稻盛和夫，1932年出生于鹿兒島，27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera，2001年世界500強451位），52歲創(chuàng)辦第二電電（現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司,2011年世界500強214位）。

1983年，日本京都一部分青年企業(yè)家邀請稻盛和夫向他們傳授其經(jīng)營知識和思想，而自發(fā)成立的一個非營利性組織。

2010年，稻盛和夫出資與曹岫元等幾位中國企業(yè)家一同發(fā)起，創(chuàng)建了稻盛和夫（北京）管理有限公司。隨后，稻盛和夫經(jīng)營研究中心（即盛和塾），開始在中國部分省市逐漸落地。

 重慶恒動事業(yè)有限公司董事長梁國秀跟隨重慶盛和塾到四川海底撈餐飲股份有限公司參觀后，結(jié)合在盛和塾學習到的管理哲學，決定要對自己的企業(yè)做什么？

然而，怎么做？這位征戰(zhàn)商場幾十載的企業(yè)家被難住了。直到六月份，看到自己的孩子回家過暑假，梁國秀一下知道該做什么了！梁國秀和當老師的先生一番商量，決定把廠里的農(nóng)民工子女召集在一起，輔導他們學習。

 一開始，梁國秀不知道自己這么做對不對，但在丈夫的鼓勵下，“我們教小一點的孩子學寫字，輔導大一點的孩子寫作文”，后來還組織孩子們參觀企業(yè)，體會父母工作的艱辛。結(jié)果，“孩子們回家后，給父母熬粥，替勞累一天的父母打洗腳水，一些孩子還寫了感恩父母的小作文”，很多為人父母的職工都感動的落淚。那段時間，員工干活更帶勁兒了，而梁國秀知道，這種效果，顯然不是給員工漲點工資就能達到的。

 梁國秀的案例，讓我感悟頗深。人的工作都是為了滿足生活的最基本需要，而這生活基本需要的背后隱藏的是員工的父母、孩子。如果作為企業(yè)管理者，能為員工的家人做些有意義的事，想來比給員工加薪、升職都來得有意義、更具激勵性。 

可我們作為管理者往往忽略了這些深層次的人性需求，員工遲到了，罰款；員工請假，不批；員工積極性不高，加薪、實行績效管理等等，我們一直在和員工的基本需求背道而馳。有人講，企業(yè)家就是周扒皮，員工就是奴隸，有這種現(xiàn)象怪只怪我們的企業(yè)家和管理者們，錯在我們自己的。我們從未反省，我們忽略的，卻是員工最需要的，最有管理收益的。

就像阿里巴巴集團推出30億元的“iHome”置業(yè)貸款計劃，并投入5億元成立教育基金，解決員工子女的學前和小學教育問題，阿里巴巴還將給基層員工發(fā)放超過4千萬元的一次性物價和子女教育補貼。這一攬子職工最基本的生活保障福利，才是員工們最需要的，帶給了員工們無盡的“幸福感”，才能真正提高員工的能動性、創(chuàng)造力，我堅信這將會給阿里巴巴帶來一個新的騰飛。

稻盛和夫認為企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技術(shù)，只要有這三項要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。這種重視來源于他自己的親身經(jīng)歷，稻盛和夫不算是個常規(guī)意義上的聰明人，初中、高中、大學考試經(jīng)常不及格，原本的理想是當一個醫(yī)生，可是現(xiàn)實卻只能到陶瓷廠打工。陶瓷廠瀕臨倒閉，稻盛和夫卻呆在實驗室拼命研發(fā)，高度的關(guān)注和毅力，使他在既無知識經(jīng)驗、又無設備的情況下搞出了世界領先的產(chǎn)品發(fā)明，挽救了陶瓷廠。親身經(jīng)歷使稻盛和夫明白人才所發(fā)揮出來的巨大潛能，對于他而言，堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。

  多數(shù)中國企業(yè)家，在一味的用加薪來滿足員工、激勵員工，但人的私欲是無止境的，企業(yè)最終還是管不好。在國學盛行的當今，中國的企業(yè)家和HR從業(yè)者們該幡然醒悟了，我們需要懷有人愛之心，懂得付出必定有回報，去培養(yǎng)員工、感化員工、教會他們做人的道理，這也是盛和塾提倡的“自利利他”精神。