文/錢科宇

導讀

   管理者應對工作的結果負責，要有承諾，不歸責于外，不找任何借口，積極主動是態(tài)度和意愿的問題，如果這些已經(jīng)都不是問題，下一步我們就要探討如何才能把工作做好，以兌現(xiàn)承諾，也就是方法的問題。前兩篇我們探討了方法一和方法二，本篇繼續(xù)方法三。

方法三、學會授權，才能“要事優(yōu)先”

【案例：誰動了我的方便面】

公司的訂單多得工人忙不過來，大多數(shù)工人經(jīng)常加班。有時候加班太晚了，為了照顧工人，幾位廠長就買了方便面發(fā)給加班的員工，然后第二天到財務科報銷。

許總最近發(fā)現(xiàn)拿來簽字的方便面報銷憑據(jù)每天不斷，而且數(shù)量很多，似乎那些加班不是很晚的員工也領了方便面。

發(fā)票都到了面前，到底是簽還是不簽呢？

以下是許總和中層劉廠長和邢經(jīng)理的對話。

許總：“劉廠長，工人最近加班比較多吧？”

劉廠長： 是啊，最近趕訂單，年前一定要交貨的，這個您是知道的。”

許總：“那么發(fā)方便面是怎么個發(fā)法，有沒有什么制度和規(guī)定？”

劉廠長：“我們和行政部邢經(jīng)理打過招呼的，每天晚上按照加班的人數(shù)發(fā)方便面，第二天把發(fā)票交給邢經(jīng)理確認，這個他也是知道的?！痹S總找來了邢經(jīng)理。

許總：“邢經(jīng)理，方便面的發(fā)票你是看過了才交給我簽字的？”

邢經(jīng)理“是的，我是先看過的，按照財務規(guī)定，有您簽了字才能報銷?！?/span>

許總：“購買和發(fā)放的數(shù)量，你是怎么掌握的？”

邢經(jīng)理：“根據(jù)劉廠長報來的加班人數(shù)，我想廠長報來的數(shù)字總是沒問題的吧。”

許總：“你能不能確定是準確的？如果發(fā)多了應該由誰負責呢？”

邢經(jīng)理：“我想應該不會吧?！?/span>

許總：“做工作可不能想當然！”

邢經(jīng)理：“您說的是，那我應該怎么做呢？”

小小一盒方便面，本來無需總經(jīng)理這么較真，即便是一年到頭每天吃，能花得了多少錢？然而這里要體現(xiàn)的不是方便面，而是管理者的思維方式。

如果老板對大小事都了如指掌，這樣的老板是天才，這樣的老板太辛苦，企業(yè)家如果這么辛苦，誰還愿意當？難怪賺錢、轉行、投資、移民成為大多數(shù)老板最終的發(fā)展路徑，而“富二代”們再也不愿意繼承父輩的衣缽。

事無巨細都要親自過問，這是很多老板“負責任”的工作方式。給這三個字加上引號是因為這樣做撿了芝麻丟了西瓜。高層最應該做的是考慮戰(zhàn)略和決策問題，高層如果花時間關注小事，小事辦好了，大事沒有做，就會使成本大到無法估量。

邢經(jīng)理問許總“怎么辦”，許總是不可以回答的，最正確的答復是：邢經(jīng)理，那你看應該怎么辦？”把這只“猴子”踢還給下屬。

高層要做到要事優(yōu)先，授權是最好的辦法。把非決策性問題交給下屬去思考、去辦。

授權不容易做，就和前面所說的做計劃一樣，大部分管理者授權之后發(fā)現(xiàn)結果很糟糕，完全不是自己想要的，吃過一兩次虧之后，干脆還是自己干吧。

這是因為缺乏正確的授權方法。正確的授權共包括以下五個部分。

（1）預期成果。雙方都要明確并且完全理解最終想要的結果。

許總的想法是：方便面應該買，對工人是一種應有的關心，但是不能發(fā)得不合理，給不該拿的也拿了，這不是幾塊錢的事，而是對加班到很晚該拿的人不公平，所以非但要發(fā)，還要發(fā)得合理。

而從案例的對話看，邢經(jīng)理只是傳遞了一張發(fā)票，并沒有意識到方便面背后的道理。如果雙方溝通不充分，下一次邢經(jīng)理很可能會對廠長說：“以后要對方便面進行控制，這是許總的意思。”那就完了，這樣會造成員工認為領導太摳門，引發(fā)雙方的對立情緒。

要向邢經(jīng)理授權，許總首先要讓對方了解自己的真實意圖，并達成共識，這樣才能使邢經(jīng)理在向下傳達時不至于走樣。

（2）指導方針。確認適用的發(fā)放標準和方式，一定要有明確的規(guī)定。

請邢經(jīng)理制訂一份發(fā)放方便面的時間標準和發(fā)放方式，譬如，加班到九點鐘者才能領取方便面，并且不應該讓廠長親自去買，而是行政部統(tǒng)一購買后，由各班組長來領取并簽字。

（3）可用資源。告知可以使用的資源來取得所預期的成果。告知邢經(jīng)理，下次申購方便面時，只需要到財務部憑廠長的申請領取款項即可，不需要再找許總親自簽字，并同時知會財務部知曉此事。

（4）責任歸屬。制訂成果評估標準，并制定評估的具體時間。告知邢經(jīng)理方便面的發(fā)放總數(shù)和人事部提供的當月加班到九點的總人次應相符，以此作為衡量邢經(jīng)理此項工作是否合格的標準。

（5）明確獎懲。明確地告訴他應該承擔的職責。

根據(jù)第二項的時間標準和第四項的人次標準，發(fā)放的數(shù)量如果超量，邢經(jīng)理就要承擔一定比例的經(jīng)濟損失。

以上五條在獲得邢經(jīng)理的認可之后，許總就能把此事交給下屬去辦，然后做自己的“要事”了。

也許有人說：這么麻煩，還不如我自己做了得了。對此想法，有三點供參考：

第一，授人以魚不如授人以漁。把方法教給下屬，付出一次時間，以后長期受益。

第二，職責分明，該誰做就誰做，分工職責是原則性問題，不能打亂。

第三，雖然有五個步驟，但其實只要思路清晰，溝通總共需要半小時，還是比許總親自去辦快得多。

事必躬親者認為別人做事我不放心，所以事事不放心、不放手、不放權，因此他能夠管理的面很窄，這不是管理者應有的正確思維。

卓越的管理者能通過有效授權讓下屬們都“動起來”，這樣自己才有時間“要事優(yōu)先”。

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