文/錢科宇

    老吳是公司元老，工作勤奮任勞任怨，忠誠(chéng)度很高，就是能力差了一點(diǎn)，所以工作成效總是難以滿足領(lǐng)導(dǎo)的期望。

大李是生產(chǎn)部骨干，技術(shù)能力過硬，不過有點(diǎn)居功自傲，平時(shí)常有不服從領(lǐng)導(dǎo)管理的事發(fā)生。

小孫是業(yè)務(wù)部骨干，公司一半的銷售額都來自于他，不過讓領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心的是，他明年會(huì)不會(huì)跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。

到了年終分配，難題就來了。

如果拉開差距，恐怕有人不服，春節(jié)過后就會(huì)離職，可如果不拉開距離，另一部分人也會(huì)意見很大。

以上三個(gè)人分別代表態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)，如何衡量這三者與收入的關(guān)系？

有態(tài)度，沒能力，貢獻(xiàn)度有限，客戶向企業(yè)要的是成果而不是態(tài)度，企業(yè)當(dāng)然也要向員工要成果，才能滿足客戶的需求，才能維持企業(yè)的生存發(fā)展。

有能力，沒態(tài)度，工作貢獻(xiàn)甚至不如前者，甚至?xí)鸱醋饔?。能力只有轉(zhuǎn)化為成果。

有銷售業(yè)績(jī)，也不見得全面，因?yàn)槠髽I(yè)除了要銷售額，還要業(yè)績(jī)的含金量、對(duì)其他部門的配合度、對(duì)公司整體發(fā)展是否有利等因素。

理論上應(yīng)該是這樣的。但對(duì)于不同的崗位，這三者的側(cè)重點(diǎn)又有所不同。有的崗位側(cè)重態(tài)度，比如門衛(wèi)；有的崗位側(cè)重能力，比如工程師；有的崗位側(cè)重業(yè)績(jī)，比如銷售、生產(chǎn)、采購。因此“工作目標(biāo)”根據(jù)不同的崗位設(shè)定為“業(yè)績(jī)指標(biāo)”、“態(tài)度指標(biāo)”和“能力指標(biāo)”，比例各不相同。

這是目標(biāo)管理的重要理念：員工的工作成果是否達(dá)成公司預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)是衡量員工好壞的最主要標(biāo)準(zhǔn)。

沒有目標(biāo)績(jī)效管理，就沒有對(duì)人、事的衡量，分配也就成了難題。

所以年度分配遇到難題，是年初缺乏目標(biāo)與績(jī)效規(guī)劃。

今年的難題，不要到明年繼續(xù)發(fā)生。

銷售、生產(chǎn)、采購，一切的工作都需要做好目標(biāo)管理，每一個(gè)崗位都要設(shè)定目標(biāo)績(jī)效。

年初做好目標(biāo)績(jī)效規(guī)劃，是總經(jīng)理的最重要的工作，沒有之一。

分配是一種杠桿，績(jī)效是一種導(dǎo)向，不管給多給少，不能含糊其辭，要能言明依據(jù)和準(zhǔn)則，才能撬動(dòng)員工心中的潛能、導(dǎo)出公司需要的成果。

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