃”，而在第五版里就具體到“質(zhì)量管理計劃”和“過程改進(jìn)計劃”這兩個子計劃；同時輸出的順序也調(diào)整為：變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過程資產(chǎn)更新。

PMBOK第5版的新變化之六：PMO、PBO

1、項目管理辦公室（PMO）

第五版PMBOK增加了對PMO類型的說明。主要有以下三種：

支持型：主要是扮演咨詢角色，提供諸如模板、最佳實踐、經(jīng)驗教訓(xùn)的信息等。這種類型的PMO是項目的寶庫，其控制性較弱。

控制型：在支持型的基礎(chǔ)上，增加了更多的高端支持如項目管理的框架和方法論，專門的模板、格式、工具等。它的控制性更強(qiáng)。

指導(dǎo)監(jiān)督性：這類型的PMO是可以直接管理管理項目的。

2、基于項目的組織（PBO）

PBO（Project Based Organizations）是第五版PMBOK出現(xiàn)的新詞語，它是一種組織里臨時建立的系統(tǒng)組織，我們常說的三類型組織（職能型、矩陣型、項目型）都可以建立PBO，以減輕“等級制度和衙門主義hierarchyandbureaucracy“對項目的不良影響。PBO以職能方式支持項目，它可能在整個公司內(nèi)（如電信、油氣、建筑、咨詢、專業(yè)服務(wù))或多企業(yè)聯(lián)合體等等。

3、組織項目管理（OPM——Organizational Project Management）

第五版PMBOK提到了“組織項目管理OPM”的概念。它是一種融合項目管理、項目集管理、項目組合管理以及組織“賦能實踐”（enablingpractices）的組織戰(zhàn)略執(zhí)行框架，目的是連續(xù)地可預(yù)見性地交付組織策略，以產(chǎn)生更好的績效，更好的成果，以及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。“組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model OPM3）”是來檢驗并提高企業(yè)的項目管理過程能力。

其實第五版PMBOK第一章的改動也是比較大的，例如把“事業(yè)環(huán)境因素”移到了第二章里，因為它是“組織”內(nèi)容的一部分。這個改變是非常合理的，同時與“組織過程資產(chǎn)”一同配合與比較。解決了以往很多初學(xué)者的困惑，它明明是介紹企業(yè)組織的內(nèi)容，為甚么放在第一章。

個人以為這種改變還是不夠的，或許把“項目生命周期”移到第一章，而把和“組織”相關(guān)的內(nèi)容單獨作為第二章更好。 

（本文參考：老馬克的PMP”）