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最近PMI的英文官網(wǎng)已經(jīng)公布了第五版PMBOK的初稿，針對第四版而言的確有了不少變動。了解這些變動，對理解項(xiàng)目管理知識的整理和發(fā)展，以及掌握PMP考試的變化方向都是很重要的。所以特歸納為以下六點(diǎn)：

1.10大知識領(lǐng)域和47個過程

2.大變樣的第三章

3.整理后的工作績效信息流

4.瀑布？還是敏捷？

5.過程及ITTO的新法則

6.PMO、PBO

當(dāng)然，變動尤其是細(xì)節(jié)更新之處較多，加之時間有限，本人理解也有限，所以這里的幾個總結(jié)僅供參考。

PMBOK第5版的新變化之一：10大知識領(lǐng)域和47個過程

在第四版的PMBOK里，我們熟知的是9大知識領(lǐng)域和42個過程。而在第五版PMBOK里則成了10大知識領(lǐng)域和47個過程，更新的內(nèi)容有以下幾處。

增加了一個知識領(lǐng)域：

Ø           13干系人管理

增加了五個過程：

Ø           5.1規(guī)劃范圍管理

Ø           6.1規(guī)劃進(jìn)度管理

Ø           7.1規(guī)劃成本管理

Ø           13.2規(guī)劃干系人管理

Ø           13.3控制干系人參與

其它主要變化的過程有：

Ø           10.3發(fā)布信息——>管理溝通

Ø           10.5報(bào)告績效——>控制溝通

Ø           10.4管理干系人期望——>管理干系人參與

上述內(nèi)容可以歸納為兩點(diǎn)：

1、增加了規(guī)劃范圍管理、規(guī)劃進(jìn)度管理、及規(guī)劃成本管理三個過程。

在第四版PMBOK里，雖然也強(qiáng)調(diào)要制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、以及成本管理計(jì)劃，并且一般認(rèn)為是（4.2）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的早期輸出，這樣在對項(xiàng)目范圍/進(jìn)度/成本進(jìn)行規(guī)劃時就可以直接使用。但這一點(diǎn)并不很明確，有些項(xiàng)目管理者不太這么認(rèn)為。并且這與其它的子管理計(jì)劃制定的過程表現(xiàn)形式不一致，如下所示：

Ø           8.1規(guī)劃質(zhì)量（輸出質(zhì)量管理計(jì)劃）

Ø           9.1制定人力資源計(jì)劃（輸出人力資源管理計(jì)劃）

Ø           10.2規(guī)劃溝通（輸出溝通管理計(jì)劃）

Ø           11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理（輸出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃）

Ø           12.1規(guī)劃采購（輸出采購管理計(jì)劃）

第五版PMBOK里，明確地增加了這三個過程。這樣的話，即對項(xiàng)目各個要素進(jìn)行規(guī)劃時，首先制定相應(yīng)的子管理計(jì)劃。例如，在規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理時，首先制定項(xiàng)目范圍計(jì)劃。這樣制定各個子管理計(jì)劃的過程就比較一致和清晰，如下所示：

Ø           5.1規(guī)劃范圍管理（輸出范圍管理計(jì)劃）

Ø           6.1規(guī)劃進(jìn)度管理（輸出進(jìn)度管理計(jì)劃）

Ø           7.1規(guī)劃成本管理（輸出成本管理計(jì)劃）

Ø           8.1規(guī)劃質(zhì)量管理（輸出質(zhì)量管理計(jì)劃）

Ø           9.1規(guī)劃人力資源管理（輸出人力資源管理計(jì)劃）

Ø           10.1規(guī)劃溝通管理（輸出溝通管理計(jì)劃）

Ø           11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理（輸出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃）

Ø           12.1規(guī)劃采購管理（輸出采購管理計(jì)劃）

Ø           13.2規(guī)劃干系人管理（輸出干系人管理計(jì)劃）

當(dāng)然，上述（5.1）～（13.2）九個規(guī)劃過程還輸出其它子管理計(jì)劃如：需求管理計(jì)劃、過程改進(jìn)計(jì)劃、變更管理計(jì)劃、以及配置管理計(jì)劃等，還輸出3個基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、以及成本基準(zhǔn)。這樣一共13個子計(jì)劃和3個基準(zhǔn)，組成了整個項(xiàng)目管理計(jì)劃的主要內(nèi)容。

2、將原來的“項(xiàng)目溝通管理”知識領(lǐng)域一分為二，改為“項(xiàng)目溝通管理”和“干系人管理”兩個并列的知識領(lǐng)域。

第四版PMBOK把“干系人管理”并入“項(xiàng)目溝通管理”里，的確造成一定程度的混淆，更不能突出干系人管理的重要性。其它的還包括“10.3發(fā)布信息”和“10.5報(bào)告績效”之間的混淆，以及它們與控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本之間的重疊，這一點(diǎn)在以后的“工作績效的信息流”一節(jié)中將做說明。

Ø         溝通管理：強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目信息的計(jì)劃、收集、存儲、組織、發(fā)布，以及監(jiān)控溝通以保證它的高效性。

Ø         干系人管理：強(qiáng)調(diào)不僅要管理干系人期望，更要保證他們的適度參與，而后者是項(xiàng)目成功的非常關(guān)鍵的因素之一。

當(dāng)然，兩者還是有很多聯(lián)系的，主要是因?yàn)轫?xiàng)目管理中干系人管理是項(xiàng)目的成功的非常重要的必要條件，而項(xiàng)目管理工作本身幾乎90%都是溝通。

PMBOK第5版的新變化之二：大變樣的第三章

在第四版里，第三章常常令老師難講，學(xué)生難學(xué)。PMBOK在這里的意圖是提供一個具有概括性、指導(dǎo)性的框架，對后面章節(jié)的學(xué)習(xí)起到指示作用，幫助初學(xué)者在后面的學(xué)習(xí)里有章可循，不至于太散亂。但很明顯，這一章過于復(fù)雜，往往適得其反，讓初學(xué)者產(chǎn)生了迷失感。

在第五版PMBOK里，第三章的內(nèi)容上大為減少，回歸其承前啟后的橋梁作用。主要的減少就是不對47個過程進(jìn)行說明和解釋，而只是簡單羅列在著名的表格3-1里。在以后的每個章節(jié)中（第4章～第13章），再進(jìn)行詳細(xì)闡述。

例如，在講到“規(guī)劃過程組”時，基本保留了前面的敘述，而對后面的3.4.1到.4.20即這20個規(guī)劃過程，就完全沒有進(jìn)行說明。

但是，這并不是說明這些架構(gòu)性內(nèi)容不重要，相反，而可能是因?yàn)樘匾耍孕枰诟戒?/span>A-1里進(jìn)行更規(guī)范和詳細(xì)的總結(jié)。從名稱上來看，附錄A-1《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)The Standard for Project Management of a Project》幾乎和項(xiàng)目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，這一變化將是老師和學(xué)員需要特別注意的地方。

總之，第五版PMBOK的第三章是簡潔、合理、且值得初學(xué)者高興的，但其實(shí)它的重要性絲毫沒有改變。

另外，第三章里特別新增了對項(xiàng)目績效信息流的敘述，這一點(diǎn)將在下一個新變化里進(jìn)行說明。

PMBOK第5版的新變化之三：整理后的工作績效信息流

項(xiàng)目執(zhí)行過程有三個重要的輸出，即可交付成果、工作績效信息、即變更請求。對績效信息來說，從原理上來說是一個由粗到細(xì)、由原始數(shù)據(jù)到精確結(jié)論的分析過程。在第四版PMBOK里，這條線大致是：（4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行過程）工作績效信息、（5.5控制范圍/6.6控制進(jìn)度/7.3控制成本）工作績效測量結(jié)果、（10.5報(bào)告績效）績效報(bào)告。

其中績效報(bào)告是最結(jié)論性的概括，其輸入也包括工作績效信息等。實(shí)際上還有其它的分支，例如（8.3實(shí)施質(zhì)量控制過程）的目的，就是利用工作績效測量這一輸入，幫助產(chǎn)生“質(zhì)量控制測量結(jié)果”、“確認(rèn)的可交付成果”等輸出。

現(xiàn)在來看，第四版PMBOK里工作績效方面的用詞也不是很正確，例如很多學(xué)員把“工作績效信息”和“工作績效測量結(jié)果”搞混。第二點(diǎn)是工作績效的信息流不是很清晰和準(zhǔn)確，甚至還有遺漏，例如既然控制范圍/進(jìn)度/成本的過程會產(chǎn)生工作績效測量結(jié)果，那實(shí)施質(zhì)量控制為什么不會產(chǎn)生這一信息呢。

第五版PMBOK里，對這兩點(diǎn)進(jìn)行了非常明確的更新。首先，工作績效方面的用詞進(jìn)行了更改，使之更符合一般管理習(xí)慣和知識管理的DIKW(data, information, knowledge, wisdom)模型，即： 

Ø           工作績效數(shù)據(jù)：取代第四版里的“工作績效信息”，是指由執(zhí)行過程組產(chǎn)生的未經(jīng)處理的觀察和測量。例如活動開始與結(jié)束的時間，缺陷的數(shù)量、實(shí)際的花費(fèi)、實(shí)際的時長等。

Ø           工作績效信息：取代第四版里的“工作績效測量結(jié)果”，是指由監(jiān)控過程組收集的性能數(shù)據(jù)，包括分析和集成的信息。例如可交付成果的狀態(tài)，變更請求的完成狀態(tài)、預(yù)測到完成時的估計(jì)。

Ø           工作績效報(bào)告：不再由（報(bào)告績效）過程產(chǎn)生，而是由4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作這一過程產(chǎn)生。其目的是產(chǎn)生決定、行動或意識。例如項(xiàng)目的狀態(tài)報(bào)告、調(diào)整、信息筆記、建議、更新等。

第二個改變就是對工作績效信息流重新進(jìn)行了整理，如下所示。

PMBOK第5版的新變化之四：瀑布？還是敏捷？

很多管理軟件開發(fā)或新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的項(xiàng)目經(jīng)理很熟悉這兩個概念，但也有很多項(xiàng)目經(jīng)理可能完全沒有聽說過它們。

另一方面，很多項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)PMBOK時，可能會陶醉于其中清晰的過程流程，但同時又困惑于它與自己的實(shí)際工作有很大差異。例如，在開發(fā)軟件產(chǎn)品時，一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍，而是首先實(shí)現(xiàn)一個可以運(yùn)行的大概的軟件，然后和客戶進(jìn)一步地不斷溝通探討，不斷修改甚至重構(gòu)，“邊設(shè)計(jì)、邊建設(shè)”，小步快跑，并最終實(shí)現(xiàn)客戶需求。

所以說，實(shí)際工作中的項(xiàng)目可能有兩類比較極端：一類就好比是建設(shè)奧運(yùn)場館，它是大型的、相對固定或變更較少的、需要“集團(tuán)軍”來完成的；另一類就好比是建設(shè)一個SNS交友網(wǎng)站，開發(fā)一個桌面應(yīng)用軟件，或設(shè)計(jì)一款時尚手機(jī)，它們是小型的、不甚確定或變更很多的、需要“特種部隊(duì)”來完成的。

相應(yīng)的，項(xiàng)目階段之間的關(guān)系大致有三類：順序、重疊、以及迭代。對于奧運(yùn)場館，階段間的關(guān)系一般是順序的：設(shè)計(jì)、采購、施工、驗(yàn)收及交付。而對于軟件項(xiàng)目而言，很可能采用的是迭代關(guān)系：需求分析——>設(shè)計(jì)及編程——>得到部分可交付成果，然后再這樣進(jìn)行下一輪，即把軟件的整個需求分析和設(shè)計(jì)編程都分散開來到每個階段，每次只實(shí)現(xiàn)一部分可交付成果，盡早得和客戶溝通、分析、調(diào)整，以滿足最終的要求。對后者而言，如果一開始就消耗很多的資源、時間、花費(fèi)在前期工作比如設(shè)計(jì)上，到中后期卻發(fā)現(xiàn)并不適合客戶的需求，這樣的風(fēng)險(xiǎn)和變更所造成的代價是非常大的。

第五版PMBOK里在第二章的項(xiàng)目階段，增加了“可預(yù)測的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。

前者的例子就是如下圖所示的瀑布模型Waterfall，階段之間是順序或者重疊的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章節(jié)出現(xiàn)的場合也很多，比如在第六章的時間管理。

關(guān)于敏捷型或者說敏捷管理，可以用下表做一個簡單比較:

回顧項(xiàng)目管理的發(fā)展，我們說它的驅(qū)動因素是企業(yè)的3C需求即“Competition競爭、Change改變、Creative創(chuàng)新”。而敏捷管理的驅(qū)動因素也更是這個3C，它只會隨著時代的改變而越來越重要。所以，未來的項(xiàng)目管理體系里將會有更多的內(nèi)容來闡述敏捷管理，以把它“囊括”其中。

PMBOK第5版的新變化之五：過程及ITTO的新法則

首先，PMBOK列出來的ITTO都是那些對過程至關(guān)重要的，換言之還有更多的并沒有列出來，甚至過程本身也是如此。這也是企業(yè)制定自己的項(xiàng)目管理系統(tǒng)時需要注意的地方，不僅是裁剪，還可能要添加。項(xiàng)目管理的過程組ITTO是非常重要的，也是PMP考試的必考內(nèi)容。第五版PMBOK對過程的ITTO做了一些明確的法則規(guī)定，這些規(guī)律將有助于我們對ITTO進(jìn)行理解和記憶。

1、過程的名稱改變：

對于要創(chuàng)造子計(jì)劃的規(guī)劃過程，更新命名為“Plan XXX Management（規(guī)劃XXX管理）”，例如“規(guī)劃范圍管理”、“規(guī)劃進(jìn)度管理”等等。

對于監(jiān)視和控制過程（Monitoring & Controlling Processes），除了“4.4Monitor & Control Project Work”以外，其余的全改名為“Control XXX（控制XXX）”。例如，把“Monitor & Control Risks（監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)）”過程改名為“Control Risks（控制風(fēng)險(xiǎn))”，把“Administrate Procurements（管理采購）”過程改名為“Control Procurements（控制采購）”。當(dāng)然，最終的中文名稱還需要翻譯組最后確認(rèn)。

2、ITTO的新法則：

1）輸入輸出對應(yīng)規(guī)則

某個過程的輸出必須對應(yīng)于另外一個過程的輸入，除非它是個結(jié)束輸出或者包含在其它輸入里（比如項(xiàng)目文件）。

某個過程的輸入必須對應(yīng)于另外一個過程的輸出，除非它源自項(xiàng)目外。

2）輸入輸出的一般排序

首先列出的是項(xiàng)目管理計(jì)劃、子計(jì)劃、及基準(zhǔn)（并按此先后順序）最后列出的是工作績效數(shù)據(jù)/信息/報(bào)告、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)（并按此先后順序）

3）項(xiàng)目管理計(jì)劃的規(guī)則

子計(jì)劃或基準(zhǔn)是主要的輸入時，需要專門列出。

子計(jì)劃或基準(zhǔn)首次作為輸出時（即9個規(guī)劃管理過程），需要專門列出，以后將是以總的“項(xiàng)目管理計(jì)劃更新”的形式出現(xiàn)。

子計(jì)劃或基準(zhǔn)作為輸出時，項(xiàng)目管理計(jì)劃將作為輸入。

對控制過程組來說，輸入和輸出都是項(xiàng)目管理計(jì)劃而不是具體的子計(jì)劃。

4）項(xiàng)目文件的規(guī)則

項(xiàng)目文件是主要的輸入時，需要專門列出。

具體的項(xiàng)目文件首次作為輸出時，需要專門列出，以后將是以總的“項(xiàng)目文件更新”的形式出現(xiàn)。

舉例說明，8.2實(shí)施質(zhì)量保證過程的輸入在第四版里是“項(xiàng)目管理計(jì)劃”，而在第五版里就具體到“質(zhì)量管理計(jì)劃”和“過程改進(jìn)計(jì)劃”這兩個子計(jì)劃；同時輸出的順序也調(diào)整為：變更請求、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新、項(xiàng)目文件更新、組織過程資產(chǎn)更新。

PMBOK第5版的新變化之六：PMO、PBO

1、項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

第五版PMBOK增加了對PMO類型的說明。主要有以下三種：

支持型：主要是扮演咨詢角色，提供諸如模板、最佳實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的信息等。這種類型的PMO是項(xiàng)目的寶庫，其控制性較弱。

控制型：在支持型的基礎(chǔ)上，增加了更多的高端支持如項(xiàng)目管理的框架和方法論，專門的模板、格式、工具等。它的控制性更強(qiáng)。

指導(dǎo)監(jiān)督性：這類型的PMO是可以直接管理管理項(xiàng)目的。

2、基于項(xiàng)目的組織（PBO）

PBO（Project Based Organizations）是第五版PMBOK出現(xiàn)的新詞語，它是一種組織里臨時建立的系統(tǒng)組織，我們常說的三類型組織（職能型、矩陣型、項(xiàng)目型）都可以建立PBO，以減輕“等級制度和衙門主義hierarchyandbureaucracy“對項(xiàng)目的不良影響。PBO以職能方式支持項(xiàng)目，它可能在整個公司內(nèi)（如電信、油氣、建筑、咨詢、專業(yè)服務(wù))或多企業(yè)聯(lián)合體等等。

3、組織項(xiàng)目管理（OPM——Organizational Project Management）

第五版PMBOK提到了“組織項(xiàng)目管理OPM”的概念。它是一種融合項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目組合管理以及組織“賦能實(shí)踐”（enablingpractices）的組織戰(zhàn)略執(zhí)行框架，目的是連續(xù)地可預(yù)見性地交付組織策略，以產(chǎn)生更好的績效，更好的成果，以及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。“組織項(xiàng)目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model OPM3）”是來檢驗(yàn)并提高企業(yè)的項(xiàng)目管理過程能力。

其實(shí)第五版PMBOK第一章的改動也是比較大的，例如把“事業(yè)環(huán)境因素”移到了第二章里，因?yàn)樗恰敖M織”內(nèi)容的一部分。這個改變是非常合理的，同時與“組織過程資產(chǎn)”一同配合與比較。解決了以往很多初學(xué)者的困惑，它明明是介紹企業(yè)組織的內(nèi)容，為甚么放在第一章。

個人以為這種改變還是不夠的，或許把“項(xiàng)目生命周期”移到第一章，而把和“組織”相關(guān)的內(nèi)容單獨(dú)作為第二章更好。 

（本文參考：老馬克的PMP”）