一、目標設定不到位

很多企業(yè)只會設定一項目標：銷售額。而其他目標都被忽略了。

彼得德魯克說過：“一個重要領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視?！比绻a(chǎn)能、人力資源、采購、財務預算、管理改進以及學習發(fā)展方面缺少目標。就無法支持銷售額的完成。最后的結(jié)果就是：銷售部背負著目標努力開發(fā)市場，結(jié)果訂單回來了，但是產(chǎn)能跟不上、質(zhì)量跟不上、人手跟不上，最后影響的還是銷售額。

公司目標必須科學、合理、完全地分解到每一個部門。目標需要具有協(xié)同性、系統(tǒng)性。

還有個更嚴重的問題是：財務目標常常被忽略，今年會賺多少，各項財務指標要到年底看到結(jié)果才知道，完全屬于“腳踩西瓜皮、滑到哪里算哪里”。

因為規(guī)模效應、邊際效應等原因，銷售目標和利潤目標密切相關并且互相影響，所以財務目標要和銷售額目標制定同步，因為銷售額是為了滿足利潤目標。滿足財務要求的銷售目標才是有意義的。

目標設定的工具有“平衡計分卡法”、“重點工作領域法”；目標分解的工具有“直接分解法”、“問題分析
法”等。
 

   二、步驟分解不到位

制定目標之后，第二個步驟不是排計劃，而是“分析問題”，只有找到了最關鍵的問題，并且把它解決，才有可能達成目標。問題分析的工具有“5W法”、“情景再現(xiàn)法”等。

第三個步驟是依然不是排計劃，而是“策略研討”。策略研討需要所有部門的主管參與。這個過程的目的是讓大家對“為什么做、誰做、怎么做”達成共識，避免在后續(xù)的工作中各行其是，部門缺乏協(xié)同。

策略研討的工具有“頭腦風暴法”、“六頂思考帽”等。

第四個步驟才是“制定計劃”。
 

三、計劃管理不到位

計劃管理有三大誤區(qū)：

一，計劃讓員工自己定，從下往上匯報，這樣很容易造成計劃內(nèi)容與目標不相關，很多工作都是局部考慮，而不是整體考慮。因此計劃的設置應該是自上而下的。

二，計劃的制定不嚴謹。填寫計劃內(nèi)容表格不規(guī)范，比如“計劃在本月內(nèi)聯(lián)系A公司王部長”這樣的寫法毫無意義，因為沒有具體的描述目的與成果，期末就無法檢驗其效果，就是流于形式的計劃，這樣的計劃再多，堆積在一起仍然對目標的達成毫無幫助。

    三，過程的控制不嚴格。計劃管控靠不斷地核對、檢討與改善，因此每周一次高效的計劃會議是必須的，然而很多會議卻是爭論不休、推諉責任、或者領導一言堂，導致毫無成果。

        綜上所述，目標設定是系統(tǒng)工程，目標管理是具有基于很多管理工具的專業(yè)技能，一項不專業(yè)、又缺乏足夠重視的工作，是不可能有成效的。

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