文/錢科宇

    績效考核，是公司對員工工作成效的評價方法和獎罰機制，參與績效考核的對象上至總經(jīng)理、下至普通員工，各家公司不盡相同。

筆者培訓(xùn)過一家企業(yè)，所有副總以上都不考核，名曰穩(wěn)定軍心，實為回避問題。如果業(yè)績都很過硬，就不會影響收入，何來軍心不穩(wěn)的可能？此舉就是掩耳盜鈴。

    還有更多的企業(yè)，績效考核方案是人力資源部負(fù)責(zé)人做的。最后由總經(jīng)理簽字確認(rèn)?？偨?jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)就由董事會決定。但當(dāng)總經(jīng)理就是公司的老板時，那誰給他制定考核標(biāo)準(zhǔn)？

    老板會說：如果我的績效不好，我是最直接的受害者，我的損失何止幾千幾萬，難道還要考核我，豈不是多此一舉浪費時間？

如果考核的目的只是為了扣錢，那上述的話是成立的。但績效考核的意義遠(yuǎn)不止于此。

    首先，績效考核項的設(shè)置，是幫助總經(jīng)理梳理出公司整體的年度工作重點，制定目標(biāo)、并把目標(biāo)進(jìn)行量化和可視化，對主要工作方向進(jìn)行鎖定，否則容易朝令夕改，會讓下屬無所適從。

    其次，總經(jīng)理有了目標(biāo)，才可能科學(xué)地分解得出下屬應(yīng)有的目標(biāo)。制定公司整體的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制定應(yīng)該自上而下。無上游，何來下游？

    其三，到了期末，有了考核結(jié)果，要把目標(biāo)和實際進(jìn)行對比，進(jìn)行“P-D-C-A”。如果沒有考核，就不知道具體的差距有多少，即便知道問題是出在哪里，但因為沒有明確的數(shù)值，也很難確定進(jìn)行改善所需的工作量和投入，不利于下一期的工作規(guī)劃。

    對總經(jīng)理既是老板的二合一身份的績效考核，考核的結(jié)果并不用于兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獎罰，而是要對公司運營管理情況進(jìn)行全面地反饋，及時調(diào)整，保證以后做得更好。

    中小企業(yè)的老板，常常模糊了董事長和總經(jīng)理的崗位職能界限，也不清晰總經(jīng)理應(yīng)該如何當(dāng)。我常問老板一句話：“如果您聘請了一位職業(yè)總經(jīng)理，像您現(xiàn)在一樣的方式管理整個公司，您滿意嗎？所以，您對自己這個總經(jīng)理打幾分？有沒有一個科學(xué)的評價體系？”

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