文/錢科宇

一：建立崗位績效評估的標(biāo)準(zhǔn)

很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書， 也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定， 這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時候被動應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆， 使得經(jīng)理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作， 反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)， 這樣的操作， 怎么可能保證績效管理制度被執(zhí)行好? 在操作過程中， 信息不對稱， 考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解， 考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。

二：制定清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃

廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中的角色及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進(jìn)行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。一般來說.績效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展， 控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績效考核與公司當(dāng)前以及未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實(shí)施計(jì)劃。

三：加強(qiáng)溝通

眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響， 在具體的評估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出， 評價標(biāo)準(zhǔn)模糊， 帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主觀的意志和個人喜好設(shè)計(jì)。且整個體系缺乏科學(xué)性， 難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與， 很少人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)， 更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)， 無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見， 也都不大會提出來。

四，除了強(qiáng)調(diào)結(jié)果，更要管理過程

觀察當(dāng)今商業(yè)社會，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時候，注重強(qiáng)調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營企業(yè)因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達(dá)到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

五：培養(yǎng)中層管理者的管理技能

大多數(shù)民營企業(yè)的管理人員對績效管理的理解及技能還有待于進(jìn)一步提高?？冃Ч芾磉^程是對管理者管理技巧考驗(yàn)的過程，民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實(shí)踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。

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